Fall­auf­gabe Prozess- und Quali­täts­mnag­ment: P-PROQS01-XX3-A05

Fallaufgabe

„Prozess- und Qualitätsmanagement

P-PROQS01-XX3-A05

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis2

Tabellenverzeichnis3

Aufgabe 1: Prozess- und Qualitätsmanagement4

Aufgabe 2: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess5

2.1 Managementkonzepte. 5

2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess7

Aufgabe 3: Zertifizierungsverfahren im Gesundheitswesen. 9

3.1 Verfahren zur Zertifizierung eines gesamten Klinikums9

3.2 Verfahren in der Zentrumszertifizierung. 12

3.3 Zertifizierung als Darmkrebszentrum13

3.4 Qualitätsdimensionen. 15

4. Die Visite als Prozess17

4.1 Flow-Chart der Visite. 17

4.2 Prozessziele der Visite. 18

4.3 Auditfragen für den Visitenprozess18

Literaturverzeichnis20

Anhang. 22

Aufgabe 1: Prozess- und Qualitätsmanagement

Unter Qualitätsmanagement werden alle Maßnahmen in einem Unternehmen verstanden, die die Qualität des Unternehmens sicherstellen und stetig weiterentwickeln. Dazu gehören Analysen des Ist-Qualitätszustandes, die Formulierung von Qualitätszielen sowie die Planung, Umsetzung und Kontrolle dieser Ziele (vgl. Ackermann, 2008, S. 33).

Für die Umsetzung des Qualitätsmanagement ist ein Qualität-Management-System (QMS) notwendig, welches die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsqualität eines Unternehmens als Ziel hat. Hierzu folgt es acht Grundsätzen, welche unter anderem (u.a.) die Wichtigkeit der Kunden-orientierung, die Einbeziehung aller Mitarbeiter sowie einen prozessorientierten Ansatz für die Gestaltung des QMS berücksichtigen (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 4 ff).

Prozessmanagement hat die Identifikation, Planung, Umsetzung und Verbesserung von Geschäftsprozessen als Ziel (vgl. Prozessmanagement, 2010). Es stellt sich der Frage, wer was wann auf welche Art zu erledigen hat, damit die Zielsetzung des Unternehmens erfüllt werden kann. Prozessmanagement hat demnach zwei Aufgaben: Auf der einen Seite gibt es sowohl der Führung als auch den Mitarbeitern eine Orientierung und bringt Ordnung in den Ablauf der Leistungserstellung.

Auf der anderen Seite dient es dazu, die Abläufe kontinuierlich zu verbessern (vgl. Borchers, 2009, S. 31). Ein gutes Prozessmanagement richtet seine Leistungen an Kundenanforderungen aus, realisiert seine Produkte nach diesen Anforderungen und unterzieht sie einer ständigen Verbesserung, sodass am Ende die Kundenzufriedenheit sichergestellt werden kann (vgl.....[Volltext lesen]

Außerdem ist bei der schrittweisen Einführung von Veränderungen das Risiko der Neuentwicklung relativ gering. Andererseits ist mit diesem Verfahren keine Radikalkur für das Unternehmen möglich, was Veränderungen zeitaufwendig macht und dadurch der Fortschritt nur langsam wahrnehmbar ist. Hinzu kommt, dass die kontinuierliche Verbesserung ständige Unruhe im Unternehmen verursacht und die hohe Selbstverantwortung der Mitarbeiter einen großen Schulungsaufwand nach sich zieht (vgl. Borchers, 2009, S. 40).

Lean Management hat die Konzentration aller Betriebsprozesse auf das Wesentliche als Ziel, wobei eine schlanke Fertigung, Kundenorientierung und eine flache Hierarchie im Fokus stehen. Dabei sollen alle überflüssigen sowie kosten- und zeitaufwändigen Prozesse aufgehoben und damit eine ständige Verbesserung erreicht werden.

Von Vorteil ist, dass mit der Konzentration auf das Wesentliche Verschwendung vermieden und damit Effektivität sowie Kostensenkung erreicht werden kann. Als großer Nachteil kann bei Lean Management vor allem die Befürchtung von Jobkürzungen durch Einsparungen genannt werden, wodurch im Unternehmen Ablehnung des Verfahrens unter den Mitarbeitern entstehen kann (vgl. Integrata-Stiftung, 2004, S. 13).

Six Sigma hat zum Ziel unter Einsatz von Messungen, mathematischen Analysen und Statistiken möglichst fehlerfreie Prozesse zu etablieren. Prozesse sollen demnach so standardisiert werden, dass sich Prozessergebnisse nur sehr wenig streuen und sich dadurch ihr Mittelwert verbessert (vgl. Koch, 2011, S. 151). Es ist also eine Null-Fehler-Strategie, wobei ein Prozess erst dann das Six Sigma Niveau erreicht hat, wenn er zu 99,99966 Prozent fehlerfrei ist.

Von Vorteil ist hier, dass das Verfahren durch seine mathematische Herangehensweise und Orientierung an Kundenanforderungen die Qualität der Prozesse und damit der Produkte und Dienstleistung sowie die Effektivität des gesamten Unternehmens verbessert (vgl. Koch, 2011, S. 148). Als Nachteil lässt sich der Aufwand für den speziellen Einsatz von professionell ausgebildeten Methodikern für die Errechnung und Analyse der Kennzahlen festhalten  sowie die hohen Anforderungen an das Management Team durch den Top-Down-Ansatz des Verfahrens, um die Philosophie im Unternehmen durchzusetzen und alle Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen (vgl. Koch, 2011, S. 173 ff).

Total Quality Management (TQM) hat die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und damit Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in allen Unternehmensbereichen und –funktionen als Ziel. Dabei dienen vor allem die Kundenwünsche als Maßstab für Qualität. Die Kooperation und Einbeziehung aller Teilnehmer, vom Management Team bis hin zu allen Mitarbeitern und Lieferanten, stehen bei diesem Ver.....

2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) folgt der Idee, dass Geschäftsprozesse in einem Unternehmen stetig verbessert werden müssen, um die Prozessleistung konstant steigern zu können (vgl. Koch, 2011, S. 118). Für die Etablierung des KVP in einem guten Qualitätsmanagement dient der PDCA-Zyklus. Dabei steht PDCA für Plan, Do, Check und Act (vgl. Borchers, 2009, S. 6).

Die erste Phase (Plan) beinhaltet das Planen der Verbesserung durch das Management. Hierfür wird eine Analyse des Ist-Zustandes der Organisation durchgeführt, welche die Probleme in der Organisation und die zur Verfügung stehenden Ressourcen ermittelt sowie Stärken und Schwächen der Organisation aufgezeigt. Für die darauf folgende Zielformulierung müssen alle relevanten Bereiche der Leistungserbringung in Form von Prozessen dargestellt und standardisiert werden.

Im letzten Schritt werden Verbesserungsmaßnahmen erstellt, indem alle fehlerhaften Prozesse anhand des neuen Ziels umstrukturiert werden (vgl. Faißt, 2011, S. 41). Als Beispiel sei hier die Einführung eines neuen Systems für die Aufnahme von Notfallpatienten genannt. In der Ist-Analyse wird festgestellt, dass die Wartezeiten für Patienten deutlich zu lang sind, da Ärzte, die  gleichzeitig eine Station betreuen oder für andere Aufgaben verantwortlich sind, die steigende Zahl an Notfallpatienten nicht mehr tragen können.

Als neue Zielformulierung wird die Etablierung einer Zentralen Notaufnahme (ZNA) festgelegt, wofür entsprechende Maßnahmen erarbeitet werden, wie z.B. das Einstellen neuer Mitarbeiter (vgl. St. Josef K.....

Das KTQ-Verfahren setzt sich aus einer Selbst- und einer Fremdbewertung zusammen, wobei im gesamten Verfahren die Patientenversorgung im Mittelpunkt steht. Für die Selbstbewertung wird zunächst ein Fragenbogen ausgefüllt, in dem es in sechs Kriterien wie Patientenorientierung oder Sicherheit im Krankenhaus insgesamt 754 Fragen zu beantworten gilt.

Jedes Kriterium ist dabei in den PDCA-Zyklus unterteilt und wird in allen vier Phasen beantwortet. Innerhalb jeder Phase wird die Selbsteinschätzung nach Erreichungsgrad (wie gut wurde das Kriterium erfüllt) und Durchdringungsgrad (in wie vielen Bereichen wurde das Kriterium erfüllt) nach einer Bepunktung bewertet. Die komplette Selbstbewertung ist im KTQ-Manual 2009 festzuhalten (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 56 ff).

Externe Prüfer - sogenannte Visitoren - prüfen die Selbstbewertung der Organisation mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen. Dabei vergleichen sie, ob die  Selbstbewertung mit den Geschäftsprozessen in der Realität übereinstimmt (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 66). Die KTQ GmbH führt die Prüfung allerdings nicht selbst durch, sondern akkreditiert lediglich Zertifizierungsstellen, welche dann die Prüfung der Organisation vornehmen (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 59).

Sind in jedem Bereich der sechs Kriterien mindestens 55 Prozent der maximalen Punktzahl erreicht, ist das Krankenhaus erfolgreich zertifiziert (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 64).

Die Normen der DIN EN ISO 9001 sind für das Gesundheitswesen gültig und setzen sich aus acht Kapitel zusammen. Die ersten drei haben eine einleitende und erklärende Funktion, die eigentlichen Normenanforderungen finden sich in den letzten fünf Kapiteln (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 67f).

Das Kapitel Verantwortung der Leitung legt die Tätigkeiten, für die die Leitung verantwortlich ist, fest. Dazu gehört u.a. die Planung und Weiterentwicklung des QMS, die Festlegung von Mitarbeiterbefugnissen und Managementbewertungen wie Auditergebnisse oder Kundenrückmeldungen. Das Kapitel Management von Ressourcen stellt sowohl sachliche Ressourcen (Arbeitsmittel oder ordnungsgemäßer Umgang mit Geräten) als auch personelle Ressourcen (Einarbeitung oder Schulungen von Mitarbeitern) sicher.

Außerdem verpflichtet es zur Einhaltung von gesetzlichen Rahmenbedingungen wie Hygienevorschriften oder Arbeitsschutz. Das Kapitel der Produktrealisierung legt fest, dass alle Prozesse für die Dienstleistungserbringung definiert sein müssen. Dafür müssen Kernprozesse auf den Kunden fokussiert und Kundenanforderungen ermittelt werden. Außerdem sind Dienstleistungs-erstellungsprozesse, Beschaffungsprozesse sowie die Dienstleistungserbringung und  -bewertung festzulegen .....

In einer Zeit, in der der Patient und die Kostenträger immer höhere Anforderungen an die Gesundheitsleistung stellen, kann ein Zertifikat, das die gute Qualität der Geschäftsprozesse anhand standardisierter Vorgaben einer anerkannten externen Stelle bescheinigt, von großem Vorteil sein (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 76).

3.2 Verfahren in der Zentrumszertifizierung

In Deutschland hat sich bereits eine Vielzahl an Zentren aus den unterschiedlichsten Bereichen der Medizin etabliert. Dazu gehören onkologische Zentren, Kontinenz- und Gefäßzentren sowie Zentren für Koloproktologie, Schlaganfall und Diabetes Mellitus. Jedes Zertifizierungsverfahren der verschiedenen Fachbereiche unterscheidet sich in den Anforderungen an das jeweilige Zentrum.

Generell folgen sie jedoch einem allgemeinen Ablauf. Dabei wird jede Fachrichtung durch eine oder mehrere Fachgesellschaft vertreten, welche u.a. auch die Qualitätsanforderungen für die Zertifizierung eines Zentrums aus der jeweiligen Fachrichtung festlegen. Diese Anforderungen werden meist in Form eines Erhebungsbogens dargestellt und müssen vom Zentrum erfüllt werden, wenn es erfolgreich zertifiziert werden möchte.

Nach der Prüfung der Antragsunterlagen und Eingang der jeweiligen Gebühren wird ein Vor-Ort Zertifizierungsaudit durch einen oder mehrere Vertreter der jeweiligen Gesellschaft durchgeführt (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 76 ff). Bei erfolgreichem Bestehen des Audits wird ein Zertifikat ausgestellt, das je nach Fachrichtung eine unterschiedlich lange Gültigkeitsdauer hat (vgl. Blaesius; Müller, 2008, S. 76 ff).

Speziell für onkologische Zentren hat die Deutsche Krebsgesellschaft (DKG) das Zertifizierungsinstitut OnkoZert damit beauftragt, diese Art von Zentren zu zertifizieren. Dafür muss das jeweilige Zentrum die speziellen Qualitätsanforderungen des Erhebungsbogens erfüllen und nachweisen. Jedes Zentrum, das ein solches Zertifikat erhalten möchte, muss bereits nach dem Verfahren der DIN EN ISO 9001 oder .....

Ein Darmkrebszentrum hat eine Vielzahl an verschiedenen Fachrichtungen mit einzubeziehen. Als Hauptkooperationspartner gelten die Vizeralchirurgie, Gastroenterologie, Strahlentherapie, Hämatologie und Onkologie, Radiologie sowie Pathologie. Als weitere Kooperationspartner sind die Psychoonkologie, der Sozialdienst, die  Stomatherapie, Ernährungsberatung, Physiotherapie, Genetik und Schmerztherapie sowie Selbsthilfegruppen zu nennen. (vgl. DKG, 2013, S. 4).

Für die meisten dieser Fachrichtungen gibt es spezielle Anforderungen u.a. an die Personalplanung sowie strukturelle Vorgaben wie die der Raumausstattung, welche in der Tabelle 2 Anforderungen an eine Darmkrebszentrumszertifizierung detailliert im Anhang dargestellt werden.

Alle diese Anforderungen verursachen Kosten für das Zentrum, das sich zertifizieren lassen möchte. Zu den internen Kosten in Form von Personalaufwand zählen vor allem die Kosten für jegliche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, die für jedes in der Tabelle gelistetes Personal zur Verfügung gestellt werden müssen sowie Kosten für die Gehälter und für eventuelle Konferenzen (z.B. Tumorkonferenz) zur Unterstützung der internen Kommunikation.

Externe Kosten müssen u.a. für den gesamten Zertifizierungs- und Rezertifizierungsaufwand eingeplant werden. Hinzu können Kosten für andere Maßnahmen wie gerichtliche Verfahren bei Behandlungsfehlern, Raummiete sowie die Anmietung oder Kauf der benötigten Ausstattung kommen.

Obwohl eine Zentrumzertifizierung bisher noch nicht verpflichtend ist, kann sie von großem Vorteil sein, da solche Zentren eine gute Qualität ihrer Prozesse nach standardisierten Normen und neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen gewährleisten können. Die für die Zertifizierung geforderten Mindestmengen helfen dem Zentrum dabei, sich auf ihrem Gebiet zu spezialisieren, die Krankheitsfälle regional in ihrem Zentrum zu bündeln und durch die häufigere Durchführung eine höhere Qualität der Eingriffe zu erzielen.

Außerdem wird bereits eine allgemeingültige Zertifizierungspflicht für Zentren diskutiert, da der Gesetzgeber, Patienten und Kostenträger immer höhere Anforderungen an die Qualität der Versorgungseinrichtungen stellen. Besonders Krankenkassen gehen der Überlegung nach, nur noch erbrachte Leistungen von zertifizierten Zentren zu finanzieren (vgl. Blaesiu.....