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Fachbereichsarbeit
Unternehmensführung

Universität, Schule

HLT Bludenz

Note, Lehrer, Jahr

1, Koholzer, 2013

Autor / Copyright
Lisa R. ©
Metadaten
Preis 10.50
Format: pdf
Größe: 0.23 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern
ID# 42984







Fachspezifische Themenstellung

im Prüfungsgebiet

Hotelmanagement


Höhere Lehranstalt für Tourismus


Unternehmensstrategie im Hotel


Themenstellung:

Die strategische Ausrichtung ist für Hotelbetriebe ein entscheidender Erfolgsfaktor. Welche Grundausrichtungen bei der Planung von Unternehmensstrategien gibt es? Wie kann die Strategie anhand der Produkt-Markt-Kombination geplant werden? Welche Abhebungsstrategien gibt es? Was für Internationalisierungsstrategien gibt es? Was sind Kooperationsstrategien? Welche Vor- und Nachteile haben die Möglichkeiten der Strategieplanung? Dies soll anhand eines praktischen Beispiels dargestellt werden.


Inhaltsverzeichnis

1.     Vorwort

2.     Strategien der unternehmerischen Grundausrichtung

2.1.   Wachstumsstrategien

2.2.   Stabilisierungsstrategien

2.2.1. Halte- bzw. Normalstrategien

2.2.2. Konsolidierungsstrategie

2.3.   Schrumpfungsstrategie

3.     Strategien der Produkt-Markt-Kombination

3.1.   Marktdurchdringung

3.2.   Marktentwicklung

3.3.   Produktentwicklung

3.4.   Diversifikation

4.     Abhebungs- und Ausweichstrategien

4.1.   Kostenführerschaft

4.2.   Differenzierung

4.3.   Nischenstrategie

5.     Internationalisierungsstrategien

5.1.   Definition Internationalisierung

5.2.   Die 5 Fragen der Internationalisierung

6.     Kooperationsstrategien

6.1.   Definition Kooperation

6.2.   Strategische Allianzen

6.3.   Franchising

6.4.   Joint-Ventures

7.     Vor- und Nachteile der strategischen Planung

8.     Grafische Zusammenfassung

9.     Nachwort   

10.  Quellenangabe


1.    Vorwort

Das Ziel dieser Arbeit ist es, mir einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten der strategischen Planung in einem Hotel zu verschaffen. Hotelmanagement ist ein Fach, das sehr viele Themen umfasst und somit viele Möglichkeiten zur Auswahl bietet. Nach langem Überlegen habe ich mich für das Thema der Unternehmensstrategie entschieden, da es ein Gebiet darstellt, das durchaus für viele Menschen interessant ist und auch nicht nur in der Hotellerie anwendbar ist.

Es gibt unzählige Formen der strategischen Planung, doch ich habe mich in meiner Arbeit auf die – aus meiner Sicht – wichtigsten und lukrativsten Gebiete beschränkt. Obwohl ich mir Mühe gegeben habe, den Inhalt so zu formulieren, dass er auch für Menschen ohne Basiswissen gut verständlich ist, war dies nicht immer zu 100% möglich. Als kurzen Einstieg in meine Arbeit habe ich einen Überblick über die grundlegenden Methoden der strategischen Planung gegeben.

Im Anschluss wurden die von mir gewählten Themen vertieft; es folgt die Produkt-Markt-Matrix, die bereits im Jahre 1966 von dem russischen Wirtschaftswissenschaftler Igor Ansoff entworfen wurde. In dieser Matrix wird aufgezeigt, wie man verschiedene Wachstumsstrategien in die Praxis umsetzen kann. In weiterer Folge wurden Abhebungs- bzw. Ausweichstrategien behandelt; sie erklären, wie sich ein Hotel durch Differenzierung, Kostenführerschaft oder eine Nische erfolgreich von der Konkurrenz abheben kann.

Darauffolgend: die Internationalisierungsstrategien. – Vorab erfolgt eine kurze Definition des Wortes „Internationalisierung“. Danach wird erklärt, welche 5 Fragen vor einer Internationalisierung behandelt werden müssen bzw. welche Grundüberlegungen anzustellen sind, damit man auf dem internationalen Markt bestehen kann. Der letzte Teil der Arbeit handelt von Kooperationsstrategien – hier wurde erläutert, was Kooperation überhaupt heißt und wie man sie auf unterschiedlichste Art und Weise verwirklichen kann.

Verschiedenste Arten der strategischen Planung wurden von Punkt zu Punkt theoretisch erfasst und wenn möglich, mit aktuellen praktischen Beispielen unterstrichen. Zu guter Letzt habe ich eine Gegenüberstellung von den Vor- bzw. Nachteilen einer strategische.....[Volltext lesen]


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3.    Strategien der Produkt-Markt-Kombination (Marktfeldstrategien)




3.1. Marktdurchdringung – alter Markt, altes Produkt

Bei der Marktdurchdringung werden die aktuellen Tätigkeiten intensiviert. Die Idee dieser Strategie besteht darin, mit der derzeitigen Produkt- bzw. Leistungspalette den bestehenden Markt auszubauen. Dies geschieht durch den effizienteren Einsatz von Marketinginstrumenten – verstärkte Werbung, attraktivere Preispolitik, Verkäuferschulungen etc.

Die Produkte werden am Markt stärker positioniert und somit wird der Absatz bei der bisherigen Kundschaft erhöht und zusätzlich werden Nichtkäufer überzeugt bzw. Käufer von Konkurrenzprodukten gewonnen. Das Hauptziel der Marktdurchdringung ist die Erhöhung des Marktanteils. Sie birgt nur geringes Risiko, da man sich aus den bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten bedienen kann.

Das Wachstum ist meist jedoch begrenzt – wenn der Markt gesättigt ist, muss die Strategie gewechselt werden. Folgende praktische Ansätze sind denkbar:

·           Gewinnung von zusätzlichen Buchungen der eigenen (Stamm)Gäste des Hotels, beispielsweise durch die Ausgabe von Kundenkarten mit Preisvorteilen

·           Gewinnung von Gästen der gleichen Zielgruppe, die bisher noch nicht am Hotelstandort waren, beispielsweise durch intensivere PR-Arbeit und Werbung in Zusammenarbeit mit Hotel-Kooperationen und Tourismusorganisationen.

·           Gewinnung von Gästen der konkurrierenden Hotels, beispielsweise Key-Accounts durch bessere Vertragskonditionen bei einem vereinbarten Mindest-Buchungsvolumen

3.2. Marktentwicklung – neuer Markt, altes Produkt
Das Ziel der Marktentwicklung ist es, mit einem alten Produkt in einem neuen Markt Fuß zu fassen. Hierbei versucht das Unternehmen, die Zielgruppe für bestehende Produkte durch Erschließung neuer Marktsegmente bzw. neuer geografischer Regionen zu vergrößern.

Die neuen Märkte werden primär durch intensivere Vertriebspolitik und Vermarktungsanstrengungen erschlossen. Diese Strategie eignet sich für Unternehmen, die ihre Kompetenz und Philosophie auf ein spezifisches Produkt und nicht einen Markt ausgerichtet haben. Das Risiko ist durch die notwendige Expansion allerdings größer als bei der Marktdurchdringung.

Beispiel: Ein Hotel versucht an einem Geschäftsstandort die schlechte Auslastung an Wochenenden durch das Angebot von Kurzurlauben zu verbessern.

Ein Stadt-Hotel in zentraler und verkehrsgünstiger Lage mit attraktiver Angebotsgestaltung könnte die für den Standort neue und wachsende Gäste-Zielgruppe der Low Cost Airlines erschließen durch z.B. Verlinkung und Buchungsmöglichkeit auf der Homepage der Airline.

3.3. Produktentwicklung – alter Markt, neues Produkt
Bei der Produktentwicklung ist es das Ziel des Unternehmens, mit gänzlich neuen Produkten und Dienstleistungen einen bereits bestehenden Markt zu bedienen und zu bearbeiten. Im Gegensatz zur Marktdurchdringungs- und Marktentwicklungsstrategie fordert diese Form der Strategie deutlich höheren personellen und finanziellen Einsatz, d.h. auch eine erhöhte Risikobereitschaft.

Beispiel: Ein familienfreundliches Hotel bietet zur nächsten Saison erstmalig ein Animationsprogramm für Kinder und einen hoteleigenen Kindergarten an.

Echte Innovationsprodukte sind allerdings eine Rarität.

Es existieren nur sehr wenige, die für den Gast eine wirkliche Neuheit darstellen. Meist handelt es sich um Imitationsprodukte, sogenannte „Pseudo-Neuheiten“, die lediglich für das Hotel eine Innovation darstellen, nicht aber für den Markt. Innovative Angebote haben einen maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg, und zwar aus folgenden Gründen:

·           Kundenabwanderung wird verhindert und Kun.....

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Es können somit Synergieeffekte erzielt und zusätzliche Umsatz- und Gewinnpotenziale erschlossen werden.

Beispiel: Der Accor-Hotelkonzern hält neben seinen aufgezeigten Einzelmarken in allen Hotelkategorien zahlreiche und maßgebliche Beteiligungen an führenden Unternehmen, die dem Hotelkonzern im Tourismusmarkt vor- bzw. nachgelagert sind, wie Reisebüros, Reiseveranstalter, Autovermieter, Kreuzfahrtreedereien, Golfplätze, Themenparks und Kurzentren.

·         Laterale Diversifikation: das Unternehmen verlässt seinen angestammten Geschäftsbereich und betätigt sich auf völlig fremden Geschäftsfeldern. Die laterale Diversifikation ist die ganz klar die risikoreichste und mit Abstand die Strategie mit den meisten Misserfolgen.

Die laterale Diversifikation wird aufgrund dessen nur sehr selten in der Hotellerie angewendet. Andererseits engagieren sich branchenfremde Unternehmen im Hotelsektor, z.B. das Industrieunternehmen Dr. Oetker Konzern mit der Oetker Hotel Collection.

4.    Abhebungs- und Ausweichstrategien



4.1. Kostenführerschaft – Fokus auf Preis (Preis-Mengen-Strategie)
Die Devise der Kostenführerschaft ist: „Preiswerter sein als die Konkurrenz.“ Im Bereich Hotellerie ist die Preis-Mengen-Strategie untrennbar mit der Low-Budget-Hotellerie verbunden. Ein Low-Budget-Hotel kann definiert werden als ein Hotel mit reduziertem Serviceangebot und Tarifen, die ungefähr 30-50 % unter dem Preisniveau von Hotels mit vergleichbarer Zimmerqualität liegen.

Beispiele für derartige Hotelketten:

Hotelkette

Anzahl der Hotels

Konzernzugehörigkeit

Ibis

86

Accor

Etap

68

Accor

Motel One

29

Motel One

B&B Hotels

34

Groupe B&B Hotels

Formule 1

8

Accor

All Seasons

6

Accor

A&O Hotels

13

A&O Hotels & Hostels

Meininger

8

Meininger-Gruppe


Häufig werden Budget Hotels im Rahmen der horizontalen Diversifikation (siehe 3.4.) von internationalen Hotelketten betrieben.
Im Prozess der Produkt- und Preispolarisierung in Hoch- und Niedrigpreissegment werden dieser Form von Strategie gute Zukunftschancen eingeräumt und zwar aus folgenden Gründen:

·           Low-Budget-Hotellerie kann durch flächendeckende Präsenz in den Großstädten mit einer zunehmenden Zahl von markenloyalen Gästen rechnen

·           Designorientierte Low-Budget-Hotels besetzen eine strategische Lücke und sprechen zusätzliche Zielgruppen an: „Viel Design für wenig Geld“, so der Slogan der Design-Hotelkette „Motel One“

·           Budget Hotels sind auch für Familien äußerst attraktiv: es übernachten i.d.R. bis zu zwei Kinder unter 14 Jahren im Zimmer ihrer Eltern kostenlos

·           Bei Geschäftsreisen kommen im Rahmen von Einsparungsprogrammen der Reisekosten strenge Reiserichtlinien zur Anwendung, denen ein Downgrading .....

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Eine zentrale Aufgabe für das Hotel ist es einen „USP-Faktor“ aufzubauen (unique selling proposition Faktor). Mit diesem Faktor wird das Hotel im Konkurrenzumfeld als alleinstehend, einmalig und unverwechselbar dargestellt bzw. profiliert.
Wichtig ist: der USP Faktor eines Hotel muss permanent vorhanden sein und darf keine flüchtige Modeerscheinung sein – zudem muss er vom Gast wahrgenommen, als solcher definiert und wertgeschätzt werden.

Daraus folgt: Der Gast bestimmt den USP Faktor, nicht der Hotelier.
Das Bestehen eines USP Faktors

·           erhöht die Chance zur Stammkundenbindung

·           reduziert die Werbekosten, z.B. durch verstärkte Weiterempfehlung

·           bringt dem Hotel eine gewisse Kontinuität, z.B. durch eine relativ stabile Nachfrage in konjunkturellen Abschwungphasen

·           bewirkt eine höhere Toleranz gegenüber Preisänderungen: moderate Preiserhöhungen lassen sich ohne erwähnenswerten Nachfragerückgang durchsetzen


Der Entscheidungsrahmen sowie der Handlungsspielraum für die Bildung von USP Faktoren sind generell weit gefasst. Er reicht von der Verkehrspräferenz (Bahnhofs- und Flughafenhotels) über die Landschaftspräferenz (Seehotel) bis zur Angebotspräferenz (Familienhotel, Hotel mit historischem Ambiente, Sterne-Koch, Golfplatz, Wellnessbereich).

Luxushotels z.B. verfolgen eine konsequente Differenzierungsstrategie. Es wird eine Vielzahl von einzigartigen Angebotskomponenten dargeboten, die das Preisniveau rechtfertigen. Dazu gehören die Exklusivität der Zimmerausstattung, Küche, Außen- sowie Innenarchitektur, persönlicher Service, Facilities etc.

Gegenüberstellung der zentralen Wesensmerkmale der Preis-Mengen-Strategie und der Präferenzstrategie:

Merkmale

Präferenzstrategie

Preis-Mengen-Strategie

Prinzip

Qualitätswettbewerb

Preiswettbewerb

Charakteristik

Hochpreiskonzept durch

·         Aufbau von Präferenzen

·         Eigenständige Positionierung

·         Entwicklung eines Markenimages

Niedrigpreiskonzept durch

·         Verzicht auf Aufbau von Präferenzen

·         Verzicht auf eigenständige Positionierung

·         Verzicht auf Markenaufbau

Zielgruppe

Qualitätskäufer; Markenkäufer

Preiskäufer

Wirkungsweise

Langfristiger Aufbau von Präferenzen, Entstehung eines Markenimages

Schnelle Wirkung, jedoch kein Aufbau von Präferenz/Image

Dominanter Bereich

Marketing

Einkauf, Beschaffung

Typischer Marketing-Mix

Dominanz von Leistungspolitik und Kommunikationspolitik

Durchschnittliches Leistungsangebot, aggressive Preispolitik, schwach ausgeprägte Werbung

Vorteile

Aufbau einer eigenständigen Marktposition, gute Ertragschancen

Geringe Investitionen in Leistungs- und Kommunikationspolitik, Ertragschancen bei kostengünstigem Einkauf und günstiger Gesamtkostenstruktur

Nachteile

·         Investitionen in Leistungs- und Kommunikationspolitik erforderlich

·         Langfristkonzept

·         Marktrisiko bei fehlenden Marketingvoraussetzungen

Durch Preiswettbewerb

·         Kein Aufbau von Präferenzen

·         daher austauschbar

·         Existenzgefährdung bei ruinösem Wettbewerb



4.3. Nischenstrategie – Special Interest-Hotellerie
Unter dem Begriff Special Interest-Hotels werden Hotels verstanden, die eine besondere Marktstellung dadurch erlangen wollen, dass sie sich auf eine einzelne Zielgruppe fokussieren und dieser Zielgruppe ein spezifisches .....

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Jedes Unternehmen muss jene Strategie bzw. Strategien wählen, die in seinen Augen Erfolg versprechen. Für welche Optionen der Internationalisierung sich ein Unternehmen entscheidet, hängt von den Zielen und der Unternehmensphilosophie ab.

5.2. Die 5 Fragen der Internationalisierung
In der Aussicht auf einen Aufbau eines Geschäfts im Ausland können Unternehmen Strategien formulieren. Internationalisierungsstrategien müssen so formuliert sein, dass Antworten auf die folgenden fünf Fragen enthalten sind:

·               Mit welchen Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen soll internationalisiert werden (Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien)?

·               In welche Zielmärkte soll internationalisiert werden (Zielmarktstrategien)?

·               Welche zeitlichen Aspekte sollen bei der Internationalisierung des Unternehmens beachtet werden (Timingstrategien)?

·               Wie will sich das Unternehmen in den Spannungsfeldern von Zentralisierung und Dezentralisierung sowie Standardisierung und Differenzierung bewegen (Allokationsstrategien)?

·               Wie will das Unternehmen seine internationalen Aktivitäten koordinieren (Koordinationsstrategien)?

Jeder Schritt der Internationalisierung sollte eine Antwort auf die fünf Fragen aufweisen können. Das Problem dabei ist, dass nicht jeder Internationalisierungsschritt bewusst unter strategischen Gesichtspunkten getroffen wird. Das Ziel eines Unternehmens muss es sein, anhand der fünf Fragen zu prüfen, ob die geplanten Schritte auch geeignet sind, Wettbewerbsvorteile aufzubauen, zu erhalten, zu pflegen, weiterzuentwickeln und auszunutzen.


5.2.1.   Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
In den Medien ist oft die Rede von spektakulären Fusionen – doch diese sind häufig nicht nur wirtschaftlich fragwürdig, sie sind keineswegs die einzigen Möglichkeiten, sich in fremden Märkten zu engagieren.

Unternehmen können z.B. Exporte tätigen, Lizenzen vergeben, Franchisesysteme aufbauen (siehe 6.), Joint Ventures bzw. Strategische Allianzen (siehe 6.) schließen, Minderheitsbeteiligungen erwerben oder Tochtergesellschaften gründen – der Weg ins Ausla.....

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Timingstrategien beinhalten jedoch auch die Frage, wie ein Unternehmen im Zeitablauf in mehrere Ländermärkte eintreten soll. Als Basisoptionen hierzu biete sich an:

·                      Wasserfallstrategie: Ein Unternehmen tritt sukzessive in andere Ländermärkte ein. Zunächst wird nur ein weiterer Ländermarkt neben dem Heimatmarkt bearbeitet, anschließend tritt es in einen zusätzlichen Ländermarkt ein und erweitert nach und nach die Zahl seiner Ländermärkte.

Vorteile dabei: ein Unternehmen hat zeitlich versetzten Bedarf an Ressourcen, es kann einen kalkulatorischen Ausgleich zwischen den Ländermärkten schaffen und vor allem von früheren Markteintritten lernen.

·                      Sprinklerstrategie: Ein Unternehmen betritt innerhalb eines kurzen Zeitraumes mehrere oder gar alle anvisierten Ländermärkte. Der wichtigste Vorteil hier liegt darin, dass in vielen Ländern First-Mover-Vorteile erzielt werden können.

Darüber hinaus ermöglicht die Sprinklerstrategie eine schnellere Amortisation der Fixkosten, sie erleichtert das Etablieren von Standards und verursacht Überraschungseffekte bei Konsumenten und Wettbewerbern.

5.2.4.   Allokationsstrategie
Allokation = Verteilung, Zuweisung. Die grenzüberschreitende Tätigkeit erfordert im Hinblick auf die Allokation Entscheidungen in Spannungsfeldern – Spannungsfelder zwischen Zentralisation und Dezentralisation. Damit ist gemeint: Ein Unternehmen kann seine Wertschöpfungskette unterschiedlich stark zentralisieren (konzentrieren) und dezentralisieren (streuen).

So werden in vielen Unternehmen so genannte downstream-Aktivitäten (Marketing, Verkauf, Kundendienst, etc.) eher dezentralisiert, d.h. sie werden in den Ländermärkten lokal ausgeführt. Upstream-Aktivitäten (Forschung, Entwicklung, Produktion) werden dagegen häufig zentralisiert und manchmal auch nur in der Muttergesellschaft durchgeführt. Zentralisation und Dezentralisation betrifft auch die Allokation von Entscheidungskompetenzen.

Ein internationales Unternehmen kann auch seine Leistungen unterschiedlich gestalten. Es kann seine Produkte bzw. Leistungen weltweit identisch (standardisiert) oder unterschiedlich (differenziert) anbieten. Gerade bei Standardisierungs– und Differenzierungsstrategien wurden in der Vergangenheit grobe Fehler begangen, da die Unternehmen die verschiedenen kulturellen Merkmale einzelner Länder außer Acht ließen weil sie z.B. fälschlicherweise annahmen, dass die Konsumentenwünsche überall identi.....

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Quellen & Links

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