Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung.. 4
1.1 Ausgangssituation. 4
1.2 Problemstellung. 4
1.3 Aufbau der Arbeit 5
1.4 Zielsetzung. 5
2 Initialisierungsphase.. 7
2.1 Tätigkeiten in der Initialisierungsphase. 7
2.2 Werkzeuge der Initialisierungsphase. 8
3 Analyse.. 9
3.1 Teilbereiche im Wissensmanagement 9
3.2 Soziale Netzwerkanalyse. 10
4 Evaluierung.. 12
4.1 Tätigkeiten in der Evaluierungsphase. 13
4.2 Werkzeuge der Evaluierungsphase. 14
5 Implementierung.. 15
5.1 TOM-Modell 15
5.2 Implementierungsprozess nach Haun. 16
6 Pilotphase.. 20
6.1 Vorbereitung. 20
6.2 Ablauf 21
7 Risiko 24
7.1 Risikoarten. 24
7.2 Gegenmaßnahmen. 25
8 Kontinuierlicher
VerbesserungsProzess.. 27
8.1 Aufbau. 27
8.2 Ablauf 29
8.3 Methodiken / Techniken. 30
9 KonKlusio.. 35
Abkürzungsverzeichnis.. 36
Abbildungsverzeichnis.. 37
Tabellenverzeichnis.. 38
Literaturverzeichnis.. 39
1
Einleitung
Im Übergang von
der Industrie- zur Informationsgesellschaft erfolgte eine Flut von
theoretischen Veröffentlichungen zur Ressource Wissen. Der permanente Wandel
der Umwelt, die Globalisierung und erhöhte Verfügbarkeit von Informationen und
Wissen beziehungsweise die Wissensexplosion bei gleichzeitig ständig sinkender
Halbwertszeit von Wissen und der Einsatz von immer mehr Informations- und
Kommunikationstechnologie erzeugen Handlungsbedarf. (Trauner und Lucko, 2007)
1.1
Ausgangssituation
Der stetige
Personalzuwachs, besonders bei wachsenden KMUs, laufende IT System Änderungen
und der Bedarf zur Know-How Sicherung machen Wissensmanagement zu einer
notwendigen Tätigkeit eines Unternehmens. Durch Wissensmanagement (WM) soll der
Zugang zu den Infos und die Kommunikation innerhalb der Firma verbessert werden,
um unnötige Aufwände zu vermindern. Aber nicht nur die Kommunikation innerhalb
der Firma sondern auch mit externen Experten kann durch das Wissensmanagement
verbessert werden.
1.2
Problemstellung
Wissen managen
bedeutet dabei nicht das Speichern von Daten und Dokumenten oder mit dem Denken
aufzuhören. Wissensmanagement ist das geschickte Organisieren und der bewusste
Umgang mit der Ressource Wissen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Dies
beinhaltet auch die Motivation der Mitarbeiter für das Wissensmanagementsystem.
Der offene Umgang mit Informationen im Prozess und das Herausstreichen der
Vorteile für jeden können eine Integration und Motivation des Mitarbeiters in
das Wissensmanagement gewährleisten. Einige Problemfaktoren treten bei der
Einführung von Wissensmanagementsystemen immer wieder auf:
·
Fehlende Transparenz in Konzernen
·
Zunehmende Komplexität der Produkte
·
Immer mehr Wissensanbieter
·
Kürzere Innovationszyklen
·
Verschärfter Wettbewerb
·
Steigende Informationsflut
·
Sinkende Informationsqualität
·
Ungünstiges Organisationsmodell
·
Ungünstige Unternehmensstruktur
·
Wissensbarrieren
·
Schlecht geplanter Einsatz von IT
·
Informationsflut
·
Schlechte Qualität der Informationen
1.3
Aufbau der Arbeit
Der in folgender
Abbildung 1 aufgezeigte Prozess wird in den folgenden Kapiteln näher erläutert
und jede einzelne Phase beschrieben. Danach ist noch ein Kapitel angefügt mit
einigen Aspekten des Risikomanagements im Bereich des Wissensmanagements. Im abschließenden Kapitel erfolgen die
Interpretation der Ergebnisse und ein Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen
zu diesem Thema.
Abbildung 1 Phasenmodell der Einführung eines
Wissensmanagementsystems
Quelle:
in Anlehnung an: Mertins und Seidel. 2009
1.4
Zielsetzung
Das Ziel der
Einführung eines WM-Systems ist schlussendlich die Maximierung des Gewinns und
Reduktion der Kosten. Durch verbesserte Kommunikation, Zugang zu neuen Ideen
etc. sollen Marktanteile gewonnen und die Position am Markt ausgebaut werden.
Die zu Recht als
unzureichend empfundene Antwort auf die Frage nach dem messbaren Nutzen dient
meist dem Management als Argument gegen die Umsetzung von Wissensmanagement. Demzufolge
bringt die reine Nutzendiskussion wenig. Die notwendige Unterstützung der
obersten Geschäftsleitung erreicht man häufig nur durch qualitative Nutzenargumente,
da die quantitativen angreifbar sind. In einer Studie des Fraunhofer-Instituts
nannten 50% der befragten Unternehmen Kosten-/Zeiteinsparungen und
Produktivitätsverbesserungen als größten Nutzen von Wissensmanagement. (Heisig,
1999)
2
Initialisierungsphase
In der
Initialisierungsphase sollten Strategien, Gesamtziele, Visionen und Absichten
des Wissensmanagement Projektes definiert und Ziele SMART formuliert und
umgesetzt werden. Als SMART werden dabei Ziele verstanden welche alle folgenden
Eigenschaften haben:
S
|
Spezifisch
|
Ziele müssen eindeutig definiert sein
|
M
|
Messbar
|
Ziele müssen
messbar sein (Messbarkeitskriterien)
|
A
|
Ausführbar
|
Ziele müssen
von den Empfängern akzeptiert werden
|
R
|
Realistisch
|
Ziele müssen
möglich sein
|
T
|
Terminierbar
|
zu jedem Ziel
gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.
|
Diese Startphase
lehnt sich stark an Projektmanagement Methoden an. Zu Beginn dieser Phase muss
das Bewusstsein geschaffen werden, dass Wissensmanagement gebraucht wird. Das
zieht sich von der Geschäftsführung bis zur untersten Hierarchie Ebene durch. Das
Endziel dieser Phase wird mit einem Kick-Off mit der gesamten Belegschaft
beendet. Jeder Stakeholder muss die Wichtigkeit von Wissensmanagement dargelegt
und dementsprechend kommuniziert werden. (Mertins und Seidel. 2009)
2.1 Tätigkeiten in der
Initialisierungsphase
Die Tätigkeiten,
die in dieser Phase durchgeführt werden, sind für den Erfolg des Gesamtprojekt
entscheidet. Ohne dementsprechende Planung wird das Projekt scheitern. Als
Start dieser Phase muss die Strategie für dieses Projekt mit der
Geschäftsleitung formuliert und abgestimmt werden. In KMU wird der Treiber
dieses Projektes meist der Geschäftsführer selbst sein. Die entsprechenden
Anforderungen werden aus der Strategie entwickelt. Als nächstes müssen die
Ergebnisse definiert werden. Durch die Definition der Ergebnisse ergeben sich
der Projektumfang und die Erfolgskriterien. Durch die definierten Ziele können
Meilensteine im Projektplan festgelegt werden. In den einzelnen Schritten ist
immer wieder der Mehrwert beziehungsweise die Wirtschaftlichkeit zu
hinterfragen und abzuschätzen. Als Abschluss müssen alle Mitarbeiter in den
Plan der Einführung von Wissensmanagement eingeweiht werden. Um die Aufgaben in
dieser Phase nochmal darzustellen werden diese folgend nicht chronologisch
aufgezählt: (Kuster, Huber und Lippmann 2008):
Kommunikation
an die Mitarbeiter
Strategie
formulieren
Anforderungen
ermitteln
Projektumfang
skizzieren
Ergebnisse
formulieren
Meilensteine
überlegen
Erfolgskriterien
beschreiben
Wirtschaftlichkeit
schätzen
2.2 Werkzeuge der Initialisierungsphase
In der
Initialisierungsphase sind vor allem Werkzeuge, die im Projektmanagement und in
Kreativitätstechniken zu finden sind, im Einsatz. Zu den projektbezogenen
Werkzeugen zählen natürlich die Checklisten, Task Listen und Projektpläne.
Brainstorming wird hier zu Beginn dieser Phase eingesetzt um herauszufinden
welche Aspekte sind für den einzelnen in erster Linie wichtig. Alle diese
Werkzeuge benötigen eine gewisse Erfahrung in Projekten dieser Art um nicht am
Ziel vorbei zu schießen. Die eingesetzten Werkzeuge in dieser Phase werden in
Tabelle 1 dargestellt.
Methode
|
Software
Tool
|
Checkliste
|
Excel
|
Brainstorming
|
Mindmap oder
Freemind
|
Kickoff
|
Mindmap oder
Freemind
|
Todo Liste
|
Excel
|
Projekt bzw.
Zeitplan
|
Excel, MS-Project
|
Tabelle 1:Werkzeuge der Initialisierungsphase
Quelle: in Anlehung an: Kuster, 2008
Die Ergebnisse, die in dieser Phase
zusammengetragen wurden, werden der Phase Analyse als Arbeitsgrundlage dienen.
3
Analyse
Während der
Analyse sollte der gegenwärtige IST-Stand des Wissensmanagement im Unternehmen erhoben
werden. Basiert auf den Ergebnissen der Initialisierungsphase und weitere
Untersuchung der Wissensbestände und Prozesse sollten die Wissensflüsse
zwischen den Wissensträgern transparent gemacht und auf Effizienz untersucht
werden. Möglich ist eine Analyse der Qualität und Effizienz des
Wissensmanagements in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität der Arbeit. (Gronau
2009).
3.1 Teilbereiche im Wissensmanagement
Eine
detaillierte Analyse des Wissensmanagement lässt sich vereinfachen wenn das
Wissensmanagement in mehrere Teilbereiche gegliedert wird. Diese Gliederung
erfolgt wie in Abbildung 2 gezeigt.
Abbildung 2 Teilbereiche des Wissensmanagements
Quelle:
in Anlehnung an: Gronau, 2009
Wichtig dabei
ist, wie das Wissensmanagement in sich strukturiert werden kann. Eine solche
Strukturierung kann in verschiedenen Arten gestaltet werden. So z.B. sollten
die Basisprozesse, wie Situationsanalyse, Ziel- und Strategiebildung,
Maßnahmenplanung und –Koordination und Kontrolle, voneinander abgegrenzt werden.
Die gewählte Unterteilung erleichtert explizit auf die in Rahmen des
Wissensmanagements Herausforderungen der Bildung von Wissenszielen einzugehen. Situationsanalyse
hat als Ziel Erfassung und Bewertung für das Wissensmanagement relevante
Sachverhalte, um die Vor- und Nachteile gegen Konkurrenten zu vergleichen. Auf
dieser Basis könnten die Problembereiche erkannt werden, die Reaktionen
erforderlich machen. Ziel- und Strategiebildung helfen grundsätzliche Wege zum
Umsetzung festzulegen, wobei Planung und Koordination von Maßnahmen dient zum
Vermeidung der Unterschiede zwischen Zielsetzung und aktueller Situation. Durch
Kontrolle wird schließlich die Zielerreichung überprüft. Die Ebenen gliedern
sich in strategische- und operativer Ebene, sowie auch persönliche Ebene
(Amelingmeyer, 2004).
Für die Analyse
des Wissensmanagement ist es erforderlich, die Aufgaben in Teilaufgaben zu
untergliedern und diese mit definierten Problemstellungen zu definieren. Somit
entstehen folgende Teilaufgaben:
Wissenserweiterung
Wissensnutzung
Wissenssicherung
Die Ergebnisse
der Analyse des Wissensmanagements können damit unmittelbar zur Steuerung und
Optimierung der Wissensflüsse im Unternehmen eingesetzt, aber auch für die
Entwicklung von zielgerichteten Interventionen genutzt werden. (Lehner 2008)
3.2 Soziale Netzwerkanalyse
Eine soziale Netzwerkanalyse
(SNA) kann als unterstützendes Werkzeug für die Analyse von Wissensmanagement
verwendet werden. Diese SNA bietet einen grundlegenden Ansatz für die
Lokalisierung von Experten und zur Unterstützung des Wissenstransfers. In
einigen Unternehmen werden unterschiedliche Datenbanken oder Wissensforums
vorhanden, in denen Struktur, einige Regelungen, Stellenbeschreibungen oder ähnliches
beschrieben wird. Untersuchung dieser Plattformen und Strukturierung bzw.
Modellierung der Wissensflüsse inkl. die Mitarbeiter und Dokumenten, die darin
integriert sind, kann sehr bei dem zukünftigen Optimierung oder
Implementierungsprozess helfen.
Andere
empfohlene Methode wäre eine Umfrage an alle Mitarbeiter zu starten. Der Inhalt
sollte beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit derzeitigen Wissensmanagementmethoden
sein. Den IST-Zustand zu erhalten und somit gezielt auf Wünsche der Mitarbeiter
einzugehen. Die Ergebnisse müssen jedoch immer auf die bestehenden
organisatorischen Bedingungen berücksichtigen. Weitere Ergebnisse können
beispielsweise die Identifikation von wichtigen Mitarbeitern und deren Rollen
im Wissensmanagement im Unternehmen sein:
Experten
verfügen über Spezialwissen und professionelle Erfahrung
Wissensbroker
wissen welche Personen im Unternehmen über welches Wissen verfügen.
Kontaktpersonen
nehmen eine vermittelnde Position ein, indem sie eine Verbindung zu den
Experten herzustellen ohne selbst über das Expertenwissen zu verfügen.
Wissenskonsumenten
fragen das Wissen der Experten nach
Zu den
Ergebnissen zählen weiteres auch die Entwicklung
persönlicher Fähigkeiten und Expertenwissens, die systematische Einbindung
bisher nicht genutztes Expertenwissens, Einbindung des Wissens von bisher nur
schwach vernetzten Mitarbeitern und somit die Förderung des
abteilungsübergreifenden Wissenstransfers.
4
Evaluierung
Nachdem die
Analysephase abgeschlossen ist und die passende strategische Lösung gefunden
ist, werden die Erfordernisse für die Evaluierung dieser WM Lösung entwickelt.
Bei der Evaluierung sind einige Grundlagen, die unabhängig von der Größe der
Unternehmung sind, zu untersuchen. Die allgemeinen Gebiete, die hier in
Clustern zusammengefasst sind, sind in der Evaluierung zu beachten und zu
bewerten:
Aufbauorganisation
Arbeitsmodell
Handbücher
Dokumentationen
Erfahrungsweitergabe durch
Mitarbeiter
Informationsweiterleitung
Vorhandene IT-Systeme
Kreativitätsmethoden und
–Techniken
Netzwerke
In KMUs sollte
die WM Lösung auf den vorhandenen Strukturen aufgebaut werden. KMUs legen,
aufgrund des Kostendrucks wert, dass sie WM ohne externes Know-How umsetzen können.
Die erfolgreiche Umsetzung hängt aber auch davon ab, wie das einzelne KMU
aufgebaut ist und was für ein Weg oder Modell für die Wissensmanagementsystem
Implementierung es verwendet. So zum Beispiel gibt es einige typische
Vorschläge zum Auswahl des Umsetzungsmodells:
Ontologisches
Modell – basiert auf das formalisierte Wissen, das jeder Mitarbeiter hat,
man muss die Prozesse, die jeder Mitarbeiter macht, logisch verbinden.
Diese Vorgehensweise ist für marketingorientierten oder kleinen
Entwicklungsfirmen relevant.
Das Struktur
Modell hat ein IT System zum Ausgangspunkt, die Prozesse werden top-down
mit Hilfe von Structured Analysis and Design Techniken, Data Flow
Diagramme und Entity-Relationship Diagramme aufgeteilt. Diese wäre für
größere Firmen, die technische Lösungen anbieten relevant.
Systemisches
Modell – basiert auf die Management Aufgaben und Firmenziele. Man muss die
Funktionen, Rechte und Verantwortlichkeit jedes Mitarbeiters top-down mit
Berücksichtigung des Topziels analysieren, die Verbindung zwischen
horizontaler Ebene (andere Abteilungen) definieren und sie mit dem System
unterstützen.
Die Einführung
von WM wirkt sich auch direkt auf die Arbeitsprozesse der einzelnen Mitarbeiter
aus. Hier ist zu beachten, dass der Schulungsaufwand sich in Grenzen hält. Die
Integration von WM in die Wertschöpfungsprozesse muss schnell direkt der
Verbesserung von statten gehen. Durch die knappen Ressourcen, sowohl
finanziell als auch personell, von einem KMU müssen die Implementierung und
später auch der Betrieb eines WM Systems so gering wie möglich gehalten werden.
Gleichzeitig aber auch eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bieten. Nach der
Einführung sollte die Wirksamkeit des WM Systems anhand von Beispielen an
andere Unternehmen, zum Beispiel Partner oder Neukunden, kommunizierbar sein.
Also muss die Wirksamkeit messbar gemacht werden. (Staiger und Kilian 2006), (Jäckel,
2010), (North 2011)
Aus diesen
Anforderungen ergibt sich eine Liste aus drei Hauptkriterien die speziell für
KMUs gültig sind:
- Herstellung
der Lösung: Hier wird der Schulungsaufwand für die Verwendung der WM
Lösung inkludiert, die Einführungskosten und die IT-Einmalkosten
- Betriebsaufwand:
Anwendungszeit der WM Lösung für die Mitarbeiter. IT-Betriebskosten und
die Mitarbeitereinbindungskosten inkludiert.
- Erfolg der WM
Lösung: Der Erfolg wird mit der Erfolgswahrscheinlichkeit und der
Erfolgsgröße bewertet.
4.1 Tätigkeiten in der Evaluierungsphase
Bewertung der
Systeme funktioniert anhand eines summativen Verfahrens der Hauptkriterien und
ihren Indikatoren. Diese Bewertung ist nicht gewichtet. Die Bewertung des
Erfolgs und der Erfolgswahrscheinlichkeit wird in einem multiplikativen
Verfahren errechnet. Um die Bewertung besser zu verstehen wird ein Beispiel
anhand des Kriteriums Initialaufwand und des Indikators „Schulung“ angeführt. Jeder
Indikator wird in eine vier stufige Skala von 0-3 eingeteilt.
Bewertung
|
Beschreibung
|
0
|
Kein
Schulungsaufwand
|
1
|
Geringer
Schulungsaufwand
-
Nur Führungskräfte
|
2
|
Mittlerer
Schulungsaufwand
-
Ein Großteil der Mitarbeiter wird geschult
|
3
|
Hoher
Schulungsaufwand
-
Alle Mitarbeiter werden geschult
|
Tabelle 2 Indikatoren
Quelle: in Anlehung an: North,. 2011
4.2
Werkzeuge der Evaluierungsphase
Um Evaluierung
erfolgreich durchzuführen und festzustellen, dass alle wesentlich Punkte
berücksichtigt werden, es ist empfohlen einige Evaluierungswerkzeuge zu
verwenden, als solche werden eigentlich verschiedene Evaluierungsverfahren
bezeichnet. Die Nutzwertanalyse wäre hier als eines der Beispiele zu nennen.
Dieses Werkzeug gehört zu den quantitativen Analyseverfahren mit denen man für
das Unternehmen die richtige WM-Lösung auswählen kann. (Weber, 2005)
Eine weitere
Methode wäre das Analytic Hierarchy Process Vorgehen. Diese Methode ist
mathematisch anspruchsvoller und genauer. Ziel des AHP ist es die
Entscheidungen im Team zu unterstützen. Dieses Verfahren hilft Inkonsistenzen
in der Findung von Entscheidungen aufzudecken. Der Prozess der bei diesem
Verfahren angewendet wird ist von Bhushan und Rai im Buch „Strategic decision making: applying the analytic hierarchy process“ dargestellt. (Bhushan und Rai, 2004) Die genaue Erklärung dieses Verfahren würde den Umfang dieser Arbeit
überschreiten.
Abschließend ist
zu sagen dass die Bewertung und Findung von WM-Lösungen nicht allgemein
definiert werden kann. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Anforderungen an
Wissensmanagement umso wichtiger ist es die Evaluierung ganzheitlich zu sehen.
5
Implementierung
„Bei der Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen geht es
nicht einseitig um die Implementierung von Datenbanken oder anderen
IT-Plattformen, sondern auch und gerade um Maßnahmen, die den Personalbereich
oder organisatorische Aspekte berücksichtigen.“ (Lucko und Trauner, 2005)
Wie bevor
erwähnt wurde, es gibt keine allgemeine Lösung, die für jedes Unternehmen
passen wird, eine ganzheitliche Betrachtung der Dimensionen Mensch,
Organisation und Technik in jedem einzelnen Unternehmen ist wesentlich, um eine
erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement zu ermöglichen. Die
alleinige Anschaffung einer teuren Datenbanklösung für das Wissensmanagement
ist zu wenig, man soll auch die Menschen, die diese Datenbank befüllen sollen
und die anzupassende Prozesse berücksichtigen, damit diese Datenbank nicht ungenutzt
bleiben. Im Tom-Modell werden daher die 3 Dimensionen – Technik, Mensch und
Organisation – in Beziehung gestellt und sollen bei jedem
Implementierungsprojekt die Ausgangsbasis darstellen. (Friedrich-Ebert-Stiftung,
2007)
5.1
TOM-Modell
In Abbildung 3
wird die Aufteilung des TOM-Modells in drei Gebiete ersichtlich:
Abbildung 3 TOM-Modell
Quelle:
in Anlehnung an: Lucko und Trauner, 2005
Im Bereich der
Technik wird die notwendige technische Infrastruktur wie Datenbanken,
Anwendungstools, mit allen dazugehörigen Schnittstellen, betrachtet. Die
Organisation beschreibt das Zusammenwirken der Geschäftsprozesse mit den
übrigen Dimensionen. Im Bereich des Menschen müssen Anreiz- und
Motivationsaspekte sowie kommunikationspolitische Maßnahmen berücksichtigt
werden. Auch der Nutzenaspekt darf nicht vernachlässigt werden. Den Beteiligten
muss der Nutzen des Wissensmanagement von Beginn an klar kommuniziert werden,
um die notwendige Motivation zu erhalten. Erst wenn die Dimensionen Technik,
Mensch und Organisation die Basis für die Implementierung des
Wissensmanagements darstellen, kann mit dem eigentlichen
Implementierungsprozess begonnen werden. Im Implementierungsprozess nach
Matthias Haun werden folgende Aspekte betrachtet, welche die Phasen des
Wissensmanagements miteinander in Bezug stellen und eine integrierte
Implementierung im Unternehmen ermöglichen:
Schaffung
einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur
Motivation der
Mitarbeiter
Wissensbilanz
Wissenslandkarte
IuK-Technologie
Knowledge
Computing
Checkliste
Qualifikationsbedarf
5.2
Implementierungsprozess nach Haun
Im Folgenden
werden die einzelnen Phasen des Implementierungsprozesses nach Haun näher erläutert
und die erforderlichen Tätigkeiten in den einzelnen Prozessschritten in den
Vordergrund gestellt.
Schaffung einer
wissensfreundlichen Unternehmenskultur
Für eine
erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen muss das
Unternehmen über eine wissensfreundliche Unternehmenskultur verfügen. Zu dieser
Kultur zählen vor allem 3 Punkte: (von Loh, 2009)
Positive
Orientierung hin zum Wissen
Keine Angst –
Wissen zu teilen
Projekte im
Bereich des Wissensmanagement müssen mit der bereits existierenden Kultur
bis zu einem gewissen Grad einhergehen
Die Entwicklung
hin zur wissensfreundlichen Unternehmenskultur muss über das Management
erfolgen. Hier muss als erster Schritt, zur Einführung des Wissensmanagements,
das Bewusstsein geschaffen werden, dass Wissen genährt, unterstützt und
gepflegt werden muss. Bereits in diesem ersten Prozessschritt, der gewöhnlich
einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt, ist mit dem Wiederstand der
Mitarbeiter zu rechnen, dem mit offener Kommunikationspolitik entgegen getreten
werden muss. (von Loh, 2009)
Motivation der
Mitarbeiter
Der 2. Schritt
im Implementierungsprozess baut auf den 1. Schritt auf und soll die Motivation
der Mitarbeiter in Bezug auf die wissensfreundliche Unternehmenskultur fördern.
Die Weitergabe von Wissen stellt für den Mitarbeiter einen Mehraufwand dar und
ist mit Ängsten verbunden, seine Kompetenzen an die Kollegen zu verlieren und
sich dadurch jederzeit ersetzbar zu machen. Es gilt daher, diesen Bedenken der
Mitarbeiter entgegenzuwirken. Als Beispiel dienen die folgenden Punkte: (Greulich,
2005)
Dem
Mitarbeiter muss bewusst sein, dass seine Fähigkeiten und Kenntnisse von
den Vorgesetzten nur dann wahrgenommen und honoriert werden, wenn diese
von seinen Fähigkeiten und Kenntnissen Bescheid wissen. Der Mitarbeiter
muss daher Marketing für sich selbst betreiben und seine Fähigkeiten und
Kenntnisse (=Wissen) publizieren. Am besten in der Unternehmenseigenen
Wissensdatenbank.
Tauscht man
sich mit Kollegen aus, so stärkt dies das Gefühl des Zusammenhalts und
fördert folglich das Betriebsklima. Mitarbeiter die ihr Wissen teilen
werden von den Kollegen wahrgenommen und vor allen als Spezialisten für
die jeweiligen Themengebiete angesehen.
Die Mitarbeit
an einem Wissensprojekt macht den oft eintönigen Arbeitsalltag
interessanter und bietet vor allem Einblicke in die Bereiche der Kollegen.
Nicht nur, dass man auf sich selbst aufmerksam macht, man wird auch auf
andere Bereiche aufmerksam und erweitert folglich seinen Horizont.
Vielleicht stoßen einige Mitarbeiter durch die Beteiligung an der
Wissenserfassung auf Karrieremöglichkeiten, die ihnen ohne die Mitarbeit
im Wissensprojekt nicht aufgefallen wären?
Wissensaustausch
fördert das Selbstbewusstsein. Dem Mitarbeiter wird bewusst dass er
dazugehört.
Wissensbilanz
Wissensbilanzen
sollen das intellektuelle und geistige Vermögen eines Unternehmens darstellen.
Die Wissensbilanz ermöglicht auch Rückschlüsse auf die Innovationsfähigkeit
eines Unternehmens und ist dementsprechend auch als Marketinginstrument zu sehen.
Wissensbilanzen erfassen nicht nur das geistige Kapital der Mitarbeiter sondern
auch die Beziehung zu Kunden und die Qualität der Geschäftsprozesse.
„Eine Wissensbilanz ist eine Zusammenfassung aller Faktoren,
Eigenschaften und Voraussetzungen, die dazu führen, dass ein Unternehmen
erfolgreich ist oder erfolgreicher werden kann.“ (Reinisch, 2007)
Hier steht auch die Bewusstseinsbildung im Vordergrund. Dem
Unternehmen muss klar sein, woher der Unternehmenserfolg kommt, um weiterhin
erfolgreich zu bleiben. Unternehmenserfolg ist aber nicht nur auf materielle
Fakten zurückzuführen, sondern entsteht häufig durch geistiges Know-How.
Wissensbilanz basiert sich auf Ergebnissen von Analyse- und Evaluierungsphase
und währen der Implementierung soll erhoben werden.
Wissenslandkarte
Die
Wissenslandkarte stellt im Prinzip die Kategorisierung des zu sammelnden
Wissens dar. Die Wissenslandkarte gibt Auskunft über Wissensträger,
Wissensstruktur, Wissensquellen und ermöglicht daher, das abgelegte Wissen in
Text-, Grafik – oder Bildformat, das einfach mit der Hilfe UML zu erstellen
ist, wiederzugeben.
„Sie dienen dazu, Wissen bzw. Wissensquellen nach spezifischen
Schlüsselbegriffen zu systematisieren.“ (Thiel, 2010)
Um die
Komplexität der Wissenslandkarte zu reduzieren ist eine Darstellung auf
unterschiedlichen Ebenen üblich. Dazu haben sich verschiedene Arten der
Wissenslandkarte etabliert:
Wissensträgerkarten
(Wer sind die Experten im Unternehmen?)
Wissensbestandskarten
(Wo sind die Wissensbestände gespeichert?)
Wissensstrukturkarten
(Wie ist das gespeicherte Wissen strukturiert?)
Wissensanwendungskarten
(Wer benötigt und benutzt das gespeicherte Wissen?)
Wissensentwicklungskarten
(Wie sind Wissenslücken zu schließen?)
IuK-Technologie
Erst wenn anhand
der vorangegangenen Implementierungsschritte Klarheit über die
organisatorischen Anforderungen an das Wissensmanagement geschaffen wurden,
kann mit der Anforderungsanalyse für das zu verwendende Informationssystem
begonnen werden. Die Informations- und Kommunikationstechnologie stellt für das
Wissensmanagement aber lediglich die technologische Infrastruktur, wie
IP-Netzwerke oder IP-Telefonie, zur Verfügung, mit der die zu sammelnden
Informationen verarbeitet werden.
Knowledge Computing
Als sechster
Schritt im Implementierungsprozess des Wissensmanagements ist der Begriff
„Knowledge Computing“ näher zu betrachten. Knowledge Computing umfasst die
eigentliche Datenverarbeitung von den gesammelten Wissensbeständen, Verbesserung
der Suche nach Informationen und deren Zusammenhänge
und verwendet solche Werkzeuge wie elektronische Bibliotheken oder Computer
Netzwerke.
Checkliste
Qualifikationsbedarf
Die
Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter sind zwar den direkten Vorgesetzten
meistens bekannt. Die ganze Organisation aber, also das Unternehmen selbst, hat
in den meisten Fällen keinen Überblick über das bereits vorhandene
Qualifikationsprofil der Mitarbeiter. Nur wenn man das bereits vorhandene
Wissen kennt, kann man Wissenslücken erkennen und diese durch gezielte
Maßnahmen schließen. In diesem Schritt des Implementierungsprozesses soll also
vorhandenes Wissen erkannt werden, um folglich auf fehlende Kompetenzen und
Fähigkeiten schließen zu können. (FBB, 2011) Nach Pawlowsky zählt das
Abstimmen des zukünftigen Qualifikationsbedarfes mit den verfügbaren
Qualifikationspotentialen zum Aufgabenbereich des Wissensmanagements. (Kähler,
2011)
Es gibt
jedenfalls auch andere Modelle, wie man Wissensmanagement im Unternehmen
anschaffen kann, so z.B. Allweyer und Jost gliedern den Implementierungsprozess
in folgende Stufen:
Software
Implementieren
Inhalte
einordnen
Quellsysteme
einbinden
Mitarbeiter
schulen
Wissensprozesse
einführen
Test
Auf jeden Fall
unabhängig davon, welche Vorgehensweise das Unternehmen wählt, soll es auch
berücksichtigen, ob das Implementierungsprozess Projektorientiert, Rollenorientiert
oder z.B. Initiativenorientiert ist. Für kleinere KMUs wäre
eventuell die letzte zwei Varianten denkbar, da Ideengenerierung geht meistens
von einer Person aus und die informelle Netzwerke eine große Rolle spielen. Die
genauere Beschreibung der Rollen und Step-by-step Prozess überschneiden sich
teilweise mit Pilot- und Roll-out Phasen, deswegen werden sie in dieser Arbeit in
Rahmen des Pilots beschrieben.
6
Pilotphase
Das identifizierte,
erworbene und geteilte Wissen anzuwenden ist mit vielen persönlichen und
kulturellen Hindernissen verbunden. Es ist einerseits notwendig, Wissen
nutzerfreundlich zur Verfügung zu stellen, und andererseits muss sich die
Anwendung von Wissen auch ,,lohnen" – nur unter entsprechenden kulturellen
und organisatorischen Rahmenbedingungen lässt sich Wissen anwenden. (Trauner
und Lucko, 2007). Die Rolloutphase und Pilotphase sind eng miteinander
verknüpft bzw. überlappen sich die Tätigkeiten dieser großteils. Daher wird im
Folgenden keine explizite Rolloutphase beschrieben.
6.1 Vorbereitung
Das Pilot
Projekt dient dazu, um zu zeigen, wie das neue Wissen, Information und Prozesse
in der Firma angewandt werden können, um spezifische Probleme in der
Kommunikation oder Datenspeicherung zu lösen und die Basis für WM innerhalb der
Firma zu schaffen. Das WM Framework wird nach Umsetzung des Pilot Projekts vor
weiteren Rollouts analysiert und entsprechend angepasst. Die Aufgaben des
laufenden Pilot Projektes sind:
Lernplattform,
damit man die Werkzeuge, Prozesse und Techniken ausprobieren kann
Der Start für WM
Kultur im Unternehmen
Die Ergebnisse
und abschätzbare Vorteile der Implementierung des WMs zeigen
Die Geschichte
für Marketings- und Motivationsziele zu erschaffen
Das Pilot
Projekt und seine Schwerpunkte sollten nach dem Bedarf des Business gewählt
werden:
Wenn es sich
um viele neue Aktivitäten handelt, dann ist schnelles Lernen der
Mitarbeitern wichtig, d.h. schon während des Pilot Projektes soll man
verstehen können, ob die Implementierung für alle Mitarbeiter sinnvoll ist.
Bei Erneuung der gewissen Teilen spielt die Datenübertragung eine wichtige
Rolle, den Mitarbeitern sollte es klar sein, woher und wohin die Daten
umgewandelt werden, wie man sie erreicht
Für repetitive
Aktivitäten sollte der Schwerpunkt bei der Verminderung der Lernphase und
Vereinfachung der Datenzugang/Speicherung liegen
Für
Aktivitäten, die in unterschiedlichen Standorten gemacht werden sollen,
liegt der Schwerpunkt bei dem Pilot Projekt bei Management und
Koordination der Aufgaben
Wenn es sich
um fehlendes Wissen handelt, soll der Pilot Projekt zeigen, was für
Vorteile das Projekt bringt
Pilot Projekt
soll entweder ein volles Prozess als Beispiel beinhalten, oder kritische
Punkte aller Prozessen und Schnittstelle
Für das Projekt
sollten die genauen Kriterien festgelegt werden, und u.a. besonders deswegen,
weil es normalerweise im KMU nicht genug Ressourcen gibt, um die
Implementierung gescheit durchzuführen. Wenn aber man einige Fragen beantworten
kann, heißt es meistens, dass die Richtung passt:
Was ist der
gemessene Profit von der Implementierung – wird entweder durch ROI
kalkuliert, sollte es sich um ein neues IT Plattform handeln, oder durch
befragen der Mitarbeiter, ob der Arbeitsprozess für denen verbessert wurde
(z.B. Zeitaufwands- und Komplexitätsvergleich bevor und danach)
Gibt es
genügend Unterstützung von dem Management?
Ist das
erschaffene Wissen nicht nur für das Pilotteam, sondern für alle
Mitarbeiter anwendbar?
Kann das
Roll-out in bestimmter Zeit und mit den Ressourcen, die zur Verfügung
stehen, gemacht werden – z.B. mit der Hilfe des MS Projects kann das analysiert
werden
6.2 Ablauf
Im Folgenden
werden die einzelnen Phasen der Rolloutphase definiert.
Projektmanager definieren
Projektmanager
können eine oder mehrere Personen sein. Die Tätigkeiten umfassen:
Business
Sponsor, der Ressourcen zur Verfügung stellt und die Ziele bestätigt
Leader des
Projektes, der sich gut im Business auskennt
WM
Professional, der die Unterstützung, Expertise und Validation durchführt
Es ist zu
empfehlen einen internen und einen externen Projektmanager zu haben, weil ein
sich normalerweise fachlich gut auskennt und anderer hat schon eigene
Erfahrungen bei den ähnlichen Systemen hinter ihm und kann praktisch das
schneller und qualitativer durchführen. Da es in KMU wegen fehlenden Ressourcen
nicht immer möglich ist, kann einzige Person die Verantwortung übernehmen.
Benutzern Rollen definieren
Die Mitarbeiter sollen von vorne an
integriert werden, sonst wird man danach an sie das Projekt nicht „verkaufen“
können. Es ist zu empfehlen, die Sprache zu sprechen, die jeder verstehen kann,
die speziellen Begriffe können zu Missverständnis führen. Man muss die Vorgänge, die Benutzer
zurzeit verwenden, und ihre Wünsche berücksichtigen, da die Mitarbeiter
manchmal die Prozesse besser kennen und schon Vorschläge haben, wie die
optimieren werden könnten.
Business
Interviews
Der Projektmanager soll feststellen, welcher
Mitarbeiter welche Information hat, welche Systeme er betreibt, zu welche soll
er angreifen können, welche Dokumentation er verwendet.
Knowledge-sharing
Workshop
Dabei kann man unterschiedliche Meinungen
und Sichtweise hören, da oft viele Mitarbeiter im Zusammenhang arbeiten, jeder
aber hat eigene Meinung zu demselben Prozess.
Die
Zusammenhang zwischen den Prozessen festlegen
Dabei ist es besonders wichtig die Prozesse, in die
viele Mitarbeiter gleichzeitig integriert sind, genau zu beschreiben und die
Zugänge, Verantwortlichkeiten und Rechte jedes Mitarbeiters zu definieren. Es
soll jedem bekannt geben, wer der Besitzer des Prozesses ist, wer welche
Ergebnisse braucht und woher diese bekommt.
Die Rollen
dokumentieren
Jeder Mitarbeiter soll das Dokument
unterschreiben, wo genau beschrieben ist, was seinen Verantwortungsfeld und
seine Rechte sind. Bei dem Pilot Projekt ist sehr wichtig die Struktur in der
Firma klarzustellen und vielleicht ein bisschen zu ändern, es ist eine gute
Möglichkeit die Rollen zu beschreiben und die Zusammenhänge zu optimieren.
Rahmen des Projektes definieren
Hier wird die
Prozess-Landkarte abgebildet. Wobei das
Pilot Projekt nur entweder einen Prozess oder nur kritische Punkte aller
Prozessen beinhaltet, das ganze Modell soll schon bevor definiert sein, da
während des Pilot Projektes tauchen einige Fehler auf, die alle Prozesse
beeinflussen. Die Landkarte kann mit der Hilfe UML gestellt werden und soll
alle Schnittstelle beschreiben, wobei für jede Abteilung, jeden Prozess die
kritische Aufgaben und Key Users markiert werden sollen. Die Landkarte
beinhalten nicht nur die existierende Prozesse und Aufgaben, sondern auch neue
Rollen, Techniken, Procedere, Zusammenhänge:
Für jeden
Prozess, den das Pilot Projekt beinhaltet, sollen das verwendete Wissen,
Information, Daten, Instrumente beschrieben werden
Implementierungsplan erstellen
Die genaue phasenweise Planung sollte festgestellt
werden, für jede Phase sollte Zeitrahmen und notwendige Ressourcen geplant
werden. Dies ist sinnvoll mir MS Project oder Excel zu machen. Es ist wichtig
zu berücksichtigen, dass in KMU nicht jeder Mitarbeiter immer frei nehmen kann,
um an Pilot Projekt teilzunehmen, deswegen schon in der Planung sollte klar
sein, wen, wann, für wie lang und für welche Aufgaben man braucht. Es ist zu
empfehlen, die genaue Zeit- und Aufgabenplanung für Pilot Projekt
Implementierung mit der täglichen Arbeit zu korrelieren und bei der
Abteilungsleiter/Mitarbeiter zu unterschreiben.
Dokumentation
Die Dokumentation für das ganze WM System soll schon
bevor der Implementierung des Pilot Projektes fertig geschrieben sein. Meistens
wird es schrittweise gemacht und nach Fehler Entfernung während Ablauf des
Pilot Projektes erweitern bzw. korrigiert. Die Dokumentation soll mindestens
die folgenden Punkte beinhalten:
Struktur des
Systems
Schema der Kommunikation
Rollen
Beschreibung
Beschreibung,
wie man unstrukturierten Daten erarbeiten soll
Business
Anforderungen
Technische
Anforderungen
Rahmen des
Pilot Projektes
Implementierungszeitplan
Kriterien für
Evaluierung
Testen
Beim Testen ist wichtig, dass nicht nur die Key Users und die
Besitzer des Prozesses diese prüft, sondern auch die anderen Mitarbeiter, die
normalerweise damit nichts zu tun haben. Es ist deswegen sinnvoll, um zu
verstehen, wie schnell könnten sich neue Mitarbeiter dazu adaptieren und ob das
System intuitiv verständlich ist. Die Fehler, die herausgefunden werden, sollte
in Dokumentation widergespiegelt werden, um bevor Rollout korrigiert zu werden.
Evaluierung
Die Kriterien, die am Anfang festgelegt wurden, sollten analysiert
werden. Die qualitative und quantitative Abschätzung der Vorteile sollte
durchgeführt, dokumentiert und an den Projekt Sponsor und alle Interessenten bekannt
gegeben werden.
Geschichte erzählen
Sollte das Projekt Erfolg haben, es ist
wichtig die Geschichte zu erzählen, warum und wie gut es ist und was das
bringen wird, um die restliche Mitarbeiter (eventuell die einbezogene Partners)
zu gewinnen.
Damit werden die Themen Implementierung,
Pilot und Roll-out abgeschlossen, weiters werden aber die mögliche Risiken, die
Unternehmen währen Erschaffung des Wissensmanagement Systems berücksichtigen
werden muss, beschrieben.
7
Risiko
Beim Management
von Know-How Risiken geht es um den möglichen Wissensverlust im Unternehmen und
welche Konsequenzen getroffen werden können. Da heutzutage die Unternehmen in
Zeiten der Informationsgesellschaft immer mehr vom Wissen der Mitarbeiter
abhängig sind kann es sich kein Unternehmen mehr leisten relevantes Wissen zu
verlieren. Daher ist eine Abwanderung eines Mitarbeiters, unzureichende F &
E Tätigkeit oder auch unzureichende Know-How Sicherung ein großer
Wettbewerbsvorteil im Unternehmen.
7.1 Risikoarten
Die Sicherung
des Wissens im Unternehmen wird immer wichtiger zur Erhaltung der
Wettbewerbsfähigkeit. Dabei wurde von Probst (1999) eine Unterteilung in 4
Risikoarten durchgeführt welche im Folgenden behandelt werden.
Personelles Know-how
Risiko
Wissen ist
grundsätzlich personenbezogen weil es sich in den Köpfen der Mitarbeiter
befindet. Aber gerade das implizite Know-How das zum Beispiel bei kreativen
Tätigkeiten im Team oder dem simplen Erfahrungsaustausch zum Tragen kommt ist
von besonderem Wert für das Unternehmen. Der Verlust dieses Wissens, zum
Beispiel durch Kündigung eines wichtigen Know-How Trägers, kann nur schwer
ersetzt werden.
Sachlich-technisches
Know-how-Risiko
Das sachlich
technische Know-How Risiko bezieht sich auf das kodifizierte Know-How eines
Unternehmers welches in Form von Dateien, Berichten, Programmen, Dokumenten
etc. elektronisch aber auch anders gespeichert ist. Dieses von der Technik
abhängige Wissen kann durch Systemabstürze, falsches Handling aber auch
absichtlichem Missbrauch beschädigt bzw. verloren gehen.
Organisatorisches
Know-how-Risiko
Dieses Risiko
tritt im Zusammenhang mit der organisatorischen Infrastruktur des Unternehmens
auf. Die Infrastruktur ist unternehmensweit verankert und repräsentiert die
organisatorischen Fähigkeiten in den Strukturen und Prozessen. Bei diesem
verlustbedrohten Know-How handelt es sich um Kapital das im strukturellen
Wissen in Form von Produktionsprozessen, Verfahren, Handlungsabläufen oder
Handlungsprogrammen gespeichert ist.
Marktbezogenes
Know-how-Risiko
Dieses Risiko
betrifft das Wettbewerbsumfeld des eigenen Unternehmens. Die nach Porter im
Umfeld des Unternehmens festgestellten Wettbewerbskräfte wie zum Beispiel
Nachfrager, Zulieferer oder Konkurrenten, sind die Quelle der einzelnen
Risiken. Sie bestimmen die marktbezogenen Risiken die auf das eigene
Unternehmen einwirken. Bei diesem verlustgefährdeten Know-How handelt es sich um
Kunden-, Markt- und Konkurrenzwissen des eigenen Unternehmens welches in den
Produkten oder Dienstleistungen steckt.
7.2 Gegenmaßnahmen
Erworbene
Fähigkeiten eines Mitarbeiters im Unternehmen stehen nicht automatisch ewig zur
Verfügung. Um diese wertvolle Expertise nicht preisgeben zu müssen, muss bei
der Auswahl des Wissensträgers, der korrekten Sicherung und der regelmäßigen
Aktualisierung des Wissens sorgfältig entschieden werden. Es sind Maßnahmen zum
Schutz des Know-How vorab zu definieren und rechtzeitig einzusetzen. Dieser
Teil des Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Management von Know-How
Risiken. Dabei ist zu beachten dass es nie einen 100 % Schutz gegen
Wissensverlust geben wird. Im Allgemeinen ist ein allgemeingültiger Schutz ein
permanenter Prozess im Unternehmen. Risikofaktoren müssen laufend erkannt,
analysiert und bewertet. Folgende Abbildung zeigt einen möglichen Prozess dazu:
Abbildung 4 Risiken des Wissensverlusts minimieren
Quelle:
in Anlehnung an: Probst, 1999
Im Bereich der
Identifikation sind dabei die Entstehung und Wirkung von solchen
Wissensverlusten zu erkennen. Bei der Analyse und Beurteilung geht es um
Risikomessung und die Entscheidung ob das Risiko akzeptabel ist oder vermindert
gehört. Der Bereich der Maßnahmen und Instrumente umfasste eine Vielzahl von
Werkzeugen. Einige hierbei können zur Risikovermeidung oder Risikoreduzierung
dienen. Auch diese kann man wieder auf die 4 Risikoarten aufteilen.
Personelles Know-how
Risiko
Gegenüber
personellem Wissensverlust kann man sich weitestgehend durch zufriedene
Mitarbeiter schützen. Sollte zum Beispiel eine Fusion im Raum stehen sollten
die Mitarbeiter frühzeitig eingebunden werden um sich nicht übergangen zu
fühlen.
Sachlich-technisches
Know-how-Risiko
Ein
entsprechendes Administratorenteam welches sich um die Belange der technischen
Sicherung des Wissens kümmert sollte eine Voraussetzung sein für ein
funktionierendes WM-System. Es darf kein „Nebenher betreuen“ der benötigten
Ressourcen vorherrschen. Dies führt nur zur Erhöhung des Risikos als zur
Schaffung eines wertvollen WM-Systems.
Organisatorisches
Know-how-Risiko
Das
Wissensmanagement sollte als Teil der Prozesslandkarte integriert sein und
somit eine Selbstverständlichkeit in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter
werden. Es darf keine Belastung des Systems darstellen wenn jemand das
WM-System nutzen oder erweitern will. Die vorherrschenden Prozesse und
Arbeitsweisen werden im WM integriert was wiederum sicherstellt dass die
Arbeitsweisen und Verfahren auch im WM gesichert werden.
Marktbezogenes
Know-how-Risiko
Um Lieferanten
und Kunden nicht zu verlieren sind bei Umstellungen bzw. Neuheiten welche
negativ von den Partnern aufgenommen werden könnten frühzeitig Informationen zu
verteilen.
Da Wissen aus
Informationen besteht, besteht auch ein Großteil der Risikominimierung aus
Informationen. Dabei ist zu beachten dass es nie einen 100 % Schutz gegen
Wissensverlust geben wird. Ein wirksamer Schutz gegen Wissensverlust ist dabei
die ständige Weiterbildung der Mitarbeiter und Schaffung der Rahmenbedingungen
damit diese ihr Wissen erweitern können.
8
Kontinuierlicher VerbesserungsProzess
Prozessoptimierung
ist ein ständiger Begleiter jedes Prozessmanagements. (Wagner, 2007) Da auch das Wissensmanagement ständigen Veränderungen unterworfen
ist muss es laufend angepasst werden. Dabei gibt es mehrere Ansätze der
Prozessoptimierung. Dies reicht vom radikalen Ansatz des BPR bis zum KVP. (Becker,
2005)Der Vorgang der Prozessoptimierung ist bestimmt durch Identifikation,
Definition, Einleitung und Überwachung von Prozessverbesserungen. (Gadatsch,
2008)
Nach der
Konzipierung und Umsetzung des Sollprozesses muss laufend die Qualität des
Prozesses gesteigert und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden.
Ausgangspunkt ist dabei der Mitarbeiter welcher das Prozesswissen hat. Dieser
bringt Ideen und Vorschläge zur Verbesserung ein.
8.1 Aufbau
Laut Knuppertz
(2009) sind einige Anforderungen durch die Mitarbeiter zu erfüllen:
·
jede Form von Verschwendung ist zu vermeiden
·
jede Form von Fehlern ist schnellstmöglich zu
beseitigen
·
Arbeitsabläufe sind perfekt aufeinander
abzustimmen
Ziel ist dabei
eine permanente Steigerung der Leistung durch eine Verbesserung in kleinen
Schritten. Jeder Mitarbeiter wird an seinem bestimmten Arbeitsplatz in der
Hierarchieebene in die kontinuierliche Verbesserung einbezogen (Gadatsch, 2008).
Aus dieser Mitarbeiterorientierung geht hervor, dass KVP sich als eine
Teamarbeit versteht, in der jeder eingebunden ist. Dabei werden alle
Mitarbeiter mit unterschiedlichen Aufgaben eingebunden (Ditzel, 2008):
·
Arbeiter: Hauptakteure des KVP in den
Arbeitsschritten
·
Management: aktive Förderung und Vorbildwirkung
·
Geschäftsleitung: Systemplanung und Steuerung
Stärken von KVP
·
Kritisches Arbeitsbewusstsein welches schon am
eigenen Arbeitsplatz beginnt; diese Impulse werden in die Teamsitzungen
eingebracht
·
Innovative Teamkultur durch die Gruppengespräche
quer durch die Organisation des Unternehmens verbessert die Kommunikation und
verringert die hierarchische Distanz
·
Wissenserweiterung durch die erhöhte
Kommunikation
·
Zusätzlicher Motivationsschub durch die
Möglichkeit mitwirken und mitgestalten zu können
·
Kostensenkung durch Ausschöpfen bereits
vorhandener Potentiale
Schwächen von KVP
·
Nicht geeignet zur strategischen Neuausrichtung
eines Unternehmens
·
Langwieriger Wandlungsprozess der die Mitarbeit
aller fordert
·
Verhinderung durch vorherrschende Bürokratie
·
Verbesserungsaktivitäten – auch aufgrund einer
an Quantität, nicht an Qualität ausgerichteten Vorgabe- sind weitgehend
ungerichtet
·
Vorschläge die Leistungsvorgaben tangieren
werden absichtlich zurückgehalten um keine Nachteile – Erhöhung der
Leistungsvorgaben – zu erreichen
Die erfolgreiche
Umsetzung von KVP im Unternehmen ist abhängig von der Disziplin der beteiligten
Mitarbeiter und insbesondere der Vorbildwirkung der Führungskräfte. Dazu sind
nach Kostka (2008) folgende Prinzipien einzuhalten:
·
Mitarbeiter- und Kundenorientierung
·
Ziel- und Ergebnisorientierung
·
Prozess- und Qualitätsorientierung
·
Transparenz- und Faktenorientierung
·
Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung
Um die in Gang
gebrachte kontinuierliche Verbesserung keine Ausnahmeerscheinung bleiben zu
lassen, muss der Elan der Belegschaft erhalten bleiben. Dazu sind wie erwähnt
die Erfolge zu kommunizieren. Diese Erfolge müssen auch mit Zahlen, Daten und
Fakten aus den verwendeten Hilfsmitteln des KVP wie zum Beispiel Problemlisten,
Ergebnisprotokollen etc. verdeutlicht werden. Hierbei ist es sinnvoll den Ist-
und Sollstand chronologisch zu archivieren um Veränderungen zu dokumentieren.
Zur Motivation werden KVP aktive Mitarbeiter von den Führungskräften für deren
Mitwirkung belohnt. Es sind dabei mögliche Barrieren wie etwa Furcht der
Führungskräfte vor persönlichen Nachteilen durch die Optimierung in ihrem
Bereich gezielt anzusprechen. Nur wenn den Führungskräften keine materiellen
oder immateriellen Nachteile entstehen werden auch sie KVP vollständig
unterstützen. (Rentsch, 2005) Wie in Abbildung 4 ersichtlich sind dies wichtige
Punkte zu den Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von KVP:
Abbildung 5 KVP-Erfolgsfaktoren
Quelle:
in Anlehnung an: Rentsch, 2005
8.2 Ablauf
Die
Implementierung und nachhaltige Förderung stellen einige Herausforderungen für
den Alltag bereit. Mitarbeiter ändern ihr jahrelang konditioniertes
Verhaltensmuster nicht von einen auf den anderen Tag, auch wenn ihnen die
Prinzipien von KVP als sinnvoll erscheinen. Zuerst muss das Management selbst
davon überzeugt sein, dass KVP ihre Situation verbessert damit auch alle
notwendigen Mittel und Ressourcen freigegeben werden. In einem ersten
Orientierungsgespräch wird folgenden Fragestellungen nachgegangen:
·
Nutzen des KVP für das Unternehmen
·
Ressourcenbedarf
·
Organisation und Zusammensetzung der notwendigen
Teams
·
Was macht unsere Konkurrenz
·
Welche externen Kräfte werden benötigt
·
Planung
Diese
Betrachtungsweise soll auch die Denkweise des Managements ändern. So wurde bei
der Einführung von KVP bei DW Logistics in Deutschland folgende Änderung der
Denkweise wie in Tabelle 2 ersichtlich beobachtet. Ebenso angepasst haben sich
wie in Tabelle 2 angeführt ist, die Denkmuster der Mitarbeiter beziehungsweise
deren Einstellungen.
Herkömmliches Denken des Managements
|
KVP-Denkweise des Managements
|
Nur das Ergebnis zählt
|
Der Weg ist das Ziel
|
Verbesserung durch die Arbeit eines Spezialisten
|
Verbesserung durch die Arbeit aller Beteiligten
|
Führung durch „Anweisen und Kontrollieren“
|
Führung durch „Beteiligen und Motivieren“
|
Ideen der Mitarbeiter brauchen nicht oder kaum
berücksichtigt zu werden
|
Denkende Mitarbeiter sind das größte Kapital des
Unternehmens: die kollektive Leistungsfähigkeit steht im Vordergrund
|
„Befehlsmanagement“
|
„Informationsmanagement“
|
„Top down“ Strategie
|
„Bottom up“ Strategie
|
Tabelle 3 Denkweise des Managements nach KVP
Quelle: in Anlehung an: Gerking,. 2004
8.3 Methodiken / Techniken
Zentraler
Bestandteil von KVP ist die Gruppenarbeit. Dies Gruppen setzen sich aus ca.
fünf bis zehn Mitarbeitern zusammen. Um in diesen Gruppen sinnvoll und produktiv
arbeiten zu können werden bei KVP viele verschiedene Techniken eingesetzt.
Einige weit verbreitete Methoden werden im Folgenden kurz erläutert.
Kaizen
Die Einsicht des
Managements, dass man durch viele kleine und permanente Verbesserungen
erfolgreicher sein wird als die Mitbewerber war maßgeblich an der Entwicklung
beteiligt. Diese Methode wurde im japanischen Ursprachgebrauch als KAIZEN
bezeichnet. Die Bezeichnung an sich setzt sich aus KAI (=Veränderung) und ZEN
(=das Gute, zur Verbesserung) zusammen. Hinter diesem Namen steht die
Philosophie, dass das Managen von Fehlern eine Chance zur Verbesserung ist.
Dies wird durch die ständige Verbesserung der Qualität der Produkte,
Arbeitsmethoden, Arbeitsmittel und der Zusammenarbeit verfolgt (Kröll, 2003).
Laut Knuppertz (2009) sind hierbei auch einige Anforderungen durch die
Mitarbeiter zu erfüllen:
·
jede Form von Verschwendung ist zu vermeiden
·
jede Form von Fehlern ist schnellstmöglich zu
beseitigen
·
Arbeitsabläufe sind perfekt aufeinander
abzustimmen
Im Kaizen wurden
drei Hauptsäulen der Verlustphilosophie, die „drei Mu“, definiert (Imai, 1997):
·
Muda () –
Verschwendung
·
Mura () –
Unausgeglichenheit
·
Muri ( )-
Überlastung
Dabei wird die
höchste Verlustquelle bei Muda identifiziert welche sich in sieben Verschwendungsarten
aufteilen lässt (Schuh, 2009):
·
Muda durch Überproduktion
·
Muda durch Wartezeiten
·
Muda durch Transport
·
Muda bei der Bearbeitung
·
Muda durch Lagerhaltung
·
Muda durch unnötige Bewegungen
·
Muda durch Produktion von Schlechtteilen
Unter Mura werden
Verluste verstanden, welche entstehen wenn Kapazitäten nicht ausreichend
aufeinander abgestimmt sind. Unter Muri werden insbesondere Verluste durch
personelle Überbeanspruchung verstanden. Durch die Entfernung dieser
unproduktiven Tätigkeiten lässt sich die Produktivität ohne Mehrarbeit erhöhen.
Zwar startete Kaizen vor allem im Produktionsbereich, größere Potentiale sind
aber im Bürobereich bzw. Dienstleistungsbereich zu erschließen. Folgende
unterstützende Fragen dienen dazu Verschwendungen zu finden(Kostka, 2008):
·
Welche Tätigkeiten bringen tatsächlich
Wertzuwachs den der Kunde auch zahlt?
·
Welche Tätigkeiten unterstützen die
Wertschöpfung?
·
Welche Tätigkeiten behindern die Wertschöpfung?
·
Welche Tätigkeiten führen zu oder sind
Fehlleistungen?
·
Welche Tätigkeiten führen zu oder sind
Verschwendungen?
·
Wäre ich der Kunde, würde ich dafür bezahlen?
Mit den
Antworten auf diese Fragen können Verschwendungen am Arbeitsplatz systematisch
entfernt werden. Ein Teil davon kann sofort mit der noch später erläuterten 5-A-Aktion
beseitigt werden. Der andere Teil bedarf der Mitwirkung der Kollegen oder liegt
außerhalb des eigenen Einflussbereichs. Um diese Verschwendungen zu eliminieren
ist zuerst ein Prozessmapping oder eine Zielvereinbarung notwendig. Beide
Methoden werden noch in diesem Kapitel erläutert. Bei der Durchführung des
Workshops zur „Verschwendungssuche“ sind folgende Dinge notwendig:
·
Suchbereich eingrenzen
·
Alle Tätigen aus dem Bereich einladen
·
Verschwendungsarten klar darstellen
·
Betroffene aus dem Bereich benötigen genügend
Zeit um Verschwendungen zu lokalisieren
·
Verschwendungen markieren
·
Verschwendungssuche dokumentieren und
visualisieren
·
Maßnahmen mit Verantwortlichen festhalten und
Umsetzungstermine definieren
Ergebnisse der Verschwendungssuche sollten
folgende Punkte sein:
·
Kürzere Durchlaufzeiten
·
Verbesserung der Produktqualität
·
Höhere Produktivität
·
Niedrigere Produktkosten
·
Denken in Prozessen
·
Prozessbeherrschung
·
Höhere Mitarbeitermotivation
Plan-Do-Check-Act
Nach dieser
Definition ist KVP ein ständiger Kreislauf. Dieser Ablauf des
Verbesserungsprozesses wurde wie in Abbildung 5 durch Deming Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Kreislauf) festgehalten:
Abbildung 6 PDCA-Zyklus von Deming
Quelle: in Anlehnung an: Bösing, 2006
5-A-Aktion
Bei dieser
Methode wird das Arbeitsumfeld in fünf Schritten von Verschwendung befreit um
optimale Wertschöpfung zu erreichen. Sie kann als Gesamtaktion im ganzen
Unternehmen oder beim einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden. Die 5-A-Aktion
wurde von der 5-S-Vorgehensweise aus dem japanischen ins Deutsche übertragen
(Klimmer, 2009):
·
Seiri: Aussortieren unnötiger Dinge
·
Seiton: Aufräumen um notwendige Arbeitsmittel
griffbereit zu haben
·
Seiso: Arbeitsplatz sauber halten
·
Seiketsu: Anordnungen zur Regel machen und
einhalten
·
Shitsuke: Alle Punkte einhalten und ständig
verbessern
Diese 5-A-Aktion
sollte keine Eintagsfliege im Unternehmen darstellen, sondern regelmäßig durch
die Mitarbeiter selbst und zumindest einmal jährlich unternehmensweit als eine
Art „Frühjahrsputz“ durchgeführt werden.
Für den
Schreibtisch könnte die Aktion laut Kostka (2008) folgendermaßen aufgebaut
sein.
·
Aussortieren:
Teilen sie den Schreibtisch in vier Bereiche. In einen Bereich kommen Dinge die
weggeworfen werden können. Im zweiten Bereich sind Tätigkeiten die
weiterdelegiert werden können. Im Bereich Weiterbearbeitung kommen Dinge die
sie selbst in nächster Zeit erledigen. Im letzten Bereich sind Dinge die sofort
bearbeitet werden können. Im 4ten Bereich kommen Dinge die andere Kollegen
besser gebrauchen können. Diese Dinge von Allgemeininteresse können in die
jeweilige Wissensplattform wie z.B. Wiki, Forum etc. eingebracht werden.
·
Aufräumen:
Hierbei gilt die Regel: Alles hat einen Platz und alles an seinem Platz. Dabei
wird der Stapel Weiterbearbeitung kategorisch sortiert und abgelegt. Dabei ist
es hilfreich wichtige Aufgaben nach oben zu legen und neu eintreffende Papiere
sofort einzusortieren. Unter diesem Aspekt sollte auch das Wissensmanagement
betrachtet werden. Nützliche Informationen sind unter dem gleichen
Gesichtspunkten einzuordnen.
·
Arbeitsplatz sauber halten:
Bei jeder Suche nach einer Information in der Ablage können nach der
Dreierregel drei veraltete Informationen entfernt werden. Bei jeder neuen
Information die abgelegt wird kommt eine veraltete Information raus. Nach
Abschluss eines Projektes können nicht benötigte Papiere vernichtet werden. Im
Sinne des WM sollte daher darauf geachtet nicht mehr benötigte Einträge aus dem
WM zu löschen um es nicht „verstauben“ zu lassen.
·
Anordnungen zur Regel machen:
Alles im WM liegt so dass es beim täglichen Arbeitsgebrauch schnell erreicht
werden kann. So sind diese Informationen an einem Ort gesammelt.
·
Alle Punkte einhalten und ständig verbessern:
Kleine Blockaden werden Stück für Stück beseitigt. Die große Gesamtlösung tritt
nicht von heute auf morgen ein.
9
KonKlusio
Die Einführung
von Wissensmanagement muss als Ganzes betrachtet werden. Das auszuwählende
Implementierungsmodell muss mit den anderen Phasen des Projektes im Einklang
stehen. Der in der Einleitung angeführte Einführungsprozess kann dabei als
Anleitung verwendet werden. In den einzelnen Phasen ist es stark abhängig von
der jeweiligen Unternehmenskultur bzw. Unternehmensgröße welches die richtige
Methode für das jeweilige Unternehmen ist. Die Schwierigkeit besteht oftmals
darin dass im Unternehmen kein einheitlich akzeptiertes Vorgehen, keine
gemeinsamen Werkzeuge und Messinstrumente anerkannt werden. Darum sollte man
frühzeitig möglichst viele Mitarbeiter einbeziehen und sich von Anfang an eine
breite Zustimmung aus der Führung holen. Dies sollte gerade bei KMU noch
leichter durchführbar sein als bei größeren Unternehmen. Wichtig hierbei ist
auch dass die notwendigen Prozessschritte zuerst analysiert werden und erst danach
das entsprechende Instrument dafür gesucht wird. Es hat keine Sinn sich ein
System zu kaufen und erst danach zuschauen was man eigentlich für sein
Unternehmen zum Aufbau eines WM-Systems benötigt.
Wie man in
dieser Arbeit sieht gibt es eine Vielzahl von anwendbaren Werkzeugen für die
jeweilige Phase. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen zeigt sich dass
es nicht das eine allumfassende System gibt. Der Großteil der bewährten
WM-Systeme ist von den Unternehmen selbst entwickelt worden und auf die eigenen
Bedürfnisse zugeschnitten. Für KMU ist es daher sinnvoller sich mehrere
Werkzeuge anzuschauen und diese zu evaluieren. Wichtig dabei ist, dass man
nicht nur auf die Kosten schaut, sondern auch ob die Softwarepakete miteinander
kommunizieren können. Können die Daten nicht zwischen den Systemen ausgetauscht
werden wird das System von den Mitarbeitern als unpraktikabel bald wieder
sterben.