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Case Task
Health and Human Development
P-HRMAB01-XX2-A03

University, School

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Grade, Teacher, Year

1,0 2017

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Hannah V. ©
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sternsternsternsternstern
ID# 83355







Fallaufgabe

Personalführung und –entwicklung“

P- HRMAB01- XX2- A03

30.12.2017

Inhaltsverzeichnis


1 Leitbild und Führung 1

1.1Leitbildauszug Klinikum Vest 1

1.2Situativer Führungsstil 2

1.3 Fach- und Sozialkompetenz 3

1.4 Kompetenzbereiche der Schlüsselqualifikationen 4

2 Diversity und Personalentwicklung 6

2.1 Definition Diversity 6

2.2 Personalentwicklungsmaßnahmen 6

3 Mitarbeitermotivation 8

3.1 Definition Motivation 8

3.2 Diskussion 8

4 Führung und Beurteilung 9

4.1 strukturiertes Mitarbeitergespräch 9

4.2 Fehler bei Beurteilung von Mitarbeiterleistungen 10

Literaturverzeichnis 12

1 Leitbild und Führung

Das Leitbild ist Bestandteil des grundlegenden Rahmens eines jeden Unternehmens. Es dient als eine Art Versprechen des Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2017a). Leitbilder repräsentieren den erstrebenswerten Sollzustand eines Unternehmens (vgl. Heister, 2013, S.56).

    1. Leitbildauszug Klinikum Vest

Die Einbindung einer Unternehmensstrategie, welches ein Leitbild darstellt, sichert dem Unternehmen eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Durch strategische Personalentwicklung sowie Beachtung von Mitarbeiterinteressen wird der Erfolg für die Zukunft gesichert (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S.1). Leitbilder sind gekennzeichnet durch eine längerfristige Planung und dienen der Erreichung festgelegter Ziele.

Im ersten Absatz formuliert das Klinikum Vest, dass sie einen situativen Führungsstil ausüben und es von hoher Bedeutung ist, dass ihre Mitarbeiter motiviert sind und sich weiterentwickeln wollen. Zudem setzen sie Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Achtung und Vertrauen zwischen den Mitarbeitern an oberste Stelle. Das Klinikum verfolgt damit das Ziel, dass Qualitätslücken beim Personal geschlossen werden, um so die Qualität und Effektivität der Arbeit zu sichern.

Zudem sollen Mitarbeiter durch Wertschätzung an das Unternehmen gebunden werden. Latente Leistungspotentiale der Mitarbeiter müssen erkannt und gefördert werden (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S.8f.).

Im zweiten Abschnitt des Leitbilds ist das Interesse des Klinikums erkennbar, die Flexibilität seiner Mitarbeiter zu erhöhen und damit das Ziel der gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit umzusetzen. Durch die Aussage, dass die Klinik auch Kritik von seinem Personal erwartet, öffnet sie damit eine Tür für die Mitarbeiter. Das Ziel der Mitarbeiterzufriedenheit hat hohe Pri.....[read full text]

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Führungskräfte passen den Führungsstil an eine konkrete Situation an. Sie handeln in Abhängigkeit von den Eigenschaften ihrer Mitarbeiter (vgl. Cesarz et al., 2015, S.12).

Ein Modell welches sich mit dem situativen Führen auseinandergesetzt hat, ist das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard. In dem 1969 entworfenen Modell greifen die beiden amerikanischen Forscher die zwei Dimensionen der Ohio- State- Studie auf. Sie orientieren sich an einem aufgaben- sowie einem beziehungsorientierten Führungsstil, der aber zusätzlich vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig ist.

Dieser kann unterschiedlich ausgeprägt sein und wandelt zwischen einem hohen Streben nach Leistung sowie einem geringen Wunsch nach Leistung. Entsprechend der Entwicklung eines Mitarbeiters ist die Anwendbarkeit verschiedener Führungsstile möglich. Passt sich eine Führungskraft an diese Entwicklung seines Mitarbeiters an, so ergeben sich nach Hersey und Blanchard vier Führungsstile:

  • telling“: niedriger Reifegrad des Mitarbeiters, der Vorgesetzte gibt klare Anweisungen autoritärer Führungsstil

  • selling“: Reifegrad leicht fortgeschritten, Strukturen klar vorgegeben aber Entscheidungen werden mit Mitarbeitern besprochen

  • participating“: mittlerer bis hoher Reifegrad, Ziele werden festgelegt, gemeinsame Entscheidungsfindung, Beziehung zum Mitarbeiter wichtig

  • delegating“: hoher aufgabenrelevanter Reifegrad, Verantwortung und Durchführung obliegt Mitarbeiter

Eine Führungskraft hat nach dem Modell von Hersey und Blanchard dabei zwei Aufgaben zu bewältigen, Führen und Entwickeln (vgl. Cesarz et al., 2015, S.18ff).

Schaut man sich erneut den Leitbildauszug aus Aufgabe 1 an, so lässt sich erkennen, dass der vorgestellte Führungsstil eine Möglichkeit bietet, die aufgeführten Ziele des Klinikum Vests zu erreichen. Übergibt man einem Mitarbeiter eine neue Aufgabe, ist dieser hoch motiviert hat aber wenig Erfahrung. Hier wäre der Führungsstil des „tellings“ angebracht. Mit steigender Weiterentwicklung, dem Reifegrad des Mitarbeiters, steigt auch dessen Wunsch sein Wissen miteinbringen .....

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Aus diesem Grund ist für Unternehmen heute wie damals von großer Bedeutung Fachpersonal in seinen Reihen zu haben. Zusätzlich hinzugekommen ist in der heutigen Zeit, die Bereitschaft des Mitarbeiters neben seiner fachlichen Kompetenz sich ebenso Führungsqualitäten anzueignen. Eine stetige Weiterentwicklung des Wissens für beide Bereiche ist dabei unerlässlich (vgl. Cesarz et al., 2015, S.3ff.).

Die Sozialkompetenz stellt dagegen eine weiche Schlüsselqualifikation dar, die sich vor allem Mitarbeiter der oberen Führungsebene, aber ebenso jede andere Führungskraft, über die Jahre angeeignet haben sollte. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit zwischenmenschliche Interaktionen wahrzunehmen und entsprechend gegenwärtiger Situationen zu handeln. Kommunikative und kooperative Fähigkeiten spielen vor allem in Hinblick auf unterschiedliche Mitarbeitercharaktere und Konfliktsituationen eine große Rolle.

Unterschiedliche Erwartungen der Mitarbeiter erfordern verschiedene Handlungsweisen des Vorgesetzten. Nur in persönlichen Gesprächen lassen sich Erwartungen und Einstellungen erkennen. Die Stärke einer Führungskraft sollte darin liegen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und durch Teambildung sowie durch Entwicklungsmaßnahmen Vertrauen zu ihnen aufzubauen.

Konfliktmanagement sowie die eigene Kritikfähigkeit gehören ebenso zu den Stärken einer Führungskraft. Bei Entwicklungsprozessen kommt es nicht selten zu Zusammenstößen von unterschiedlichen Meinungen, Interessen und Vorstellungen einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams. Eine Führungskraft mit ausgeprägter Sozialkompetenz muss die Fähigkeit besitzen Problemen auf den Grund zu gehen, Vermittlungsgespräche und Ideen zu vermitteln um die Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnorientierend zu führen.

Dennoch muss es ihr jederzeit klar sein, dass nicht alles planbar ist und Unsicherheiten zum Alltag gehören. Sie muss die Realität annehmen und entsprechend ihrer Kompetenzen agieren. Nur so kann eine Führungskraft ihre Position im Unternehmen gegenüber anderen Mitarbeitern erfolgreich wahrnehmen (vgl. Cesarz et al.; 2015, S.6ff.).

1.4 Kompetenzbereiche der Schlüsselqualifikationen

Die Kompetenzbereiche aus dem Konzept der Schlüsselqualifikationen umfassen neben den eben beschriebenen Fach- und Sozialkompetenzen auch die Methodenkompetenz, die strategische Kompetenz sowie die Persönlichkeit und Authentizität (vgl. C.....

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  • Sozialkompetenz

Ein stressiger Tag auf Station. Neue Patienten, der Oberarzt möchte was, eine Kollegin wartet auf Hilfe und Pause hat Schwester Petra auch noch nicht gemacht. Da kommt die Physiotherapeutin herein und meint sie braucht jetzt sofort Hilfe. Das ist zu viel. Schwester Petra schreit die Physiotherapeutin an und bricht in Tränen aus. Die Stationsleitung sieht dies, nimmt die Schwester aus dem Zimmer und sucht sich einen ruhigen Ort für ein Vieraugengespräch.

  • Die Stationsleitung erkennt die Situation und übernimmt Verantwortung als Führungskraft. Sie handelt umsichtig. Durch Einfühlungsvermögen und Kommunikation hilft sie Schwester Petra über ihren Belastungen zu sprechen und bietet ihr entsprechende Hilfe an (vgl. Cesarz e.....

  • Strategische Kompetenz

    Die Station 3b soll perspektivisch im Jahr 2025 erneuert und umgebaut werden. Die Oberschwester hat die Aufgabe erhalten ein kleines Team zusammenzustellen um Pläne für diesen Umbau zu erstellen. Themen wie Räumlichkeiten, Ausstattungen, Personal sollen erarbeitet werden.

    • Aufgrund ihrer jahrelangen Führungsfähigkeit ist die Oberschwester in der Lage langfristig zu denken und entsprechend zu planen. Sie bezieht Vergangenheitsdaten ebenso mit ein wie eigene Erfahrungen. Auch ist sie in der Lage sich geeignete Leute zur Unterstützung ins Team zu holen um ein bestmögliches Ergebnis realisieren zu können (vgl. Cesarz et al., 2015, S.8).

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    2 Diversity und Personalentwicklung

    2.1 Definition Diversity

    Hinter dem Begriff des Diversity- Managements verbirgt sich die gewinnbringende Nutzung der kulturellen Vielfalt. Entstanden in der Mitte des 20. Jahrhunderts in den USA und weiter etabliert in den 80er Jahren gibt das Diversity- Management der weltweiten Wirtschaft eine Antwort auf die Antidiskriminierung vieler Benachteiligter.

    Es muss eine Gleichstellung aller kulturellen und sozialen Gesellschaftsschichten erfolgen um sich gegenseitig Respekt und Anerkennung für erbrachte Leistungen zu zollen. Dabei ist es vollkommen egal, welches Geschlecht, welche Religion, welche Hautfarbe, welche sexuellen Neigungen oder welches Alter ein Mensch hat. Jeder Mensch bekommt dieselben Chancen um sich auf dem Arbeitsmarkt zu orientieren und seine Fähigkeiten für ein Unternehmen zielorientierend einzubringen.

    Gerade im Hinblick auf die wachsende Globalisierung profitieren Unternehmen von dieser kulturellen und sozialen Vielfalt (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S.25f.). Die Welt rückt weiter zusammen. Unterschiede und Vielfalt bilden die Basis für Chancen und neue Ziele (vgl. Charta der Vielfalt, 2017).

    2.2 Personalentwicklungsmaßnahmen

    Einem Unternehmen obliegen viele Möglichkeiten, seine Ziele mit Hilfe von Personalentwicklungsmaßnahmen zu erreichen. Diese hängen vor allem davon ab, wer im Mittelpunkt der weiterbildenden Maßnahmen stehen soll. Vorkenntnisse, Erfahrungen und vorrangige Ziele der Mitarbeiter sollten vorab eruiert werden (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S.53).

    Im Folgenden habe ich mir zwei Personalentwicklungsmaßnahmen im Hinblick auf ihre Umsetzung mit Hilfe des Diversity- Managements herausgesucht.

    Personalentwicklung beginnt nicht erst mit Eintritt eines Mitarbeiters in die Firma, sondern bereits vorher. Sogenannte „into the job“ Maßnahmen sind Konzepte, die junge und qualifizierte Mitarbeiter ins Unternehmen bringen sollen. So könnte ein Unternehmen jungen Leuten aus anderen EU-Ländern die Chance geben sich in die Firma zu integrieren. Das Unternehmen bietet vor dem Arbeitseinstieg verschiedene Sprachschulungen sowie Lehrgänge zum Thema „Leb.....

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    Ziel ist es vom jeweils anderen hinsichtlich Ideen, Vorschlägen und Fertigkeiten zu profitieren (vgl. ImpliWi, 2017).

    Wer heutzutage am Markt bestehen bleiben möchte muss sich den neuen Gegebenheiten anpassen und im besten Fall mitgestalten. Dabei steht das Personal im Fokus des Handelns. Es bildet den Motor eines jeden Unternehmens und ist der Schlüssel zum Erfolg. Das Diversitiy- Management bildet dabei eine zusätzliche Möglichkeit nationale und internationale Vielfalt zu Nutzen um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

    3 Mitarbeitermotivation

    3.1 Definition Motivation

    Motivation äußert sich in der eigenen Bereitschaft Zeit, Energie und Aufwand in eine Sache zu investieren um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Diese Motivation wird dabei sowohl von äußeren (extrinsischen) sowie inneren (intrinsischen) Einflüssen geprägt (vgl. Cesarz et al., 2015, S.55).

    Im dargestellten Textauszug bezieht sich Reinhard Sprenger genau auf diese unterschiedlichen Einflüsse. Er kritisiert, dass durch zu viele extrinsische Einflüsse, in diesem Fall Motivation durch Prämien, der eigene Antrieb immer mehr verloren geht. Die Leute handeln also immer weniger aus der intrinsischen Motivation heraus, weniger durch eigenen Meinungen, als durch Belohnungen (vgl. Cesarz et al., 2015, S.55).

    3.2 Diskussion

    In dem vorgelegten Zitat über die Motivation der Mitarbeiter mahnt Reinhard K. Sprenger die zunehmende Entlohnung durch Prämien an. In seinen Augen übersteigen extrinsische Anreize die selbstbestimmte Motivation und verdrängen immer mehr den eigenen Antrieb (vgl. Mundt- Neugebauer, 2017, S.6).

    Menschen motivieren sich selbst, weil sie etwas erreichen wollen. Sie sind bereit alle ihnen zur Verfügung stehenden Mittel einzusetzen um .....

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    References & Links

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