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Fachbereichsarbeit
Volkswirtschaftslehre

Rheinische Akademie Köln

2012

Lorenz D. ©
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ID# 22128







Rheinische Fachhochschule Köln

University of Applied Sciences

Hausarbeit

vorgelegt bei

Prof. Dr. Michael Syré

vorgelegt am

30. Juni 2012

von cand.

Kai Uwe

Aus

Ahrstr.7


51371 Leverkusen

Tel.-Nr.:

0214 – 35706

E-Mail-

I Inhaltsverzeichnis

Seite

I Inhaltsverzeichnis 1

II Abbildungsverzeichnis 2

III Abkürzungsverzeichnis 3

1 Einleitung 4

2 Lagerhaltung: Funktionen / Anforderungen und Probleme 5

3 Entscheidungsfindung: Make or Buy 9

3.1 Konzepte 9

3.1.1 Make-Konzept 10

3.1.2 Buy-Konzept 10

3.1.3 Alternativen 11

4 Fazit 12

Literaturverzeichnis 13

II Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Lagerarten: Motive und Fortschritt der Produktion 6

Abb. 2: Interdependenzen zwischen den Determinanten des

Lagerbestandsmanagements 7

Abb. 3: Operative Prozesskonsequenzen der Lagerstrategie 9

III Abkürzungsverzeichnis


Abb. Abbildung

bzw. beziehungsweise

i.d.R. in der Regel

JIT Just in Time

MA Mitarbeiter

S. Seite

SCM Supply Chain Management

u.a. unter anderem

UN Unternehmen

Vgl. vergleiche

VMI Vendor Managed Inventory

WA-Lager Warenausgangslager

WE-Lager Wareneingangslager

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

Das Vorhalten von Waren hat für viele Unternehmungen eine substantielle Bedeutung, mit beiden Seiten der Medaille aus anfallenden Kosten und Betriebsgründen. Seit sich in den letzten Jahren die Margen im Absatz deutlich verringert haben, werden in vielen Unternehmungen Kostensenkungsprogramme gefahren, um so auf den hart umkämpften Märkten überleben zu können.1

Oft wurden Lager in allen möglichen Varianten als große Kostentreiber demaskiert und dem Dogma des Outsourcings und Kostenvariabilisierung unterworfen. Besonders die Automobilindustrie brachte es in den neunziger Jahren in dieser Regelung weit voran und wurde das Paradebeispiel für fortschrittliche Lagerhaltung.

Schnell zeigten sich bedingt durch Verschlankung oder vollständiger Elimination der Lagerwirtschaft an einigen Stellen Versorgungsenge, das Thema des Make or Buy der Lagerhaltung wurde zum problematischem Punkt.

Der Betrieb wurde die Vielschichtigkeit des Lagerproblems bewusst und so begonnen sie, die Problemstellung kritischer anzugehen, um unnötigen Vabanque-Risiken vorzubeugen.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es nun, das allgemeingültige Vorgehen in der Entscheidungsfragestellung der Lagerhaltung näher zu beleuchten und Wege zur

Entscheidungsfindung aufzuweisen.

Hierzu ist es nötig, in erster Maßnahme die theoretischen Grundlagen der Lagerhaltung, wie Gründe, Lagerarten und Dilemma zu legen. Anschließend wird - in Anbetracht der verschiedenartigen Lagerkonzepte - der Entscheidungsprozess mittels der zentralen Vergleichsrechnung nachvollzogen, wobei ein Drei-Stufen Modell angewandt wird.

2 Lagerhaltung: Funktionen / Anforderungen und Probleme

In Anlehnung an den angelsächsischen Ökonomen Keynes, der sich u.a. mit den Motiven der Geldhaltung beschäftigte, lassen sich drei Hauptmotive der Lagerhaltung in Betrieben identifizieren:2

  • Transaktionsmotiv

Da in den meisten Fällen die Prozessqualität in der Produktion wie auch in den vor- und nachgelagerten Informations- Unterstützungsprozessen suboptimal ist, richten die Unternehmen sog. Pufferlager ein, um Stillstandszeiten zwischen den einzelnen Fertigungsschritten weitestgehend zu vermeiden und so einen durchgehenden Produktionsfluss zu ermöglichen.

  • Vorsichtsmotiv

Um die Lieferbereitschaft fortwährend gewährleisten zu können, schaffen sich viele UN Sicherheitsbestände an Fertigprodukten. Diese Maxime findet auch in den vorgelagerten Lagern seine Anwendung, um z.B. den Produktionsfluss sicherzustellen.

  • Spekulationsmotiv

In Erwartung von Preisänderungen bauen manche Unternehmen Spekulationsbestände auf, um beispielsweise Beschaffungskosten abzusichern oder zukünftig höhere Erlöse abzuwerfen. Zergliedert man obige drei Hauptmotive der Lagerhaltung weiter, ergeben sich weitere, teilweise autonome Funktionen der Lagerung.

Hierzu zählen u.a. die Vereinzelungs-, Konsolidierungs-, Veredelungs-, Größendegressions- und Lieferzeitverkürzungsfunktion.

In der Praxis lassen sich aus den oben genannten Beweggründen und dem jeweiligen Produktionsfortschritt diverse Lagerarten ableiten, wie die nachfolgende Grafik deutlich macht:

Abb. 1: Lagerarten: Motive und Fortschritt der Produktion

Der Sicherheitsaspekt spielt bei den meisten Lagerarten eine massige Rolle, doch auch die anderen Beweggründe führen maßgeblich zur Lagerbildung bzw. generieren eine bestimmte Notwendigkeit. Das Spekulationsmotiv ist oft die Triebfeder für den Aufbau von WE- und WA-Lagern, um eventuelle künftige Preisschwankungen auszunutzen.

Fehlende Prozessqualität, Anwendung des Pull-Prinzips und unzureichende PPS-Systeme sind wiederholte Gründe der Pufferlagerung. Um eine ständige Lieferbereitschaft sicherstellen zu können, werden WA-Lager geführt, in denen Fertigprodukte für den Abverkauf vorgehalten werden.

Da es durch die gegebene Situation bei fast allen Produktions- und Dienstleistungsbetrieben zu einer Lagerbildung kommt, entstehst dem Lagerbestandsmanagement eine strategische Größe. Hier bewegt man sich in einem Spannungsfeld aus z.T. konkurrierenden Kostenzielen, wie nachfolgende Grafik zeigt:

Abb. 2: Interdependenzen zwischen den Determinanten des Lagerbestandsmanagements3


Die Lagerhaltungskosten können in sich schoninterdependente Subziele aufdecken.

Bestellkosten werden hauptsächlich durch die Ansammlung der Bestellungen determiniert, z.B. durch Bestellschreibung, Rechnungsprüfung, WE-Prüfung, usw. Durch eine geringe Sammlung an Bestellungen, unter sonst gleichen Bedingungen, lassen sich durch den Wegfall von administrativen Aufträge und Transportkosen div.

Einspareffekte erzielen. Bei den Opportunitätskosten handelt es sich vor allem um durch Nichtliefermöglichkeit entstandene Umsatzverluste. Um diese zu verringern werden in der Regel Sicherheitsbestände errichtet, welche zu höheren Kapitalbindungskosten führen.

Das Hauptziel eines sinnvollen Lagerbestandsmanagement ist es also, die gesamtgewinnmaximale Mischung aus allen zu beachtenden Entscheidungsfaktoren zu finden.4

Für den Fall einer umgesetzten Eliminierung der Lagerhaltung unterliegt die Beschaffung künftig der Regel der Bedingung des „magischen Dreiecks“ aus Bestellkosten, Opportunitätskosten sowie Lagerhaltungskosten. Diese Komplexität wird noch durch die im Zeitverlauf variierende Umwelt des Unternehmens erhöht, so dass immer wieder neue Justierungen am Lagerbestandsmanagement vorgenommen werden müssen.


Für eine Bestimmung des anzuwendenden Lagermanagements ist es im Kern von erheblicher Bedeutsamkeit, zunächst etwas über die Konzeptvarianten der Lagerung zu erfahren um sie hinterher bewerten zu können.

3.1 Konzepte

Die Lagerhaltung eines Unternehmens kann sehr unterschiedlich organisiert sein, wobei die Bestimmungsfaktoren Eigen- oder Fremdlagerung durch die Strategie vorgegeben werden. Alternativ hierzu gibt es noch weitere Typen, die einer Ãœberlegung lohnen.

Die verfolgte Strategie-Entscheidung wirkt sich nicht nur kosten- bzw. erlösseitig aus, sondern hat auch unmittelbare Auswirkungen auf die auszuführenden Prozesse, den operativen Aufträge der Lagerhaltung. Nachfolgende Abbildung zeigt diesen Sachverhalt auf.

Klassisch besteht der operative Lagerprozess aus den Subprozessen Einlagerung, Lagerung und Bereitstellung, welche bei genauerer Betrachtung weiter zergliedert werden können. Diese Prozessschritte fallen bei einer Entwicklung von einer Eigenlagerung hin zur Fremdvergabe stückweise oder ganz weg und bei einer initiierenden Gestaltung gar nicht erst an.

3.1.1 Make-Konzept

Das englische Wort „Make“ wird mit dem Wort „Machen“ übersetzt, worunter man in diesem Zusammenhang die Lagerhaltung in Eigenregie erfasst. Hier kann das Unternehmen maßgeblich das Design des Prozesses selbst bestimmen. In diesem Zusammenhang muss sich der Betrieb neben der i.d.R. einmaligen Standort- und Lagerplanung auch mit den eigentlichen Aufgaben des operativen Lagermanagements befassen.

3.1.2 Buy-Konzept

Das Buy-Konzept, also das Zukaufen von Lagerleistungen, wird von immer mehr Unternehmen anerkannt und als Dienstleistung in Anspruch genommen. Eigentümer der Waren bleibt der Auftraggeber.

Der Lagerist wird für seine Manipulationsleistungen am Lagergut bezahlt. Vor allem Fertigprodukte, taktische Produktmodule und Rohstoffe eignen sich für die Fremdlagerung, da diese nicht immer am Produktionsort vorgehalten werden müssen.

Interne Zwischen- oder Pufferlager können aus der Sicht des Prozesses jedoch nur vereinzelt fremdvergeben werden, da hier eine zeitnahe Bedarfsdeckung eintreten muss. Dies ist aber oft durch die extra anfallenden Transport- und Dispostionszeiten nicht möglich.


  • VMI 5(Vendor Managed Inventory)

Das VMI-Konzept hält der Lagerist oder Händler seine Erzeugnisse direkt beim Kunden vor, wobei die gesamte Bestandsverantwortung beim Lageristen liegt. VMI wird also häufig bei WE-Lager genutzt. Der VMI-Kunde kann somit seine anfallenden fixen Lagerkosten in fixeStückkosten umwandeln.

Bei diesem Konzept ist eine gelebte Philosophie des Wertschöpfungspartnerschaftsgedankens notwendig, da sich beide Betriebe eng aneinander binden.

  • JIT6(Just in Time)

Der JIT-Gedanke erlebte durch div. SCM Ansätze eine gewisses Comeback, da nun durch angestrebte Optimierung der Prozesse versucht wird, völlig auf Lagernutzung zu verzichten. Der Realisierung eines solchen Konzeptes stehen in Wahrheit oft unüberbrückbare Hindernisse gegenüber, sodass es nur wenigen Betrieben gelingt, diesem Ziel nahe zu kommen.

Die Automobilindustrie mit Ihren wohldefinierten Prozessen in der Produktion und eingespielten JIT-Strategie der Beschaffung. Hier kann der Wandel von einer Planfertigung hin zu einer auftragsbezogenen Fertigung helfen, die Bestände an fertigen Gesamteinheiten weiter zu senken.

Große Möglichkeiten zu umfassenden Bestandssenkungen werden auch im Projektanlagenbau realisiert, da hier üblicherweise bedarfsweise beschafft und ausgeliefert wird. Optimierung von Durchlaufzeiten bewirken hier, cetires paribus, zwangsläufig Bestandssenkungen.

4 Fazit

Die Bestimmung über ein Make or Buy der Lagerhaltung ist Grundsatz bedingt aufgrund künftiger Entwicklungen mit einem großen Risiko behaftet. Doch ist es mit der gezeigten Herangehensweise möglich, diese Unsicherheit einer vermeidbaren Fehlentscheidung zu senken.

Der Betrieb verliert aber auch oft einen Stück seiner Unabhängigkeit und ist meistens gezwungen eng mit dem Lageristen zusammenzuwirken. Werden allerdings steigende Lagerbedarfe gesehen, kann die zunehmende Fixkostendegression, im Zusammenhang mit häufig zu unterstellenden niedrigeren variablen Vorgangskosten, Kostenvorteile für die Eigenlagerung bedeuten.

Nutzen zur Lieferfähigkeit können jedoch weder der Eigenlagerung noch der Fremdlagerung bescheinigt werden. Hier spricht die Freiheit im Lagermanagement für das Make, wobei der Lageranbieter in der Regel aber eine beträchtlichere Kompetenz im Lagermanagement hat.

Zudem greift keins der beiden herkömmlichen Konzepte das Problem im Kern an, der ursprünglichen Beseitigung der Lagerkosten. Dies kann gewöhnlich, wenn es sich nicht um eine reine Umschichtung der Kosten handeln soll, nur durch bestandssenkende Schritte erreicht werden, optimalerweise im Spiel mit den Marktpartnern der vor- und nachgelagerten Staffeln.

Grundsätzlich ist zu sagen, dass das bestmögliche Lagerkonzept nur unter Beachtung der charakteristischen Unternehmenssituation zu bestimmen ist.

Literatur


Meffert, H.; Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung; Wiesbaden [Gabler]

Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing, W.; Materialwirtschaft und Einkauf; Wiesbaden [Gabler]

Männel, W.; Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug; Erlangen-Nürnberg

Männel, W. u.a.; Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug in der Praxis; Frankfurt [ Verlag Neue Wirtschafts-Briefe]

Bartmann, D.; Beckmann, M.; Lagerhaltung – Modelle und Methoden; Berlin, Heidelberg, New York [Springer Verlag]

1Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 35 f.

3Vgl. Meffert, H. 2000 S. 667

4Vgl. Männel, W. 1987 S. 17

5Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 369

6Vgl. Meffert, H. 2000 S. 657 ff.

7Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 332 ff.


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