Installiere die Dokumente-Online App

word image
Prüfungsvorbereitung­ Hochschule

Hotelmanagement Zusammenfassung Lernskript

7.127 Wörter / ~38 Seiten sternsternsternsternstern_0.2 Autorin Emily S. im Jul. 2017
<
>
Download
Dokumenttyp

Prüfungsvorbereitung
Tourismus

Universität, Schule

HLT Bludenz

Note, Lehrer, Jahr

1, Sandrell, 2016/17

Autor / Copyright
Emily S. ©
Metadaten
Preis 13.50
Format: pdf
Größe: 0.19 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern_0.2
ID# 66889







Hotelmanagement

Oldenbourg Verlag 4. Auflage


Der Soll-WES als Kontrollinstrument im Verpflegungsbereich


Wirtschaftlichkeit im Verpflegungsbereich


Wirtschaftlichkeit liegt vor, wenn Ertrag x 100/Aufwand größer als 100% ist


Wird an den Größen Mitteleinsatz (Aufwand) und Zielerreichung (Ertrag) gemessen.


  1. Wirtschaftlichkeit (Sparsamkeitsgrad) = Solleinsatz (Sollkosten)/Isteinsatz (Istkosten)

  2. Wirtschaftlichkeit (Ergiebigkeitsgrad) = Ist-Leistung (Istertrag)/Soll-Leistung (Sollertrag)

Die Kennzahl Wirtschaftlichkeit lässt sich also als Verhältnis zwischen einem Istwert und einem Sollwert definieren.


Übersicht zur Problematik der Wirtschaftlichkeit im Verpflegungsbereich


Betriebswirtschaftliche Bedeutung der WESK:

  • Absatzproportionale Kosten – Kostenverlauf, doppelte Gäste = doppelter WES

  • Mise-en-place-Kosten = Dienstleistungsbereitschaft

  • Serienfertigung bei Banketten, Kantinen (Vorteil: kostengünstiger, rationeller)

  • Hotel-a-la-carte-Restaurant = ungünstige Kostenstruktur

  • Convenience-Food – Verlängerung der Lagerfähigkeit

  • Auswirkung der Personaleinsparung auf WESK = Halbfertig-, Fertigprodukte

  • Beschränkung des Angebots = Spezialisierung

  • Kennziffer = WES%


Kontrollkreislauf:

  • Produktionsplanung (=Aufgabe des Küchenchefs)

  • Einkauf

  • Warenannahme

  • Warenlagerung

  • Warenausgabe

  • Grundvor –und Zubereitung

  • Service

  • Erfassung = monatlicher Lebensmittelbericht

  • Produktionsplanung


Anforderungen an Kontrollsysteme:

  • Kontrollen der fortschreitenden Entwicklung anpassen

  • Kontrollen sollen in einem wirtschaftlichen Verhältnis zum Kontrollergebnis stehen

  • Begrenzte Aussagefähigkeit der Ist-Wareneinsatzkontrolle

  • Lebensmittelkosten sind neben den Personalkosten die höchsten Kosten im Verpflegungsbereich

  • Kontrollen sollen auf einfache, unkomplizierte Art und Weise Möglichkeiten zur Leistungsüberwachung, Resultate zur Einsparung und Leistungsverbesserung bewirken

Wenn sie mehr kostet, als sie bringt – hinterfragen


Gedankenflussplan


Ablaufplan zur Errechnung des Soll-WES


  1. Einheitliche Präsentation

    1. Portionsgrößen

    2. Qualität der Speisen

    3. Service

  2. Ermittlung der Soll-WESK pro Artikel

    1. Fleischtests (roh, gekocht)

    2. Anzahl von Portionen

    3. Rezepte

  3. Verkaufsanalyse

    1. Pro Restaurant und Essenszeit

    2. Vorauskalkulation der Bankette

  4. Monatliche Sollkosten-Kalkulation

    1. Aufteilung der Speiseeinnahmen

    2. Anwendung der Sollkosten-%-Sätze

    3. Soll-WES pro Küche

  5. Soll-Ist-Vergleich


Standardisierung als Voraussetzung zur Bestimmung des Soll-WES

  • Standard-Einkaufsrichtlinien

  • Standard Portionsgrößen

  • Standardisierte Rezepte

  • Standardisierte Serviceinstruktionen


Ablaufplan zur Errechnung des Soll-WES

  1. Schritt – Festlegung der Standardisierten Portionsgrößen

    1. Standardisierte Portionsgrößen

    2. Einheitliche Rezepte und festgelegte Serviceinstruktionen

  2. Schritt – Ermittlung der Soll-WESK für alle Speiseartikel

    1. Für alle Speisenartikel

    2. Fleischtests

  3. .....[Volltext lesen]

Download Hotelmanagement Zusammenfassung Lernskript
• Download Link zum vollständigen und leserlichen Text
• Dies ist eine Tauschbörse für Dokumente
• Laden sie ein Dokument hinauf, und sie erhalten dieses kostenlos
• Alternativ können Sie das Dokument auch kаufen
Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.
  • Mitarbeiteranzahl – Personalkosten



    4 Produktionsstufen der Convenience-Produkte:


    1. Stufe – Küchenfertig (rohes Fischfilet)

    2. Stufe – Kochfertig (rohe Fischfarce)

    3. Stufe – Tafelfertig (poschierte Fischterrine en bloc)

    4. Stufe – Verzehrfertig (Fischterrinen-Timbale als Einzelportion)


    Verbesserter Mitarbeitereinsatz, Arbeitsaufwand Flexibilität


    • Zeitgewinnung für wichtigere, kreative Aufgaben

    • Vollständige Produktpalette zu jeder Zeit

    • Minimaler Arbeitseinsatz bei frequenzschwachen Zeiten

    • Verminderung des Stresses zu Stoßzeiten

    • Grobarbeiten der Vorbereitung entfallen

    • Einführung flexibler Arbeitszeit im Küchenbereich wird durch nur Convenience-Food ermöglicht


    Getränkekontrollsysteme

    Zielsetzung


    • Getränkewareneinsatz und Getränkeeinnahmen müssen kontrolliert und überwacht werden

    • Festgelegte Verkaufspreise und vorgeschriebene Drinkeinheiten sind einzuhalten

    • Jeder Gast soll den gleichen Preis für gleiche Qualität bezahlen (Standard-Cocktailrezepte)

    • Das Getränkekontrollsystem soll verhindern, dass das Barpersonal

      • Ware selbst trinkt, verschenkt oder tauscht,

      • Billigere Ware für teure verkauft,

      • Getränke streckt, billige Qualität mit teurer vermischt,

      • Eigene Ware kauft und verkauft,

      • Einnahmen veruntreut, versucht, mehr einzukassieren, als vom Gast konsumiert wurde,

      • Unterschiedliche Drinkeinheiten und Cocktailrezepte verwendet.


    Das Getränkekontrollsystem sollte nicht auf historischer Basis durchgeführt werden. Der Gastronom selbst sollte Stichproben machen.


    Gedankenflussplan


    Getränkekontrollsysteme

    Zielsetzung

    Voraussetzungen für Getränkekontrollsysteme

    Einheitliche Kode-Nummern-System

    Standardisierte Drinkeinheiten

    Standardisierte Cocktailrezepte

    Standardisierte Glaswaren

    Festgelegte Bestandsmengen in den Bars

    Arbeitsablauf

    Errechnung des Sollverkaufwerts pro Flasche

    Einführung eines einheitlichen Getränkeausgabeverfahrens

    14-taegliche Barinventuren

    Errechnung des Verbrauchs pro Bar

    Erfassung sämtlicher Kredite/Debite pro Bar

    Gesamterfassung der Getränkeeinnahmen und –kosten

    Auswertung des Kontrollverfahrens Zwischeninventuren


    Voraussetzungen für Getränkekontrollsysteme


    Die Getränkekontrolle ist viel einfacher als die Wareneinsatzkontrolle. Viele Getränke sind schon fix und fertig mit Ausnahme der Cocktails.


    Schon im Einkauf beginnt die Kontrolle:

    Der Sollbestand sollte jederzeit ersichtlich sein. Einkauf auf Abruf, Mengenrabatte, Lager- und Kapitalbindung sollten zusätzlich beim Getränkeeinkauf berücksichtigt werden. Getränke dürfen nach Lieferung nicht mehr ohne Aufsicht oder Verschluss gelassen werden. Lagerräumlichkeiten müssen darauf abgestimmt sein:


    • Die Lagermenge für jeden Artikel,

    • Die unterschiedlichen Temperaturerfordernisse der Getränke,

    • Die Lagerungsart der Getränke,

    • Die Anordnung der gelagerten Waren,

    • Die optimale Lager- und Ausgabearbeit fachmännisch gewährleisten zu können.


    Wichtige Standardisierungen für Getränkekontrollsysteme:


    • Ein einheitliches Kode-Nummern-System

    • Standardisierte Drinkeinheiten

    • Standardisierte Cocktailrezepte

    • Standardisierte Glaswaren

    • Festgelegte Bestandsmengen in den Bars (par stocks)


    1. Einheitliches Kode-Nummern-System

    Alle Flaschen und Getränke müssen nummeriert sein. Dies erleichtert die monatliche Inventur, schafft Übersicht, vereinfacht die Getränkebestellung, die Getränkeausgabe und hilft dem Gast bei der Auswahl seiner Getränkewünsche.


    Siehe Bild S. 90


    1. Standardisierte Drinkeinheiten

    Standardisierte Portionsgrößen – Drinkeinheiten sind für alle Bars und Getränkeausgabestellen festzulegen. Jeder Barman sollte ein Verzeichnis aller Drinkeinheiten erhalten und über Messgläser/-becher verfügen. Aus dem Handgelenk ausschenken verhindert jedes Getränkekontrollsystem


    1. Standardisierte Cocktailrezepte

    Um gleichbleibende Qualität der Cocktails zu erzielen müssen genaue Angaben über die Zusammensetzung und Zubereitung der Cocktails gemacht werden und die passenden Gläser festgelegt werden.


    1. Qualität, Quantität, Art und Größe der zu verwendenden Glaswaren für Getränke hängen von folgenden Faktoren ab:

    • Vom Dekor und der Art des Restaurants oder der Bar

    • Von dem Preisniveau und dem zu erwartenden Gästekreis

    • Von dem Geschäftsvolumen je Getränkeart (Bruch)

    • Von der festgelegten Drinkeinheit (Portionsgröße)

    • Von den Stückkosten und dem möglichen Abwaschverfahren (Maschinen) für Gläser


    1. Festgelegte Bestandsmengen in den Bars (par stocks)

    Durch die Verkaufsanalysen und die Zusammenarbeit des Barkeepers wird der Bestand jeder Getränkemarke festgelegt.

    Vorteile:

    • Der tägliche Durchschnittsverbrauch kann besser kontrolliert werden

  • Es kommt zu keinen Überbestellungen


    Ablaufplan – Vereinfachtes Getränkekontrollsystem

    Kontrollsysteme sind für jeden Betrieb einzeln maßzuschneidern. Es wird zwischen „Führung der Bar auf eigene Rechnung des Barmans“ und „Führung der Bar auf Rechnung des Hotels unterschieden“


    Voraussetzung:

    Standardisierungen


    1. Einheitliche Kode-Nummern-System

    2. Stand.....

  • Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
    Bitte Dokument downloaden.
  • Die Balanced Scorecad zwingt zur klaren Zielformulierung und hilft Strategien in Maßnahmen und Aktionen umsetzen.

    • Finanzen

    • Gäste

    • Interne Prozesse

    • Mitarbeiter/Lernen

    • 1

    • 2

    • 3

    • 4

    • 5

    • Wo wollen wir am Markt stehen?

    • Vision, Mission, Strategie klären

    • Strategische Ziele festlegen und verknüpfen

    • Perspektiven:

    • Finanzziele

    • Gästeziele

    • Prozessziele

    • Mitarbeiterziele

    • Wie können wir die Ziele überwachen? Messgrößen, Kennzahlen bestimmen

    • Wo stehen wir jetzt? Wo wollen wir hin?

    • Operative Ziele – Zielwerte abstimmen und vorgeben

    • Maßnahmen, Aktionen selektieren, konkrete Umsetzungsschritte mit Verantwortlichkeiten festlegen

    • Strategische Richtung

    • Strategische Ziele

    • Messgrößen

    • Kennzahlen

    • Zielwerte

    • Strategische

    • Aktionen

  • Von strategischen Impulsen mit Vision und Mission leiten sich aus den Strategien als Ausgangspunkt und Richtung die strategischen Ziele der Angebotspolitik ab. Es braucht nur Kennzahlen, die eindeutig Bezug zu den strategischen Zielen haben. Das Denken in verknüpften Perspektiven führt zu einem ausgewogenen (= balanced) Zielsystem (= scorecard)

  • Perspektive – Finanzperspektive

    • Strategische Ziele

    • Kennzahlen

    • Operative Ziele

    • Maßnahmen – Aktionen

    • Personalkosten – Küche senken

    • WES Food beibehalten

    • Steuerung des Umsatzmix

    • Potential-Food-Cost-Sparsamkeitsgrad

    • Struktureffekt der Angebotsgruppen

    • Senkung um 5 %

    • Actual Food Cost = 28 % Speisen

    • Sparsamkeitsgrad = 0,95 %

    • Steigerung des DB-Volumens pro Angebotskarte um 2 %

    • Mischküche mit Convenience-Food-Produkten

    • Auswertung Varianzanalyse Personalkosten F&B

    • Standardisierte Speiseartikel erstellen

    • Auswertung Varianzanalyse WES Food

    • DB-Flussrechnung für alle Angebotskarten Food (Auswertung)

  • Perspektive – Gästeperspektive

    • Strategische Ziele

    • Kennzahlen

    • Operative Ziele

    • Maßnahmen – Aktionen

    • Gästeloyalität erhöhen

    • Gesundheitsförderndes Food-Angebot

    • Mund-zu-Mund-Werbung fördern

    • Anzahl der Wiederholungsgäste

    • Anteil der Gäste 50 plus

    • Werbeaufwand pro Gast

    • Steigerung um 15 %

    • Steigerung um 10 %

    • Senkung um 5 %

    • Gastronomische Erlebniswerte schaffen

    • Gäste als Betriebsberater involvieren

    • Gesundheitsberatung; spezielle Angebote für ältere Gäste

    • Produkt- und Servicedifferenzierung gegenüber Mitbewerbern

  • Perspektive – Prozessperspektive

    • Strategische Ziele

    • Kennzahlen

    • Operative Ziele

    • Maßnahmen – Aktionen

    • Standardkarten optimieren

    • Tageskarten, Gruppen- Penisonsmenüs verbessern

    • Vorausplanung von Tagungen und Banketten

    • Optimierung des Getränkeangebots

    • Produktivitätsindex F&B

    • Brutto-G&V Rg. Pro Hauptartikel

    • Prognose-G&V Rg. Pro Veranstaltung

    • DB-Volumen pro Getränkegruppe

    • Steigerung des Index um 0,5 Punkte

    • Steigerung des DB II um 2 %

    • Steigerung des Bruttogewinns um 5 %

    • Steigerung des DBV um 3 %

    • Interpretation und Anpassungsentscheidungen mit:

    • Speisenkartendiagnose

    • Angebotsanalyse

    • Brutto G&V Rg – Hauptartikel

    • Hurstmethode – DB Index

    • Ziel-Wert-Index-Analyse

    • Differenzierte Kalkulationsfaktoren

    • Vorauskalkulation, Bankettkontrollbuch

    • Auswertung und Anpassung durch ABC-Analysen pro Getränkegruppe

  • Perspektive –Mitarbeiterperspektive

    • Strategische Ziele

    • Kennzahlen

    • Operative Ziele

    • Maßnahmen – Aktionen

    • Kreative Qualität mit Convenience-Food

    • Standardisierung des F&B-Angebots

    • Umsatzsteigerung deckungsbeitragsfreudiger Produkte

    • % Anteil der Convenience-Produkte

    • Sparsamkeitsgrad – Soll/Ist-WES

    • DB-Volumen pro Produktionsgruppe

    • Anstieg auf 70% des gesamten Food-Angebots Punkte

    • Sparsamkeitsgrad auf 95 %

    • Steigerung um 3 %

    • Veredelung und Verfeinerung der Convenience-Produkte in der Mischküche

    • Auswertung Varianzanalyse

    • Standardisierte Food-Rezepte

    • Standardisierte Cocktailrezepte

    • Verkauftechniken schulen

    • Zusatznutzen fördern

  • Speisekartenoptimierung

  • Mit Speisekartediagnose (menu engineering), ABC-Analyse (Paretoanalyse), Ziel-Wert-Index-Analyse (goal value index analysis) optimale Speisenartikel herausfinden. Ohne diese Analysen arbeitet jeder Gastronom mehr oder weniger im Dunkeln. Aus den Augen lassen darf man bei allen Artikeln aber den Arbeitsaufwand, den WES, den Beliebtheitsgrad bei den Gästen und nicht zuletzt den erwirtschafteten Rohertrag.

    • Welche Artikel beeinflussen positiv die Gewinnsituation des Restaurants?

    • Wie reagieren die Gäste auf Preisänderungen?

    • Welche Umsatzstruktur (Umsatzmix) wirkt optimal?

    • Wie hoch ist der Anteil der einzelnen Speisekartengruppen am gesamten Rohertrag?

    • Wo sind Preiserhöhungen ratsam und wo nicht?

    • Welche Artikel müssen mehr Verkaufsförderung erfahren?

    • Wo fängt man mit standardisierten Qualität an?

    • Welche Artikel müssen ersetzt oder neu formuliert werden?

    • Rohertrag/DB = (Nettoverkaufspreis x Anzahl verkaufter Portionen) – (Anzahl verkaufter Portionen x Soll-WES)

    • DB: umso mehr Gäste – umso schneller sind die Fixkosten abgedeckt

    • Rentabilität

    • Individuelle G&V-Rechnung pro Hauptartikel

    • Deckungsbeitragsrechnung – individuelle Brutto-Gewinn-und-Verlust-Rechnung pro Hauptartikel (Speise). Auf dieser Basis lassen sich Entscheidungen hinsichtlich Angebotsgestaltung und –bereinigung, Preispolitik, Verkaufsförderungsmaßnahmen und Umsatzkontrollen mit erhöhter Sicherheit treffen.

    • Erläuterung zur Brutto-Gewinn-und-Verlust-Rechnung .....

    Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
    Bitte Dokument downloaden.
  • Ein ungelöstes Problem stellt die sinnvolle Verteilung der Fixkosten auf Food & Beverage, auf unterschiedliche Servicezeiten, auf Artikelgruppen und somit dann auf Hauptartikel dar. Ausgehend von den Servicezeiten versucht man die Fixkosten auf Angebotsgruppen und einzelne Artikel zuzuordnen.

  • Gastronomen versuchen schon lange Umsatz und Gewinn zu steigern, dabei spielt der Preis eine wichtige Rolle um Gäste zu gewinnen und sie zu binden.

  • Man kann natürlich viele Rechnungen (Deckungsbeitragsberechnung, Zuschlagskalkulation etc.) machen, aber es ist sehr schwer die Kosten-Nachfrage oder Konkurrenzorientierung zu errechnen. Somit muss jeder Gastronom abschätzen können wie viel der Gast bereit ist zu zahlen.

  • Gastgewerbliche Preispolitik in Rahmen der Marktentwicklung

  • Preispolitik in Verkäufermarkt

  • Verkäufermarkt = Anzahl des Angebotes ist kleiner als dass der Nachfrage – preispolitisch in Vorteil

  • Vollkostenrechnung – Kosten + Kosten + Kosten + Gewinn = Verkaufspreis, den der Gast akzeptieren muss

  • Preispolitik in Übergangsmarkt

  • Übergangsmarkt = Angebot entspricht ca. der Nachfrage – beobachten, werben und verkaufen

  • Von der Produktionsphase – Marketingphase darf der Gastronom nicht auf Gäste warten, dass es viel Konkurrenz gibt.

  • Deckungsbeitragsrechnung – Summer aller erwirtschafteter Deckungsbeiträge – Fixkosten = hoffentlich Gewinn

  • Preispolitik im Käufermarkt

  • Heute sind die Gäste oft „preispolitisch im Vorteil“

  • Man muss abschätzen können wie viel der Gast bereit zu zahlen ist

  • Der vom Gast bestimmte Marktpreis abzüglich fixierter Plangewinne definiert die erlaubten Kosten, die den Gastronomen zur Verfügung stehen um das erwartete Qualitätsniveau zu dem akzeptierte.....

  • Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
    Bitte Dokument downloaden.
  • Die Kostenplanung muss in sinne des Lean-Managements neu überdacht werden:

    • Was Gast nicht als Qualität erkennt – Verschwendung

    • Was Gast als Qualität erkennt – ist er bereit zu honorieren, muss bei Zielkostenrechnung berücksichtigt werden

    • Bei der Zielkostenkalkulation ist der vom Markt akzeptierte Preis nahezu vorgegeben

    • Was darf ein Produkt oder eine Dienstleistung dann noch kosten?

    • Hier zieht man von den Markt-Verkaufspreisen den erwarteten Gewinn oder DB’s ab und dann versucht man mit den erlaubten Kosten das erwartete Qualitätsniveau zu erfüllen.

    • Elf Preise aber nur ein Gast!

    • Daumenpreis

    • Gefühlsmäßig – nach Intuition – festgelegt. Gefahr, dass der Preis nicht die Kosten deckt oder gar keinen Gewinn bringt ist sehr groß

    • Prozentsatzpreis

    • Der einmal berechnete Rohaufschlag in Prozent wird auf den WES aufgeschlagen. Prozente kann man aber nicht auf die Bank bringen

    • Arbeitspreis

    • Man versucht Arbeitszeit, Arbeitsintensität, Küchenpersonalkosten, produktive Löhne in den Kalkulationsfaktor hineinzurechnen – dazu gehört das amerikanische „prime costing“

    • Deckungsbeitragspreis

    • Man addiert zur prime cost den durchschnittlichen DB, optimale kostenorientierte Preisfestsetzung scheint erreicht

    • Zeitpreis

    • happy hours“ – da steht das Yield-Management im Vordergrund. Yield-Management – zielorientierte, dynamische Preispolitik

    • .....

    Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
    Bitte Dokument downloaden.
  • WES-Prozentsatz bezieht sich auf Netto-Umsatz Speisen und Getränke

  • Personalaufwand schließt den gesamten Personalnebenaufwand, in kleinen Betrieben Unternehmerlohn ein

  • Sonstige Erträge sind alle Umsätze mit Ausnahme der Umsätze für Speisen und Getränke

  • Der übrige Betriebsaufwand umfasst alle sonstigen Aufwendungen im Abrechnungszeitraum bis zum Betriebsergebnis

    • Warum Gäste nicht wiederkommen

    • Man sollte jedem Gast Aufmerksamkeit, Gastfreundschaft und Zuwendung entgegenbringen, um ihn zu begeistern. Der Unterschied zwischen erfolgreichen und mittelmäßigen Gastronomen liegt in der Leidenschaft für kleine Details.

    • Kleinigkeiten werden vom Gast großgeschrieben. Man sollte mit den Augen des Gastes sehen können – denn einen Fehlerfreien betrieb gibt es nicht. Es dauert Jahre einen Stammgast zu gewinnen, aber Sekunden um ihn zu verlieren.

    • Übersehene Geringfügigkeiten addieren sich schnell für den Gast und ebenso schnell haben wir ihn dann auch verloren

  • Im Qualitätsmanagement geht es um leidenschaftliche Aufmerksamkeit für die kleinen Dinge

  • Ausrutscher, Servicefehler, Fehlschritte und Qualitätsflecken sollte man aufspüren, sammeln und versuchen zu vermeiden.

  • Karussell der Qualitätsmängel in der Gastronomie

  • Sich selbst und die traditionellen Regeln immer wieder in Frage stellen, sie frustrieren den Gast möglicherweise. (z.B.: keine Zahlung mit VISA etc. möglich). Gutes Beschwerdemanagement führen.

  • Karu.....

  • Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
    Bitte Dokument downloaden.

    Swop your Documents

    G 2 - Cached Page: Thursday 28th of March 2024 05:26:21 PM