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Bericht

Konzept Wissenssicherung in KMU

7.557 / ~40 sternsternsternsternstern_0.5 Manuela C. . 2011
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Bericht
Informatik

Fachhochschule Campus02 - FH

2010

Manuela C. ©

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sternsternsternsternstern_0.5
ID# 10064







PROJEKTarbeit
Anwendbare Werkzeuge bei der Einführung von Wissensmanagement in KMU

ausgeführt am

Studiengang

"Informationstechnologien und IT-Marketing"

 

 

Graz, am 30.10.2011

 

 


Inhaltsverzeichnis

1         Einleitung.. 4

1.1     Ausgangssituation. 4

1.2     Problemstellung. 4

1.3     Aufbau der Arbeit 5

1.4     Zielsetzung. 5

2         Initialisierungsphase.. 7

2.1     Tätigkeiten in der Initialisierungsphase. 7

2.2     Werkzeuge der Initialisierungsphase. 8

3         Analyse.. 9

3.1     Teilbereiche im Wissensmanagement 9

3.2     Soziale Netzwerkanalyse. 10

4         Evaluierung.. 12

4.1     Tätigkeiten in der Evaluierungsphase. 13

4.2     Werkzeuge der Evaluierungsphase. 14

5         Implementierung.. 15

5.1     TOM-Modell 15

5.2     Implementierungsprozess nach Haun. 16

6         Pilotphase.. 20

6.1     Vorbereitung. 20

6.2     Ablauf 21

7         Risiko      24

7.1     Risikoarten. 24

7.2     Gegenmaßnahmen. 25

8         Kontinuierlicher VerbesserungsProzess.. 27

8.1     Aufbau. 27

8.2     Ablauf 29

8.3     Methodiken / Techniken. 30

9         KonKlusio.. 35

Abkürzungsverzeichnis.. 36

Abbildungsverzeichnis.. 37

Tabellenverzeichnis.. 38

Literaturverzeichnis.. 39

 

 

1         Einleitung

Im Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft erfolgte eine Flut von theoretischen Veröffentlichungen zur Ressource Wissen. Der permanente Wandel der Umwelt, die Globalisierung und erhöhte Verfügbarkeit von Informationen und Wissen beziehungsweise die Wissensexplosion bei gleichzeitig ständig sinkender Halbwertszeit von Wissen und der Einsatz von immer mehr Informations- und Kommunikationstechnologie erzeugen Handlungsbedarf. (Trauner und Lucko, 2007)

1.1      Ausgangssituation

Der stetige Personalzuwachs, besonders bei wachsenden KMUs, laufende IT System Änderungen und der Bedarf zur Know-How Sicherung machen Wissensmanagement zu einer notwendigen Tätigkeit eines Unternehmens. Durch Wissensmanagement (WM) soll der Zugang zu den Infos und die Kommunikation innerhalb der Firma verbessert werden, um unnötige Aufwände zu vermindern. Aber nicht nur die Kommunikation innerhalb der Firma sondern auch mit externen Experten kann durch das Wissensmanagement verbessert werden.

1.2      Problemstellung

Wissen managen bedeutet dabei nicht das Speichern von Daten und Dokumenten oder mit dem Denken aufzuhören. Wissensmanagement ist das geschickte Organisieren und der bewusste Umgang mit der Ressource Wissen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Dies beinhaltet auch die Motivation der Mitarbeiter für das Wissensmanagementsystem. Der offene Umgang mit Informationen im Prozess und das Herausstreichen der Vorteile für jeden können eine Integration und Motivation des Mitarbeiters in das Wissensmanagement gewährleisten. Einige Problemfaktoren treten bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen immer wieder auf:

·         Fehlende Transparenz in Konzernen

·         Zunehmende Komplexität der Produkte

·         Immer mehr Wissensanbieter

·         Kürzere Innovationszyklen

·         Verschärfter Wettbewerb

·         Steigende Informationsflut

·         Sinkende Informationsqualität

·         Ungünstiges Organisationsmodell

·         Ungünstige Unternehmensstruktur

·         Wissensbarrieren

·         Schlecht geplanter Einsatz von IT

·         Informationsflut

·         Schlechte Qualität der Informationen

1.3      Aufbau der Arbeit

Der in folgender Abbildung 1 aufgezeigte Prozess wird in den folgenden Kapiteln näher erläutert und jede einzelne Phase beschrieben. Danach ist noch ein Kapitel angefügt mit einigen Aspekten des Risikomanagements im Bereich des Wissensmanagements. Im abschließenden Kapitel erfolgen die Interpretation der Ergebnisse und ein Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen zu diesem Thema.

Abbildung 1 Phasenmodell der Einführung eines Wissensmanagementsystems

Quelle: in Anlehnung an: Mertins und Seidel. 2009

1.4      Zielsetzung

Das Ziel der Einführung eines WM-Systems ist schlussendlich die Maximierung des Gewinns und Reduktion der Kosten. Durch verbesserte Kommunikation, Zugang zu neuen Ideen etc. sollen Marktanteile gewonnen und die Position am Markt ausgebaut werden.

Die zu Recht als unzureichend empfundene Antwort auf die Frage nach dem messbaren Nutzen dient meist dem Management als Argument gegen die Umsetzung von Wissensmanagement. Demzufolge bringt die reine Nutzendiskussion wenig. Die notwendige Unterstützung der obersten Geschäftsleitung erreicht man häufig nur durch qualitative Nutzenargumente, da die quantitativen angreifbar sind. In einer Studie des Fraunhofer-Instituts nannten 50% der befragten Unternehmen Kosten-/Zeiteinsparungen und Produktivitätsverbesserungen als größten Nutzen von Wissensmanagement. (Heisig, 1999)

2         Initialisierungsphase

In der Initialisierungsphase sollten Strategien, Gesamtziele, Visionen und Absichten des Wissensmanagement Projektes definiert und Ziele SMART formuliert und umgesetzt werden. Als SMART werden dabei Ziele verstanden welche alle folgenden Eigenschaften haben:

S

Spezifisch

Ziele müssen eindeutig definiert sein

M

Messbar

Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)

A

Ausführbar

Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden

R

Realistisch

Ziele müssen möglich sein

T

Terminierbar

zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.

 

Diese Startphase lehnt sich stark an Projektmanagement Methoden an. Zu Beginn dieser Phase muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass Wissensmanagement gebraucht wird. Das zieht sich von der Geschäftsführung bis zur untersten Hierarchie Ebene durch. Das Endziel dieser Phase wird mit einem Kick-Off mit der gesamten Belegschaft beendet. Jeder Stakeholder muss die Wichtigkeit von Wissensmanagement dargelegt und dementsprechend kommuniziert werden. (Mertins und Seidel. 2009)

2.1       Tätigkeiten in der Initialisierungsphase

Die Tätigkeiten, die in dieser Phase durchgeführt werden, sind für den Erfolg des Gesamtprojekt entscheidet. Ohne dementsprechende Planung wird das Projekt scheitern. Als Start dieser Phase muss die Strategie für dieses Projekt mit der Geschäftsleitung formuliert und abgestimmt werden. In KMU wird der Treiber dieses Projektes meist der Geschäftsführer selbst sein. Die entsprechenden Anforderungen werden aus der Strategie entwickelt. Als nächstes müssen die Ergebnisse definiert werden. Durch die Definition der Ergebnisse ergeben sich der Projektumfang und die Erfolgskriterien. Durch die definierten Ziele können Meilensteine im Projektplan festgelegt werden. In den einzelnen Schritten ist immer wieder der Mehrwert beziehungsweise die Wirtschaftlichkeit zu hinterfragen und abzuschätzen. Als Abschluss müssen alle Mitarbeiter in den Plan der Einführung von Wissensmanagement eingeweiht werden. Um die Aufgaben in dieser Phase nochmal darzustellen werden diese folgend nicht chronologisch aufgezählt: (Kuster, Huber und Lippmann 2008):

  • Kommunikation an die Mitarbeiter
  • Strategie formulieren
  • Anforderungen ermitteln
  • Projektumfang skizzieren
  • Ergebnisse formulieren
  • Meilensteine überlegen
  • Erfolgskriterien beschreiben
  • Wirtschaftlichkeit schätzen
  • 2.2       Werkzeuge der Initialisierungsphase

    In der Initialisierungsphase sind vor allem Werkzeuge, die im Projektmanagement und in Kreativitätstechniken zu finden sind, im Einsatz. Zu den projektbezogenen Werkzeugen zählen natürlich die Checklisten, Task Listen und Projektpläne. Brainstorming wird hier zu Beginn dieser Phase eingesetzt um herauszufinden welche Aspekte sind für den einzelnen in erster Linie wichtig. Alle diese Werkzeuge benötigen eine gewisse Erfahrung in Projekten dieser Art um nicht am Ziel vorbei zu schießen. Die eingesetzten Werkzeuge in dieser Phase werden in Tabelle 1 dargestellt.

    Methode

    Software Tool

    Checkliste

    Excel

    Brainstorming

    Mindmap oder Freemind

    Kickoff

    Mindmap oder Freemind

    Todo Liste

    Excel

    Projekt bzw. Zeitplan

    Excel, MS-Project

    Tabelle 1:Werkzeuge der Initialisierungsphase

    Quelle: in Anlehung an: Kuster, 2008

    Die Ergebnisse, die in dieser Phase zusammengetragen wurden, werden der Phase Analyse als Arbeitsgrundlage dienen.

    3         Analyse

    Während der Analyse sollte der gegenwärtige IST-Stand des Wissensmanagement im Unternehmen erhoben werden. Basiert auf den Ergebnissen der Initialisierungsphase und weitere Untersuchung der Wissensbestände und Prozesse sollten die Wissensflüsse zwischen den Wissensträgern transparent gemacht und auf Effizienz untersucht werden. Möglich ist eine Analyse der Qualität und Effizienz des Wissensmanagements in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität der Arbeit. (Gronau 2009).

    3.1       Teilbereiche im Wissensmanagement

    Eine detaillierte Analyse des Wissensmanagement lässt sich vereinfachen wenn das Wissensmanagement in mehrere Teilbereiche gegliedert wird. Diese Gliederung erfolgt wie in Abbildung 2 gezeigt.

    Abbildung 2 Teilbereiche des Wissensmanagements

    Quelle: in Anlehnung an: Gronau, 2009

     

    Wichtig dabei ist, wie das Wissensmanagement in sich strukturiert werden kann. Eine solche Strukturierung kann in verschiedenen Arten gestaltet werden. So z.B. sollten die Basisprozesse, wie Situationsanalyse, Ziel- und Strategiebildung, Maßnahmenplanung und –Koordination und Kontrolle, voneinander abgegrenzt werden. Die gewählte Unterteilung erleichtert explizit auf die in Rahmen des Wissensmanagements Herausforderungen der Bildung von Wissenszielen einzugehen. Situationsanalyse hat als Ziel Erfassung und Bewertung für das Wissensmanagement relevante Sachverhalte, um die Vor- und Nachteile gegen Konkurrenten zu vergleichen. Auf dieser Basis könnten die Problembereiche erkannt werden, die Reaktionen erforderlich machen. Ziel- und Strategiebildung helfen grundsätzliche Wege zum Umsetzung festzulegen, wobei Planung und Koordination von Maßnahmen dient zum Vermeidung der Unterschiede zwischen Zielsetzung und aktueller Situation. Durch Kontrolle wird schließlich die Zielerreichung überprüft. Die Ebenen gliedern sich in strategische- und operativer Ebene, sowie auch persönliche Ebene (Amelingmeyer, 2004).

     

    Für die Analyse des Wissensmanagement ist es erforderlich, die Aufgaben in Teilaufgaben zu untergliedern und diese mit definierten Problemstellungen zu definieren. Somit entstehen folgende Teilaufgaben:

  • Wissenserweiterung
  • Wissensnutzung
  • Wissenssicherung
  • Die Ergebnisse der Analyse des Wissensmanagements können damit unmittelbar zur Steuerung und Optimierung der Wissensflüsse im Unternehmen eingesetzt, aber auch für die Entwicklung von zielgerichteten Interventionen genutzt werden. (Lehner 2008)

    3.2       Soziale Netzwerkanalyse

    Eine soziale Netzwerkanalyse (SNA) kann als unterstützendes Werkzeug für die Analyse von Wissensmanagement verwendet werden. Diese SNA bietet einen grundlegenden Ansatz für die Lokalisierung von Experten und zur Unterstützung des Wissenstransfers. In einigen Unternehmen werden unterschiedliche Datenbanken oder Wissensforums vorhanden, in denen Struktur, einige Regelungen, Stellenbeschreibungen oder ähnliches beschrieben wird. Untersuchung dieser Plattformen und Strukturierung bzw. Modellierung der Wissensflüsse inkl. die Mitarbeiter und Dokumenten, die darin integriert sind, kann sehr bei dem zukünftigen Optimierung oder Implementierungsprozess helfen.

     

    Andere empfohlene Methode wäre eine Umfrage an alle Mitarbeiter zu starten. Der Inhalt sollte beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit derzeitigen Wissensmanagementmethoden sein. Den IST-Zustand zu erhalten und somit gezielt auf Wünsche der Mitarbeiter einzugehen. Die Ergebnisse müssen jedoch immer auf die bestehenden organisatorischen Bedingungen berücksichtigen. Weitere Ergebnisse können beispielsweise die Identifikation von wichtigen Mitarbeitern und deren Rollen im Wissensmanagement im Unternehmen sein:

  • Experten verfügen über Spezialwissen und professionelle Erfahrung
  • Wissensbroker wissen welche Personen im Unternehmen über welches Wissen verfügen.
  • Kontaktpersonen nehmen eine vermittelnde Position ein, indem sie eine Verbindung zu den Experten herzustellen ohne selbst über das Expertenwissen zu verfügen.
  • Wissenskonsumenten fragen das Wissen der Experten nach
  • Zu den Ergebnissen zählen weiteres auch die Entwicklung persönlicher Fähigkeiten und Expertenwissens, die systematische Einbindung bisher nicht genutztes Expertenwissens, Einbindung des Wissens von bisher nur schwach vernetzten Mitarbeitern und somit die Förderung des abteilungsübergreifenden Wissenstransfers.

    4         Evaluierung

    Nachdem die Analysephase abgeschlossen ist und die passende strategische Lösung gefunden ist, werden die Erfordernisse für die Evaluierung dieser WM Lösung entwickelt. Bei der Evaluierung sind einige Grundlagen, die unabhängig von der Größe der Unternehmung sind, zu untersuchen. Die allgemeinen Gebiete, die hier in Clustern zusammengefasst sind, sind in der Evaluierung zu beachten und zu bewerten:

  • Aufbauorganisation
  • Arbeitsmodell
  • Handbücher
  • Dokumentationen
  • Erfahrungsweitergabe durch Mitarbeiter
  • Informationsweiterleitung
  • Vorhandene IT-Systeme
  • Kreativitätsmethoden und –Techniken
  • Netzwerke
  •  

    In KMUs sollte die WM Lösung auf den vorhandenen Strukturen aufgebaut werden. KMUs legen, aufgrund des Kostendrucks wert, dass sie WM ohne externes Know-How umsetzen können. Die erfolgreiche Umsetzung hängt aber auch davon ab, wie das einzelne KMU aufgebaut ist und was für ein Weg oder Modell für die Wissensmanagementsystem Implementierung es verwendet. So zum Beispiel gibt es einige typische Vorschläge zum Auswahl des Umsetzungsmodells:

  • Ontologisches Modell – basiert auf das formalisierte Wissen, das jeder Mitarbeiter hat, man muss die Prozesse, die jeder Mitarbeiter macht, logisch verbinden. Diese Vorgehensweise ist für marketingorientierten oder kleinen Entwicklungsfirmen relevant.
  • Das Struktur Modell hat ein IT System zum Ausgangspunkt, die Prozesse werden top-down mit Hilfe von Structured Analysis and Design Techniken, Data Flow Diagramme und Entity-Relationship Diagramme aufgeteilt. Diese wäre für größere Firmen, die technische Lösungen anbieten relevant.
  • Systemisches Modell – basiert auf die Management Aufgaben und Firmenziele. Man muss die Funktionen, Rechte und Verantwortlichkeit jedes Mitarbeiters top-down mit Berücksichtigung des Topziels analysieren, die Verbindung zwischen horizontaler Ebene (andere Abteilungen) definieren und sie mit dem System unterstützen.
  •  

    Die Einführung von WM wirkt sich auch direkt auf die Arbeitsprozesse der einzelnen Mitarbeiter aus. Hier ist zu beachten, dass der Schulungsaufwand sich in Grenzen hält. Die Integration von WM in die Wertschöpfungsprozesse muss schnell direkt der Verbesserung von statten  gehen. Durch die knappen Ressourcen, sowohl finanziell als auch personell, von einem KMU müssen die Implementierung und später auch der Betrieb eines WM Systems so gering wie möglich gehalten werden. Gleichzeitig aber auch eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bieten. Nach der Einführung sollte die Wirksamkeit des WM Systems anhand von Beispielen an andere Unternehmen, zum Beispiel Partner oder Neukunden, kommunizierbar sein. Also muss die Wirksamkeit messbar gemacht werden. (Staiger und Kilian 2006), (Jäckel, 2010), (North 2011)

     

    Aus diesen Anforderungen ergibt sich eine Liste aus drei Hauptkriterien die speziell für KMUs gültig sind:

    1. Herstellung der Lösung: Hier wird der Schulungsaufwand für die Verwendung der WM Lösung inkludiert, die Einführungskosten und die IT-Einmalkosten
    2. Betriebsaufwand: Anwendungszeit der WM Lösung für die Mitarbeiter. IT-Betriebskosten und die Mitarbeitereinbindungskosten inkludiert.
    3. Erfolg der WM Lösung: Der Erfolg wird mit der Erfolgswahrscheinlichkeit und der Erfolgsgröße bewertet.

    4.1       Tätigkeiten in der Evaluierungsphase

    Bewertung der Systeme funktioniert anhand eines summativen Verfahrens der Hauptkriterien und ihren Indikatoren. Diese Bewertung ist nicht gewichtet. Die Bewertung des Erfolgs und der Erfolgswahrscheinlichkeit wird in einem multiplikativen Verfahren errechnet. Um die Bewertung besser zu verstehen wird ein Beispiel anhand des Kriteriums Initialaufwand und des Indikators „Schulung“ angeführt. Jeder Indikator wird in eine vier stufige Skala von 0-3 eingeteilt.

    Bewertung

    Beschreibung

    0

    Kein Schulungsaufwand

    1

    Geringer Schulungsaufwand

    -      Nur Führungskräfte

    2

    Mittlerer Schulungsaufwand

    -      Ein Großteil der Mitarbeiter wird geschult

    3

    Hoher Schulungsaufwand

    -      Alle Mitarbeiter werden geschult

    Tabelle 2 Indikatoren

    Quelle: in Anlehung an: North,. 2011

     

    4.2       Werkzeuge der Evaluierungsphase

    Um Evaluierung erfolgreich durchzuführen und festzustellen, dass alle wesentlich Punkte berücksichtigt werden, es ist empfohlen einige Evaluierungswerkzeuge zu verwenden, als solche werden eigentlich verschiedene Evaluierungsverfahren bezeichnet. Die Nutzwertanalyse wäre hier als eines der Beispiele zu nennen. Dieses Werkzeug gehört zu den quantitativen Analyseverfahren mit denen man für das Unternehmen die richtige WM-Lösung auswählen kann. (Weber, 2005)

     

    Eine weitere Methode wäre das Analytic Hierarchy Process Vorgehen. Diese Methode ist mathematisch anspruchsvoller und genauer. Ziel des AHP ist es die Entscheidungen im Team zu unterstützen. Dieses Verfahren hilft Inkonsistenzen in der Findung von Entscheidungen aufzudecken. Der Prozess der bei diesem Verfahren angewendet wird ist von Bhushan und Rai im Buch „Strategic decision making: applying the analytic hierarchy process“ dargestellt. (Bhushan und Rai, 2004) Die genaue Erklärung dieses Verfahren würde den Umfang dieser Arbeit überschreiten.

     

    Abschließend ist zu sagen dass die Bewertung und Findung von WM-Lösungen nicht allgemein definiert werden kann. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Anforderungen an Wissensmanagement umso wichtiger ist es die Evaluierung ganzheitlich zu sehen.

    5         Implementierung

    „Bei der Einführung von Wissensmanagement  im Unternehmen geht es nicht einseitig um die Implementierung von Datenbanken oder anderen IT-Plattformen, sondern auch und gerade um Maßnahmen, die den Personalbereich oder organisatorische Aspekte berücksichtigen.“ (Lucko und Trauner, 2005)

     

    Wie bevor erwähnt wurde, es gibt keine allgemeine Lösung, die für jedes Unternehmen passen wird, eine ganzheitliche Betrachtung der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik in jedem einzelnen Unternehmen ist wesentlich, um eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement  zu ermöglichen. Die alleinige Anschaffung einer teuren Datenbanklösung für das Wissensmanagement ist zu wenig, man soll auch die Menschen, die diese Datenbank befüllen sollen und die anzupassende Prozesse berücksichtigen, damit diese Datenbank nicht ungenutzt bleiben. Im Tom-Modell werden daher die 3 Dimensionen – Technik, Mensch und Organisation – in Beziehung gestellt und sollen bei jedem Implementierungsprojekt die Ausgangsbasis darstellen. (Friedrich-Ebert-Stiftung, 2007)

    5.1       TOM-Modell

    In Abbildung 3 wird die Aufteilung des TOM-Modells in drei Gebiete ersichtlich:

    Abbildung 3 TOM-Modell

    Quelle: in Anlehnung an: Lucko und Trauner, 2005

     

    Im Bereich der Technik wird die notwendige technische Infrastruktur wie Datenbanken, Anwendungstools, mit allen dazugehörigen Schnittstellen, betrachtet. Die Organisation beschreibt das Zusammenwirken der Geschäftsprozesse mit den übrigen Dimensionen. Im Bereich des Menschen müssen Anreiz- und Motivationsaspekte sowie kommunikationspolitische Maßnahmen berücksichtigt werden. Auch der Nutzenaspekt darf nicht vernachlässigt werden. Den Beteiligten muss der Nutzen des Wissensmanagement von Beginn an klar kommuniziert werden, um die notwendige Motivation zu erhalten. Erst wenn die Dimensionen Technik, Mensch und Organisation die Basis für die Implementierung des Wissensmanagements darstellen, kann mit dem eigentlichen Implementierungsprozess begonnen werden. Im Implementierungsprozess nach Matthias Haun werden folgende Aspekte betrachtet, welche die Phasen des Wissensmanagements miteinander in Bezug stellen und eine integrierte Implementierung im Unternehmen ermöglichen:

  • Schaffung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur
  • Motivation der Mitarbeiter
  • Wissensbilanz
  • Wissenslandkarte
  • IuK-Technologie
  • Knowledge Computing
  • Checkliste Qualifikationsbedarf
  • 5.2       Implementierungsprozess nach Haun

    Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Implementierungsprozesses nach Haun näher erläutert und die erforderlichen Tätigkeiten in den einzelnen Prozessschritten in den Vordergrund gestellt.

    Schaffung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur

    Für eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen muss das Unternehmen über eine wissensfreundliche Unternehmenskultur verfügen. Zu dieser Kultur zählen vor allem 3 Punkte: (von Loh, 2009)

  • Positive Orientierung hin zum Wissen
  • Keine Angst – Wissen zu teilen
  • Projekte im Bereich des Wissensmanagement müssen mit der bereits existierenden Kultur bis zu einem gewissen Grad einhergehen
  • Die Entwicklung hin zur wissensfreundlichen Unternehmenskultur muss über das Management erfolgen. Hier muss als erster Schritt, zur Einführung des Wissensmanagements, das Bewusstsein geschaffen werden, dass Wissen genährt, unterstützt und gepflegt werden muss. Bereits in diesem ersten Prozessschritt, der gewöhnlich einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt, ist mit dem Wiederstand der Mitarbeiter zu rechnen, dem mit offener Kommunikationspolitik entgegen getreten werden muss. (von Loh, 2009)

    Motivation der Mitarbeiter

    Der 2. Schritt im Implementierungsprozess baut auf den 1. Schritt auf und soll die Motivation der Mitarbeiter in Bezug auf die wissensfreundliche Unternehmenskultur fördern. Die Weitergabe von Wissen stellt für den Mitarbeiter  einen Mehraufwand dar und ist mit Ängsten verbunden, seine Kompetenzen an die Kollegen zu verlieren und sich dadurch jederzeit ersetzbar zu machen. Es gilt daher, diesen Bedenken der Mitarbeiter entgegenzuwirken. Als Beispiel dienen die folgenden Punkte: (Greulich, 2005)

  • Dem Mitarbeiter muss bewusst sein, dass seine Fähigkeiten und Kenntnisse von den Vorgesetzten nur dann wahrgenommen und honoriert werden, wenn diese von seinen Fähigkeiten und Kenntnissen Bescheid wissen. Der Mitarbeiter muss daher Marketing für sich selbst betreiben und seine Fähigkeiten und Kenntnisse (=Wissen) publizieren. Am besten in der Unternehmenseigenen Wissensdatenbank.
  • Tauscht man sich mit Kollegen aus, so stärkt dies das Gefühl des Zusammenhalts und fördert folglich das Betriebsklima. Mitarbeiter die ihr Wissen teilen werden von den Kollegen wahrgenommen und vor allen als Spezialisten für die jeweiligen Themengebiete angesehen.
  • Die Mitarbeit an einem Wissensprojekt macht den oft eintönigen Arbeitsalltag interessanter und bietet vor allem Einblicke in die Bereiche der Kollegen. Nicht nur, dass man auf sich selbst aufmerksam macht, man wird auch auf andere Bereiche aufmerksam und erweitert folglich seinen Horizont. Vielleicht stoßen einige Mitarbeiter durch die Beteiligung an der Wissenserfassung auf Karrieremöglichkeiten, die ihnen ohne die Mitarbeit im Wissensprojekt  nicht aufgefallen wären?
  • Wissensaustausch fördert das Selbstbewusstsein. Dem Mitarbeiter wird bewusst dass er dazugehört.
  • Wissensbilanz

    Wissensbilanzen sollen das intellektuelle und geistige Vermögen eines Unternehmens darstellen. Die Wissensbilanz ermöglicht auch Rückschlüsse auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens und ist dementsprechend auch als Marketinginstrument zu sehen. Wissensbilanzen erfassen nicht nur das geistige Kapital der Mitarbeiter sondern auch die Beziehung zu Kunden und die Qualität der Geschäftsprozesse.

     

    „Eine Wissensbilanz ist eine Zusammenfassung aller Faktoren, Eigenschaften und Voraussetzungen, die dazu führen, dass ein Unternehmen erfolgreich ist oder erfolgreicher werden kann.“ (Reinisch, 2007)

    Hier steht auch die Bewusstseinsbildung im Vordergrund. Dem Unternehmen muss klar sein, woher der Unternehmenserfolg kommt, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Unternehmenserfolg ist aber nicht nur auf materielle Fakten zurückzuführen, sondern entsteht häufig durch geistiges Know-How. Wissensbilanz basiert sich auf Ergebnissen von Analyse- und Evaluierungsphase und währen der Implementierung soll erhoben werden.

    Wissenslandkarte

    Die Wissenslandkarte stellt im Prinzip die Kategorisierung des zu sammelnden Wissens dar. Die Wissenslandkarte gibt Auskunft über Wissensträger, Wissensstruktur, Wissensquellen und ermöglicht daher, das abgelegte Wissen in Text-, Grafik – oder Bildformat, das einfach mit der Hilfe UML zu erstellen ist,  wiederzugeben.

     

    „Sie dienen dazu, Wissen bzw. Wissensquellen nach spezifischen Schlüsselbegriffen zu systematisieren.“ (Thiel, 2010)

     

    Um die Komplexität der Wissenslandkarte zu reduzieren ist eine Darstellung auf unterschiedlichen Ebenen üblich. Dazu haben sich verschiedene Arten der Wissenslandkarte etabliert:

  • Wissensträgerkarten (Wer sind die Experten im Unternehmen?)
  • Wissensbestandskarten (Wo sind die Wissensbestände gespeichert?)
  • Wissensstrukturkarten (Wie ist das gespeicherte Wissen strukturiert?)
  • Wissensanwendungskarten (Wer benötigt und benutzt das gespeicherte Wissen?)
  • Wissensentwicklungskarten (Wie sind Wissenslücken zu schließen?)
  • IuK-Technologie

    Erst wenn anhand der vorangegangenen Implementierungsschritte Klarheit über die organisatorischen Anforderungen an das Wissensmanagement geschaffen wurden, kann mit der Anforderungsanalyse für das zu verwendende Informationssystem begonnen werden. Die Informations- und Kommunikationstechnologie stellt für das Wissensmanagement aber lediglich die technologische Infrastruktur, wie IP-Netzwerke oder IP-Telefonie, zur Verfügung, mit der die zu sammelnden Informationen verarbeitet werden.

    Knowledge Computing

    Als sechster Schritt im Implementierungsprozess des Wissensmanagements ist der Begriff „Knowledge Computing“ näher zu betrachten. Knowledge Computing umfasst die eigentliche Datenverarbeitung von den gesammelten Wissensbeständen, Verbesserung der Suche nach Informationen und deren Zusammenhänge und verwendet solche Werkzeuge wie elektronische Bibliotheken oder Computer Netzwerke.

    Checkliste Qualifikationsbedarf

    Die Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter sind zwar den direkten Vorgesetzten meistens bekannt. Die ganze Organisation aber, also das Unternehmen selbst, hat in den meisten Fällen keinen Überblick über das bereits vorhandene Qualifikationsprofil der Mitarbeiter. Nur wenn man das bereits vorhandene Wissen kennt, kann man Wissenslücken erkennen und diese durch gezielte Maßnahmen schließen. In diesem Schritt des Implementierungsprozesses soll also vorhandenes Wissen erkannt werden, um folglich auf fehlende Kompetenzen und Fähigkeiten  schließen zu können. (FBB, 2011) Nach Pawlowsky zählt das Abstimmen des zukünftigen Qualifikationsbedarfes mit den  verfügbaren Qualifikationspotentialen zum Aufgabenbereich des Wissensmanagements. (Kähler, 2011)

     

    Es gibt jedenfalls auch andere Modelle, wie man Wissensmanagement im Unternehmen anschaffen kann, so z.B. Allweyer und Jost gliedern den Implementierungsprozess in folgende Stufen:

  • Software Implementieren
  • Inhalte einordnen
  • Quellsysteme einbinden
  • Mitarbeiter schulen
  • Wissensprozesse einführen
  • Test
  •  

    Auf jeden Fall unabhängig davon, welche Vorgehensweise das Unternehmen wählt, soll es auch berücksichtigen, ob das Implementierungsprozess Projektorientiert, Rollenorientiert oder z.B. Initiativenorientiert ist. Für kleinere KMUs wäre eventuell die letzte zwei Varianten denkbar, da Ideengenerierung geht meistens von einer Person aus und die informelle Netzwerke eine große Rolle spielen. Die genauere Beschreibung der Rollen und Step-by-step Prozess überschneiden sich teilweise mit Pilot- und Roll-out Phasen, deswegen werden sie in dieser Arbeit in Rahmen des Pilots beschrieben.

     

    6         Pilotphase

    Das identifizierte, erworbene und geteilte Wissen anzuwenden ist mit vielen persönlichen und kulturellen Hindernissen verbunden. Es ist einerseits notwendig, Wissen nutzerfreundlich zur Verfügung zu stellen, und andererseits muss sich die Anwendung von Wissen auch ,,lohnen" – nur unter entsprechenden kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen lässt sich Wissen anwenden. (Trauner und Lucko, 2007). Die Rolloutphase und Pilotphase sind eng miteinander verknüpft bzw. überlappen sich die Tätigkeiten dieser großteils. Daher wird im Folgenden keine explizite Rolloutphase beschrieben.

    6.1       Vorbereitung

    Das Pilot Projekt dient dazu, um zu zeigen, wie das neue Wissen, Information und Prozesse in der Firma angewandt werden können, um spezifische Probleme in der Kommunikation oder Datenspeicherung zu lösen und die Basis für WM innerhalb der Firma zu schaffen. Das WM Framework wird nach Umsetzung des Pilot Projekts vor weiteren Rollouts analysiert und entsprechend angepasst. Die Aufgaben des laufenden Pilot Projektes sind:

  • Lernplattform, damit man die Werkzeuge, Prozesse und Techniken ausprobieren kann
  • Der Start für WM Kultur im Unternehmen
  • Die Ergebnisse und abschätzbare Vorteile der Implementierung des WMs zeigen
  • Die Geschichte für Marketings- und Motivationsziele zu erschaffen
  •  

    Das Pilot Projekt und seine Schwerpunkte sollten nach dem Bedarf des Business gewählt werden:

  • Wenn es sich um viele neue Aktivitäten handelt, dann ist schnelles Lernen der Mitarbeitern wichtig, d.h. schon während des Pilot Projektes soll man verstehen können, ob die Implementierung für alle Mitarbeiter sinnvoll ist. Bei Erneuung der gewissen Teilen spielt die Datenübertragung eine wichtige Rolle, den Mitarbeitern sollte es klar sein, woher und wohin die Daten umgewandelt werden, wie man sie erreicht
  • Für repetitive Aktivitäten sollte der Schwerpunkt bei der Verminderung der Lernphase und Vereinfachung der Datenzugang/Speicherung liegen
  • Für Aktivitäten, die in unterschiedlichen Standorten gemacht werden sollen, liegt der Schwerpunkt bei dem Pilot Projekt bei Management und Koordination der Aufgaben
  • Wenn es sich um fehlendes Wissen handelt, soll der Pilot Projekt zeigen, was für Vorteile das Projekt bringt
  • Pilot Projekt soll entweder ein volles Prozess als Beispiel beinhalten, oder kritische Punkte aller Prozessen und Schnittstelle
  •  

    Für das Projekt sollten die genauen Kriterien festgelegt werden, und u.a. besonders deswegen, weil es normalerweise im KMU nicht genug Ressourcen gibt, um die Implementierung gescheit durchzuführen. Wenn aber man einige Fragen beantworten kann, heißt es meistens, dass die Richtung passt:

  • Was ist der gemessene Profit von der Implementierung – wird entweder durch ROI kalkuliert, sollte es sich um ein neues IT Plattform handeln, oder durch befragen der Mitarbeiter, ob der Arbeitsprozess für denen verbessert wurde (z.B. Zeitaufwands- und Komplexitätsvergleich bevor und danach)
  • Gibt es genügend Unterstützung von dem Management?
  • Ist das erschaffene Wissen nicht nur für das Pilotteam, sondern für alle Mitarbeiter anwendbar?
  • Kann das Roll-out in bestimmter Zeit und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, gemacht werden – z.B. mit der Hilfe des MS Projects kann das analysiert werden
  • 6.2       Ablauf

    Im Folgenden werden die einzelnen Phasen der Rolloutphase definiert.

    Projektmanager definieren

    Projektmanager können eine oder mehrere Personen sein. Die Tätigkeiten umfassen:

  • Business Sponsor, der Ressourcen zur Verfügung stellt und die Ziele bestätigt
  • Leader des Projektes, der sich gut im Business auskennt
  • WM Professional, der die Unterstützung, Expertise und Validation durchführt
  •  

    Es ist zu empfehlen einen internen und einen externen Projektmanager zu haben, weil ein sich normalerweise fachlich gut auskennt und anderer hat schon eigene Erfahrungen bei den ähnlichen Systemen hinter ihm und kann praktisch das schneller und qualitativer durchführen. Da es in KMU wegen fehlenden Ressourcen nicht immer möglich ist, kann einzige Person die Verantwortung übernehmen.

    Benutzern Rollen definieren

    Die Mitarbeiter sollen von vorne an integriert werden, sonst wird man danach an sie das Projekt nicht „verkaufen“ können. Es ist zu empfehlen, die Sprache zu sprechen, die jeder verstehen kann, die speziellen Begriffe können zu Missverständnis führen. Man muss die Vorgänge, die Benutzer zurzeit verwenden, und ihre Wünsche berücksichtigen, da die Mitarbeiter manchmal die Prozesse besser kennen und schon Vorschläge haben, wie die optimieren werden könnten.

     

  • Business Interviews
  • Der Projektmanager soll feststellen, welcher Mitarbeiter welche Information hat, welche Systeme er betreibt, zu welche soll er angreifen können, welche Dokumentation er verwendet.

     

  • Knowledge-sharing Workshop
  • Dabei kann man unterschiedliche Meinungen und Sichtweise hören, da oft viele Mitarbeiter im Zusammenhang arbeiten, jeder aber hat eigene Meinung zu demselben Prozess.

     

  • Die Zusammenhang zwischen den Prozessen festlegen
  • Dabei ist es besonders wichtig die Prozesse, in die viele Mitarbeiter gleichzeitig integriert sind, genau zu beschreiben und die Zugänge, Verantwortlichkeiten und Rechte jedes Mitarbeiters zu definieren. Es soll jedem bekannt geben, wer der Besitzer des Prozesses ist, wer welche Ergebnisse braucht und woher diese bekommt.

     

  • Die Rollen dokumentieren
  • Jeder Mitarbeiter soll das Dokument unterschreiben, wo genau beschrieben ist, was seinen Verantwortungsfeld und seine Rechte sind. Bei dem Pilot Projekt ist sehr wichtig die Struktur in der Firma klarzustellen und vielleicht ein bisschen zu ändern, es ist eine gute Möglichkeit die Rollen zu beschreiben und die Zusammenhänge zu optimieren.

    Rahmen des Projektes definieren

    Hier wird die Prozess-Landkarte abgebildet. Wobei das Pilot Projekt nur entweder einen Prozess oder nur kritische Punkte aller Prozessen beinhaltet, das ganze Modell soll schon bevor definiert sein, da während des Pilot Projektes tauchen einige Fehler auf, die alle Prozesse beeinflussen. Die Landkarte kann mit der Hilfe UML gestellt werden und soll alle Schnittstelle beschreiben, wobei für jede Abteilung, jeden Prozess die kritische Aufgaben und Key Users markiert werden sollen. Die Landkarte beinhalten nicht nur die existierende Prozesse und Aufgaben, sondern auch neue Rollen, Techniken, Procedere, Zusammenhänge:

  • Für jeden Prozess, den das Pilot Projekt beinhaltet, sollen das verwendete Wissen, Information, Daten, Instrumente beschrieben werden
  • Implementierungsplan erstellen

    Die genaue phasenweise Planung sollte festgestellt werden, für jede Phase sollte Zeitrahmen und notwendige Ressourcen geplant werden. Dies ist sinnvoll mir MS Project oder Excel zu machen. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass in KMU nicht jeder Mitarbeiter immer frei nehmen kann, um an Pilot Projekt teilzunehmen, deswegen schon in der Planung sollte klar sein, wen, wann, für wie lang und für welche Aufgaben man braucht. Es ist zu empfehlen, die genaue Zeit- und Aufgabenplanung für Pilot Projekt Implementierung mit der täglichen Arbeit zu korrelieren und bei der Abteilungsleiter/Mitarbeiter zu unterschreiben.

     

  • Dokumentation
  • Die Dokumentation für das ganze WM System soll schon bevor der Implementierung des Pilot Projektes fertig geschrieben sein. Meistens wird es schrittweise gemacht und nach Fehler Entfernung während Ablauf des Pilot Projektes erweitern bzw. korrigiert. Die Dokumentation soll mindestens die folgenden Punkte beinhalten:

  • Struktur des Systems
  • Schema der Kommunikation
  • Rollen Beschreibung
  • Beschreibung, wie man unstrukturierten Daten erarbeiten soll
  • Business Anforderungen
  • Technische Anforderungen
  • Rahmen des Pilot Projektes
  • Implementierungszeitplan
  • Kriterien für Evaluierung
  • Testen

    Beim Testen ist wichtig, dass nicht nur die Key Users und die Besitzer des Prozesses diese prüft, sondern auch die anderen Mitarbeiter, die normalerweise damit nichts zu tun haben. Es ist deswegen sinnvoll, um zu verstehen, wie schnell könnten sich neue Mitarbeiter dazu adaptieren und ob das System intuitiv verständlich ist. Die Fehler, die herausgefunden werden, sollte in Dokumentation widergespiegelt werden, um bevor Rollout korrigiert zu werden.

    Evaluierung

    Die Kriterien, die am Anfang festgelegt wurden, sollten analysiert werden. Die qualitative und quantitative Abschätzung der Vorteile sollte durchgeführt, dokumentiert und an den Projekt Sponsor und alle Interessenten bekannt gegeben werden.

    Geschichte erzählen

    Sollte das Projekt Erfolg haben, es ist wichtig die Geschichte zu erzählen, warum und wie gut es ist und was das bringen wird, um die restliche Mitarbeiter (eventuell die einbezogene Partners) zu gewinnen.

     

    Damit werden die Themen Implementierung, Pilot und Roll-out abgeschlossen, weiters werden aber die mögliche Risiken, die Unternehmen währen Erschaffung des Wissensmanagement Systems berücksichtigen werden muss, beschrieben.

    7         Risiko

    Beim Management von Know-How Risiken geht es um den möglichen Wissensverlust im Unternehmen und welche Konsequenzen getroffen werden können. Da heutzutage die Unternehmen in Zeiten der Informationsgesellschaft immer mehr vom Wissen der Mitarbeiter abhängig sind kann es sich kein Unternehmen mehr leisten relevantes Wissen zu verlieren. Daher ist eine Abwanderung eines Mitarbeiters, unzureichende F & E Tätigkeit oder auch unzureichende Know-How Sicherung ein großer Wettbewerbsvorteil im Unternehmen.

    7.1       Risikoarten

    Die Sicherung des Wissens im Unternehmen wird immer wichtiger zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Dabei wurde von Probst (1999) eine Unterteilung in 4 Risikoarten durchgeführt welche im Folgenden behandelt werden.

    Personelles Know-how Risiko

    Wissen ist grundsätzlich personenbezogen weil es sich in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Aber gerade das implizite Know-How das zum Beispiel bei kreativen Tätigkeiten im Team oder dem simplen Erfahrungsaustausch zum Tragen kommt ist von besonderem Wert für das Unternehmen. Der Verlust dieses Wissens, zum Beispiel durch Kündigung eines wichtigen Know-How Trägers, kann nur schwer ersetzt werden.

    Sachlich-technisches Know-how-Risiko

    Das sachlich technische Know-How Risiko bezieht sich auf das kodifizierte Know-How eines Unternehmers welches in Form von Dateien, Berichten, Programmen, Dokumenten etc. elektronisch aber auch anders gespeichert ist. Dieses von der Technik abhängige Wissen kann durch Systemabstürze, falsches Handling aber auch absichtlichem Missbrauch beschädigt bzw. verloren gehen.

    Organisatorisches Know-how-Risiko

    Dieses Risiko tritt im Zusammenhang mit der organisatorischen Infrastruktur des Unternehmens auf. Die Infrastruktur ist unternehmensweit verankert und repräsentiert die organisatorischen Fähigkeiten in den Strukturen und Prozessen. Bei diesem verlustbedrohten Know-How handelt es sich um Kapital das im strukturellen Wissen in Form von Produktionsprozessen, Verfahren, Handlungsabläufen oder Handlungsprogrammen gespeichert ist.

     

     

    Marktbezogenes Know-how-Risiko

    Dieses Risiko betrifft das Wettbewerbsumfeld des eigenen Unternehmens. Die nach Porter im Umfeld des Unternehmens festgestellten Wettbewerbskräfte wie zum Beispiel Nachfrager, Zulieferer oder Konkurrenten, sind die Quelle der einzelnen Risiken. Sie bestimmen die marktbezogenen Risiken die auf das eigene Unternehmen einwirken. Bei diesem verlustgefährdeten Know-How handelt es sich um Kunden-, Markt- und Konkurrenzwissen des eigenen Unternehmens welches in den Produkten oder Dienstleistungen steckt.

    7.2       Gegenmaßnahmen

    Erworbene Fähigkeiten eines Mitarbeiters im Unternehmen stehen nicht automatisch ewig zur Verfügung. Um diese wertvolle Expertise nicht preisgeben zu müssen, muss bei der Auswahl des Wissensträgers, der korrekten Sicherung und der regelmäßigen Aktualisierung des Wissens sorgfältig entschieden werden. Es sind Maßnahmen zum Schutz des Know-How vorab zu definieren und rechtzeitig einzusetzen. Dieser Teil des Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Management von Know-How Risiken. Dabei ist zu beachten dass es nie einen 100 % Schutz gegen Wissensverlust geben wird. Im Allgemeinen ist ein allgemeingültiger Schutz ein permanenter Prozess im Unternehmen. Risikofaktoren müssen laufend erkannt, analysiert und bewertet. Folgende Abbildung zeigt einen möglichen Prozess dazu:

     

    Abbildung 4 Risiken des Wissensverlusts minimieren

    Quelle: in Anlehnung an: Probst, 1999

     

    Im Bereich der Identifikation sind dabei die Entstehung und Wirkung von solchen Wissensverlusten zu erkennen. Bei der Analyse und Beurteilung geht es um Risikomessung und die Entscheidung ob das Risiko akzeptabel ist oder vermindert gehört. Der Bereich der Maßnahmen und Instrumente umfasste eine Vielzahl von Werkzeugen. Einige hierbei können zur Risikovermeidung oder Risikoreduzierung dienen. Auch diese kann man wieder auf die 4 Risikoarten aufteilen.

    Personelles Know-how Risiko

    Gegenüber personellem Wissensverlust kann man sich weitestgehend durch zufriedene Mitarbeiter schützen. Sollte zum Beispiel eine Fusion im Raum stehen sollten die Mitarbeiter frühzeitig eingebunden werden um sich nicht übergangen zu fühlen.

    Sachlich-technisches Know-how-Risiko

    Ein entsprechendes Administratorenteam welches sich um die Belange der technischen Sicherung des Wissens kümmert sollte eine Voraussetzung sein für ein funktionierendes WM-System. Es darf kein „Nebenher betreuen“ der benötigten Ressourcen vorherrschen. Dies führt nur zur Erhöhung des Risikos als zur Schaffung eines wertvollen WM-Systems.

    Organisatorisches Know-how-Risiko

    Das Wissensmanagement sollte als Teil der Prozesslandkarte integriert sein und somit eine Selbstverständlichkeit in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter werden. Es darf keine Belastung des Systems darstellen wenn jemand das WM-System nutzen oder erweitern will. Die vorherrschenden Prozesse und Arbeitsweisen werden im WM integriert was wiederum sicherstellt dass die Arbeitsweisen und Verfahren auch im WM gesichert werden.

    Marktbezogenes Know-how-Risiko

    Um Lieferanten und Kunden nicht zu verlieren sind bei Umstellungen bzw. Neuheiten welche negativ von den Partnern aufgenommen werden könnten frühzeitig Informationen zu verteilen.

     

    Da Wissen aus Informationen besteht, besteht auch ein Großteil der Risikominimierung aus Informationen. Dabei ist zu beachten dass es nie einen 100 % Schutz gegen Wissensverlust geben wird. Ein wirksamer Schutz gegen Wissensverlust ist dabei die ständige Weiterbildung der Mitarbeiter und Schaffung der Rahmenbedingungen damit diese ihr Wissen erweitern können.

     

    8         Kontinuierlicher VerbesserungsProzess

    Prozessoptimierung ist ein ständiger Begleiter jedes Prozessmanagements. (Wagner, 2007) Da auch das Wissensmanagement ständigen Veränderungen unterworfen ist muss es laufend angepasst werden. Dabei gibt es mehrere Ansätze der Prozessoptimierung. Dies reicht vom radikalen Ansatz des BPR bis zum KVP. (Becker, 2005)Der Vorgang der Prozessoptimierung ist bestimmt durch Identifikation, Definition, Einleitung und Überwachung von Prozessverbesserungen. (Gadatsch, 2008)

     

    Nach der Konzipierung und Umsetzung des Sollprozesses muss laufend die Qualität des Prozesses gesteigert und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden. Ausgangspunkt ist dabei der Mitarbeiter welcher das Prozesswissen hat. Dieser bringt Ideen und Vorschläge zur Verbesserung ein.

    8.1       Aufbau

    Laut Knuppertz (2009) sind einige Anforderungen durch die Mitarbeiter zu erfüllen:

    ·        jede Form von Verschwendung ist zu vermeiden

    ·        jede Form von Fehlern ist schnellstmöglich zu beseitigen

    ·        Arbeitsabläufe sind perfekt aufeinander abzustimmen

     

    Ziel ist dabei eine permanente Steigerung der Leistung durch eine Verbesserung in kleinen Schritten. Jeder Mitarbeiter wird an seinem bestimmten Arbeitsplatz in der Hierarchieebene in die kontinuierliche Verbesserung einbezogen (Gadatsch, 2008). Aus dieser Mitarbeiterorientierung geht hervor, dass KVP sich als eine Teamarbeit versteht, in der jeder eingebunden ist.  Dabei werden alle Mitarbeiter mit unterschiedlichen Aufgaben eingebunden (Ditzel, 2008):

    ·        Arbeiter: Hauptakteure des KVP in den Arbeitsschritten

    ·        Management: aktive Förderung und Vorbildwirkung

    ·        Geschäftsleitung: Systemplanung und Steuerung


    Stärken von KVP

    ·        Kritisches Arbeitsbewusstsein welches schon am eigenen Arbeitsplatz beginnt; diese Impulse werden in die Teamsitzungen eingebracht

    ·        Innovative Teamkultur durch die Gruppengespräche quer durch die Organisation des Unternehmens verbessert die Kommunikation und verringert die hierarchische Distanz

    ·        Wissenserweiterung durch die erhöhte Kommunikation

    ·        Zusätzlicher Motivationsschub durch die Möglichkeit mitwirken und mitgestalten zu können

    ·        Kostensenkung durch Ausschöpfen bereits vorhandener Potentiale

    Schwächen von KVP

    ·        Nicht geeignet zur strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens

    ·        Langwieriger Wandlungsprozess der die Mitarbeit aller fordert

    ·        Verhinderung durch vorherrschende Bürokratie

    ·        Verbesserungsaktivitäten – auch aufgrund einer an Quantität, nicht an Qualität ausgerichteten Vorgabe- sind weitgehend ungerichtet

    ·        Vorschläge die Leistungsvorgaben tangieren werden absichtlich zurückgehalten um keine Nachteile – Erhöhung der Leistungsvorgaben – zu erreichen

     

    Die erfolgreiche Umsetzung von KVP im Unternehmen ist abhängig von der Disziplin der beteiligten Mitarbeiter und insbesondere der Vorbildwirkung der Führungskräfte. Dazu sind nach Kostka (2008) folgende Prinzipien einzuhalten:

    ·        Mitarbeiter- und Kundenorientierung

    ·        Ziel- und Ergebnisorientierung

    ·        Prozess- und Qualitätsorientierung

    ·        Transparenz- und Faktenorientierung

    ·        Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung

     

    Um die in Gang gebrachte kontinuierliche Verbesserung keine Ausnahmeerscheinung bleiben zu lassen, muss der Elan der Belegschaft erhalten bleiben. Dazu sind wie erwähnt die Erfolge zu kommunizieren. Diese Erfolge müssen auch mit Zahlen, Daten und Fakten aus den verwendeten Hilfsmitteln des KVP wie zum Beispiel Problemlisten, Ergebnisprotokollen etc. verdeutlicht werden. Hierbei ist es sinnvoll den Ist- und Sollstand chronologisch zu archivieren um Veränderungen zu dokumentieren. Zur Motivation werden KVP aktive Mitarbeiter von den Führungskräften für deren Mitwirkung belohnt. Es sind dabei mögliche Barrieren wie etwa Furcht der Führungskräfte vor persönlichen Nachteilen durch die Optimierung in ihrem Bereich gezielt anzusprechen. Nur wenn den Führungskräften keine materiellen oder immateriellen Nachteile entstehen werden auch sie KVP vollständig unterstützen. (Rentsch, 2005) Wie in Abbildung 4 ersichtlich sind dies wichtige Punkte zu den Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von KVP:

    Abbildung 5 KVP-Erfolgsfaktoren

    Quelle: in Anlehnung an: Rentsch, 2005

    8.2       Ablauf

    Die Implementierung und nachhaltige Förderung stellen einige Herausforderungen für den Alltag bereit. Mitarbeiter ändern ihr jahrelang konditioniertes Verhaltensmuster nicht von einen auf den anderen Tag, auch wenn ihnen die Prinzipien von KVP als sinnvoll erscheinen. Zuerst muss das Management selbst davon überzeugt sein, dass KVP ihre Situation verbessert damit auch alle notwendigen Mittel und Ressourcen freigegeben werden. In einem ersten Orientierungsgespräch wird folgenden Fragestellungen nachgegangen:

    ·        Nutzen des KVP für das Unternehmen

    ·        Ressourcenbedarf

    ·        Organisation und Zusammensetzung der notwendigen Teams

    ·        Was macht unsere Konkurrenz

    ·        Welche externen Kräfte werden benötigt

    ·        Planung

     

    Diese Betrachtungsweise soll auch die Denkweise des Managements ändern. So wurde bei der Einführung von KVP bei DW Logistics in Deutschland folgende Änderung der Denkweise wie in Tabelle 2 ersichtlich beobachtet. Ebenso angepasst haben sich wie in Tabelle 2 angeführt ist, die Denkmuster der Mitarbeiter beziehungsweise deren Einstellungen.

     

    Herkömmliches Denken des Managements

    KVP-Denkweise des Managements

    Nur das Ergebnis zählt

    Der Weg ist das Ziel

    Verbesserung durch die Arbeit eines Spezialisten

    Verbesserung durch die Arbeit aller Beteiligten

    Führung durch „Anweisen und Kontrollieren“

    Führung durch „Beteiligen und Motivieren“

    Ideen der Mitarbeiter brauchen nicht oder kaum berücksichtigt zu werden

    Denkende Mitarbeiter sind das größte Kapital des Unternehmens: die kollektive Leistungsfähigkeit steht im Vordergrund

    „Befehlsmanagement“

    „Informationsmanagement“

    „Top down“ Strategie

    „Bottom up“ Strategie

    Tabelle 3 Denkweise des Managements nach KVP

    Quelle: in Anlehung an: Gerking,. 2004

    8.3       Methodiken / Techniken

    Zentraler Bestandteil von KVP ist die Gruppenarbeit. Dies Gruppen setzen sich aus ca. fünf bis zehn Mitarbeitern zusammen. Um in diesen Gruppen sinnvoll und produktiv arbeiten zu können werden bei KVP viele verschiedene Techniken eingesetzt. Einige weit verbreitete Methoden werden im Folgenden kurz erläutert.

    Kaizen

    Die Einsicht des Managements, dass man durch viele kleine und permanente Verbesserungen erfolgreicher sein wird als die Mitbewerber war maßgeblich an der Entwicklung beteiligt. Diese Methode wurde im japanischen Ursprachgebrauch als KAIZEN bezeichnet. Die Bezeichnung an sich setzt sich aus KAI (=Veränderung) und ZEN (=das Gute, zur Verbesserung) zusammen. Hinter diesem Namen steht die Philosophie, dass das Managen von Fehlern eine Chance zur Verbesserung ist. Dies wird durch die ständige Verbesserung der Qualität der Produkte, Arbeitsmethoden, Arbeitsmittel und der Zusammenarbeit verfolgt (Kröll, 2003). Laut Knuppertz (2009) sind hierbei auch einige Anforderungen durch die Mitarbeiter zu erfüllen:

    ·        jede Form von Verschwendung ist zu vermeiden

    ·        jede Form von Fehlern ist schnellstmöglich zu beseitigen

    ·        Arbeitsabläufe sind perfekt aufeinander abzustimmen

     

    Im Kaizen wurden drei Hauptsäulen der Verlustphilosophie, die „drei Mu“, definiert (Imai, 1997):

    ·        Muda () – Verschwendung

    ·        Mura () – Unausgeglichenheit

    ·        Muri ( )- Überlastung

    Dabei wird die höchste Verlustquelle bei Muda identifiziert welche sich in sieben Verschwendungsarten aufteilen lässt (Schuh, 2009):

    ·        Muda durch Überproduktion

    ·        Muda durch Wartezeiten

    ·        Muda durch Transport

    ·        Muda bei der Bearbeitung

    ·        Muda durch Lagerhaltung

    ·        Muda durch unnötige Bewegungen

    ·        Muda durch Produktion von Schlechtteilen

     

    Unter Mura werden Verluste verstanden, welche entstehen wenn Kapazitäten nicht ausreichend aufeinander abgestimmt sind. Unter Muri werden insbesondere Verluste durch personelle Überbeanspruchung verstanden. Durch die Entfernung dieser unproduktiven Tätigkeiten lässt sich die Produktivität ohne Mehrarbeit erhöhen. Zwar startete Kaizen vor allem im Produktionsbereich, größere Potentiale sind aber im Bürobereich bzw. Dienstleistungsbereich zu erschließen. Folgende unterstützende Fragen dienen dazu Verschwendungen zu finden(Kostka, 2008):

    ·        Welche Tätigkeiten bringen tatsächlich Wertzuwachs den der Kunde auch zahlt?

    ·        Welche Tätigkeiten unterstützen die Wertschöpfung?

    ·        Welche Tätigkeiten behindern die Wertschöpfung?

    ·        Welche Tätigkeiten führen zu oder sind Fehlleistungen?

    ·        Welche Tätigkeiten führen zu oder sind Verschwendungen?

    ·        Wäre ich der Kunde, würde ich dafür bezahlen?

     

    Mit den Antworten auf diese Fragen können Verschwendungen am Arbeitsplatz systematisch entfernt werden. Ein Teil davon kann sofort mit der noch später erläuterten 5-A-Aktion beseitigt werden. Der andere Teil bedarf der Mitwirkung der Kollegen oder liegt außerhalb des eigenen Einflussbereichs. Um diese Verschwendungen zu eliminieren ist zuerst ein Prozessmapping oder eine Zielvereinbarung notwendig. Beide Methoden werden noch in diesem Kapitel erläutert. Bei der Durchführung des Workshops zur „Verschwendungssuche“ sind folgende Dinge notwendig:

    ·        Suchbereich eingrenzen

    ·        Alle Tätigen aus dem Bereich einladen

    ·        Verschwendungsarten klar darstellen

    ·        Betroffene aus dem Bereich benötigen genügend Zeit um Verschwendungen zu lokalisieren

    ·        Verschwendungen markieren

    ·        Verschwendungssuche dokumentieren und visualisieren

    ·        Maßnahmen mit Verantwortlichen festhalten und Umsetzungstermine definieren

     

    Ergebnisse der Verschwendungssuche sollten folgende Punkte sein:

    ·        Kürzere Durchlaufzeiten

    ·        Verbesserung der Produktqualität

    ·        Höhere Produktivität

    ·        Niedrigere Produktkosten

    ·        Denken in Prozessen

    ·        Prozessbeherrschung

    ·        Höhere Mitarbeitermotivation

    Plan-Do-Check-Act

    Nach dieser Definition ist KVP ein ständiger Kreislauf. Dieser Ablauf des Verbesserungsprozesses wurde wie in Abbildung 5 durch Deming Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Kreislauf) festgehalten:

    Abbildung 6 PDCA-Zyklus von Deming

    Quelle: in Anlehnung an: Bösing, 2006


     

    5-A-Aktion

    Bei dieser Methode wird das Arbeitsumfeld in fünf Schritten von Verschwendung befreit um optimale Wertschöpfung zu erreichen. Sie kann als Gesamtaktion im ganzen Unternehmen oder beim einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden. Die 5-A-Aktion wurde von der 5-S-Vorgehensweise aus dem japanischen ins Deutsche übertragen (Klimmer, 2009):

    ·        Seiri: Aussortieren unnötiger Dinge

    ·        Seiton: Aufräumen um notwendige Arbeitsmittel griffbereit zu haben

    ·        Seiso: Arbeitsplatz sauber halten

    ·        Seiketsu: Anordnungen zur Regel machen und einhalten

    ·        Shitsuke: Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

     

    Diese 5-A-Aktion sollte keine Eintagsfliege im Unternehmen darstellen, sondern regelmäßig durch die Mitarbeiter selbst und zumindest einmal jährlich unternehmensweit als eine Art „Frühjahrsputz“ durchgeführt werden.

     

    Für den Schreibtisch könnte die Aktion laut Kostka (2008) folgendermaßen aufgebaut sein.

    ·        Aussortieren:
    Teilen sie den Schreibtisch in vier Bereiche. In einen Bereich kommen Dinge die weggeworfen werden können. Im zweiten Bereich sind Tätigkeiten die weiterdelegiert werden können. Im Bereich Weiterbearbeitung kommen Dinge die sie selbst in nächster Zeit erledigen. Im letzten Bereich sind Dinge die sofort bearbeitet werden können. Im 4ten Bereich kommen Dinge die andere Kollegen besser gebrauchen können. Diese Dinge von Allgemeininteresse können in die jeweilige Wissensplattform wie z.B. Wiki, Forum etc. eingebracht werden.

    ·        Aufräumen:
    Hierbei gilt die Regel: Alles hat einen Platz und alles an seinem Platz. Dabei wird der Stapel Weiterbearbeitung kategorisch sortiert und abgelegt. Dabei ist es hilfreich wichtige Aufgaben nach oben zu legen und neu eintreffende Papiere sofort einzusortieren. Unter diesem Aspekt sollte auch das Wissensmanagement betrachtet werden. Nützliche Informationen sind unter dem gleichen Gesichtspunkten einzuordnen.

    ·        Arbeitsplatz sauber halten:
    Bei jeder Suche nach einer Information in der Ablage können nach der Dreierregel drei veraltete Informationen entfernt werden. Bei jeder neuen Information die abgelegt wird kommt eine veraltete Information raus. Nach Abschluss eines Projektes können nicht benötigte Papiere vernichtet werden. Im Sinne des WM sollte daher darauf geachtet nicht mehr benötigte Einträge aus dem WM zu löschen um es nicht „verstauben“ zu lassen.

    ·        Anordnungen zur Regel machen:
    Alles im WM liegt so dass es beim täglichen Arbeitsgebrauch schnell erreicht werden kann. So sind diese Informationen an einem Ort gesammelt.

    ·        Alle Punkte einhalten und ständig verbessern:
    Kleine Blockaden werden Stück für Stück beseitigt. Die große Gesamtlösung tritt nicht von heute auf morgen ein.

     

    9         KonKlusio

    Die Einführung von Wissensmanagement muss als Ganzes betrachtet werden. Das auszuwählende Implementierungsmodell muss mit den anderen Phasen des Projektes im Einklang stehen. Der in der Einleitung angeführte Einführungsprozess kann dabei als Anleitung verwendet werden. In den einzelnen Phasen ist es stark abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur bzw. Unternehmensgröße welches die richtige Methode für das jeweilige Unternehmen ist. Die Schwierigkeit besteht oftmals darin dass im Unternehmen kein einheitlich akzeptiertes Vorgehen, keine gemeinsamen Werkzeuge und Messinstrumente anerkannt werden. Darum sollte man frühzeitig möglichst viele Mitarbeiter einbeziehen und sich von Anfang an eine breite Zustimmung aus der Führung holen. Dies sollte gerade bei KMU noch leichter durchführbar sein als bei größeren Unternehmen. Wichtig hierbei ist auch dass die notwendigen Prozessschritte zuerst analysiert werden und erst danach das entsprechende Instrument dafür gesucht wird. Es hat keine Sinn sich ein System zu kaufen und erst danach zuschauen was man eigentlich für sein Unternehmen zum Aufbau eines WM-Systems benötigt.

     

    Wie man in dieser Arbeit sieht gibt es eine Vielzahl von anwendbaren Werkzeugen für die jeweilige Phase. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen zeigt sich dass es nicht das eine allumfassende System gibt. Der Großteil der bewährten WM-Systeme ist von den Unternehmen selbst entwickelt worden und auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnitten. Für KMU ist es daher sinnvoller sich mehrere Werkzeuge anzuschauen und diese zu evaluieren. Wichtig dabei ist, dass man nicht nur auf die Kosten schaut, sondern auch ob die Softwarepakete miteinander kommunizieren können. Können die Daten nicht zwischen den Systemen ausgetauscht werden wird das System von den Mitarbeitern als unpraktikabel bald wieder sterben.

     

     

     


    Abkürzungsverzeichnis

    KMU               Klein- und Mittelbetriebe

    WM                 Wissensmanagement

    KVP                Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

    QM                  Qualitätsmanagement

    PDCA             Plan-Do-Check-Act

    WM                 Wissensmanagement

     

     


    Abbildungsverzeichnis

    Abbildung 1 Phasenmodell der Einführung eines Wissensmanagementsystems. 5

    Abbildung 2 Teilbereiche des Wissensmanagements. 9

    Abbildung 3 TOM-Modell 15

    Abbildung 4 Risiken des Wissensverlusts minimieren. 25

    Abbildung 5 KVP-Erfolgsfaktoren. 29

    Abbildung 6 PDCA-Zyklus von Deming. 32

     

     

     


     

    Tabellenverzeichnis

    Tabelle 1:Werkzeuge der Initialisierungsphase. 8

    Tabelle 2 Indikatoren. 13

    Tabelle 3 Denkweise des Managements nach KVP.. 30

     

     

    Literaturverzeichnis

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