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Fallaufgabe
Gesundheitswesen
P-PRMAB01-XX3-A04

Universität, Schule

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Note, Lehrer, Jahr

1,0, Himpler, 2018

Autor / Copyright
Heike Vo. ©
Metadaten
Preis 15.50
Format: pdf
Größe: 0.15 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern
ID# 76039








Fallaufgabe

Projektmanagement

P-PRMAB01-XX3-A04

Datum der Abgabe:















Erstellt von:

XXX


XXX


XXX


XXX

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung 1

2Projektteam 1

3Soziale Dimension der Projektsteuerung 3

3.1Teamentwicklung 4

3.2Erfolgsfaktoren 6

4Projektrisiken 7

4.1Checkliste zur Risikoerkennung 7

4.2Risikobewertung 7

4.3Risikoanalyse 8

5Projektsitzung 10

5.1Programm 11

Literaturverzeichnis 12

Tabellenverzeichnis 12


  1. Einleitung

Nach intensiven Vorgesprächen mit der Heimleitung einer stationären Pflegeeinrichtung ein Pilotprojekt zu leiten, hat Frau XX XX das Angebot angenommen.

Projektziel ist die Ermittlung von Schulungsbedarf aller Mitarbeiter sowie eine darauf aufbauende Qualifizierungsplanung.

Die stationäre Pflegeeinrichtung ist ein kommunales Haus mit vier Wohnbereichen und 87 Mitarbeitern wovon einige in Teilzeit arbeiten. Die Personalzusammensetzung ist wie folgt: Heimleitung und leitende Pflegekraft, vier Wohnbereichsleiter und deren Stellvertreter, Pflegefach- und Pflegehilsfkräfte, zwei gerontopsychiatrische Fachkräfte, eine Ergotherapeutin, zehn Betreuungsassistenten, zwei Verwaltungsmitarbeiterinnen, 24 Hauswirtschaftskräfte sowie Reinigungspersonal und ein Hausmeister.

Die Laufzeit des Projekts ist auf sechs Monate angesetzt. Es stehen 25.000€ zur Verfügung. Nicht im Budget enthalten sind die laufenden Personalkosten für die Mitwirkung der Beschäftigten am Projekt und die daraus entstehenden Schulungsmaßnahmen.

  1. Projektteam

Von einem guten Projektteam hängt ein großer Teil des Erfolges ab. Aus diesem Grund sollte der Zusammenstellung des Projektteams besonderen Beachtung geschenkt werden. Die personelle Besetzung muss gründlich durchdacht werden und es spielen verschiedene Aspekte eine wichtige Rolle. Zu beachten ist die Auswahl der Teamgröße, die zeitliche Verfügbarkeit der Teammitglieder sowie deren fachliche und persönliche Eignung (vgl. Scharfenorth, 2015a, S. 52–53).

Die Rolle des Projektleiters wurde nach umfangreichen Vorgesprächen mit der Heimleitung ausgewählt und soll als Vertreterin der Kommune das Projekt leiten. Es ist darauf zu achten, dass die Projektleitung ein großes Kompetenzspektrum innehat, da sie mit anspruchsvollen Aufgaben konfrontiert wird. Kernkompetenzen der Projektleitung sind fachliche, methodische, soziale und kommunikative sowie persönliche Kompetenzen (vgl. Olfert, 2012, S. 62 f., zit. n.

Sch.....[Volltext lesen]

Download Fall­auf­gabe Projekt­ma­nage­ment: Schu­lungs­be­darf und Quali­fi­zie­rungs­plan für ein Pfle­ge­heim. P-PRMAB01-XX3-A04
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  • Frau Müller

  • Eine gerontopsychische Fachkraft Herr Schlau

  • Eine Ergotherapeutin Frau Offen

  • Eine Verwaltungsmitarbeiterin Frau Souverän

  • Eine Hauswirtschaftskraft Frau Aufmerksam

    Die leitende Pflegekraft Frau Zielstrebig ist eine Fachspezialistin und bringt besonderes Wissen und Können mit in das Team. Sie hat die Rolle der Fachspezialistin auf ihrem Gebiet. Sie ist Zielstrebig, engagiert und durch die Sache motiviert. Sie stellt ihr Wissen und besondere Fähigkeiten zur Verfügung (vgl. Belbin, 2011 zit. n. Scharfenorth, 2015a, S. 56).

    Frau Koop wurde in das Team aufgenommen, da sie Kooperativ, einfühlsam und diplomatisch ist. Sie hört zu und erkennt Spannungen, die sie abwenden kann. Sie hat die Rolle des Teamarbeiters. Frau Sorgfältig ist Perfektionistin, arbeitet demnach sehr sorgfältig, gewissenhaft und ist um ihre Mitarbeiter sowie Bewohner besorgt. Sie ist gut darin Fehler zu entdecken, diese auszubessern und ihre Arbeit zu vollenden.

    Frau Mutig ist eine Macherin. Sie ist herausfordernd und dynamisch. Gleichzeitig wächst sie mit ihren Aufgaben und hat Mut und Schwung um Hindernisse zu überwinden. Frau Müller ist eine Koordinatorin. Somit ist sie reif, souverän und kann gut delegieren (vgl. Belbin, 2011 zit. n. Sch.....

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    1. Soziale Dimension der Projektsteuerung

    An ein Team werden wesentlich anspruchsvollere Merkmale als an eine Gruppe gestellt. So sind in einem Team verschiedene Funktionen vertreten, die mit der gemeinsamen Aufgabe zu tun haben. Ein Team muss ein hohes Maß an Selbststeuerung besitzen und Aufgaben sowie Vorgehensweisen werden an den gemeinsamen Zielen orientiert. Dafür ist es notwendig, dass die Rollen und Aufgaben im Team klar verteilt sind und dass sich jeder dessen bewusst ist.

    So ist es möglich, dass die Fähigkeiten und Interessen jedes Teammitgliedes auf die bevorstehenden Aufgaben aufeinander abgestimmt werden. Es erfolgt eine Distanzierung von Strukturen und Zuständigkeiten um ein prozessbezogenes Denken mit flexiblen Aufgabenzuteilungen zu gewährleisten. Die Teammitglieder erkennen sich gegenseitig an, eine hohe Leistungsfähigkeit kann erreicht werden sowie die Möglichkeit der spontanen Hochleistung.

    Jeder empfindet Verantwortung für die Aufgaben im Team und deren Mitglieder. Die Teammitglieder sind Loyal und Verbindlichkeit spielt eine große Rolle. Jedes Teammitglied fühlt sich dem Team über eine klare Identität verbunden und der innere Zusammenhalt ist ihnen bewusst (vgl. Voigt, 2004, S. 158 f.; Heckner; Keller, 2011, S. 49 f., zit. n. Scharfenorth, 2015b, S. 4).

      1. Teamentwicklung

    Zu Beginn des Projektes ist das zusammengestellte Team noch eine Gruppe welches erst mit der Zeit Teamqualitäten entwickelt. Es gibt fünf Teamentwicklungsphasen die durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet sind (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 5).
    Es ist wichtig, dass die Projektleiterin in jeder der fünf Phasen den Teamentwicklungsprozess möglichst gut unterstützt (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 6).

    Das Team befindet sich zuerst in einer Orientierungsphase, auch Forming genannt, in der sich die Teammitglieder kennen lernen und sich an die neue Situation herantasten. Die Teammitglieder untereinander sind neugierig aufeinander aber noch distanziert. In dieser Phase entwickeln sich Sympathien aber auch Antipathien. Die Kernkompetenzen der anderen werden ergründet.

    Jeder möchte sich orientieren und Unsicherheiten beseitigen (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 5). Während der Phase des gegenseitigen Kennenlernens muss die Projektleiterin passende Gelegenheiten dazu schaffen. Gelegenheiten zum Austausch und zur direkten Zusammenarbeit fördern das ausloten von Kompetenzen der anderen. Um Unsicherheiten zu beseitigen und eine Orientierung zu geben muss die Projektleiterin Ziele definieren und klare Rahmenbedingungen schaffen (vgl. Sc.....

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    Nach der Machtkampfphase folgt die Organisationsphase, Norming oder auch Vertrautheitsphase genannt. In dieser Phase sind die Rollen im Team klar verteilt und werden akzeptiert. Es entwickelt sich ein gemeinsames „Wir“-Gefühl und gemeinsame Werte, Ziele und Vorgehensweisen werden gesucht. Es wird sich an Gemeinsamkeiten orientiert und das Zusammenspiel der einzelnen Teammitglieder verbessert sich.

    Es wächst das Verständnis füreinander und die Teammitglieder kommen gemeinsam ins Arbeiten (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 5). In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass die Projektleiterin die Bemühungen der Zusammenarbeit unterstützt. So können entsprechend der Rollen Verantwortungen übertragen werden sowie zeitliche Freiräume geschaffen und unterstützende Methoden zur Verfügung gestellt werden um die Zusammenarbeit zu verbessern.

    Damit das Team gemeinsam gut ins Arbeiten kommt muss die Projektleiterin entsprechende Entfaltungsmöglichkeiten bieten (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 8).

    Hat das Team zusammen gefunden beginnt die Arbeitsphase, Norming oder auch Differenzierungsphase genannt. Durch die gemeinsamen festgelegten Regeln ist eine vertiefte Zusammenarbeit möglich. Das Projektteam hat nun ein hohes Maß an Selbststeuerungsfähigkeiten und Stärken und Schwächen jedes Mitgliedes werden berücksichtigt. Individuelle Bedürfnisse werden nun durch eine bessere Kritikfähigkeit offen geäußert und nicht mehr zurückgestellt.

    Arbeitsbündnisse und Freundschaften entstehen. Auch Kollegialität ist ein wichtiger Aspekt (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 5). Die Projektleiterin nimmt in dieser Phase eher eine beobachtende Rolle ein und schafft zur besseren Selbststeuerungsfähigkeit passende Rahmenbedingungen. Ein Rückzug aus der Moderationsrolle ist durch die wachsende Kritikfähigkeit nun möglich. Arbeitsbündnisse und Freundschaften sind willkommen, jedoch sollte die Projektleiterin Kumpanei verhindern (vgl. Scharfenorth, 2015b, S. 8).

    Abschließend befindet sich das Team in der Trennungsphase, Adjourning. Das Projekt neigt sich dem Ende zu und es bedeutet Abschied zu nehmen. Dabei können Ängste vor dem Alleinsein entstehen aber auch eine besonders starke Identifizierung mit der Gruppe. Das Team entwickelt in dieser letzten Phase noch einmal besonderen Arbeitseifer. Andererseits können auch Erleichterung und eine Abgrenzung zur Gruppe entstehen (vgl. Schar.....

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    Das daraus entstehende große Engagement jedes einzelnen sollte durch die Projektleiterin unterstützt werden. So protegieren sich die Mitglieder gegenseitig bei gemeinsamen Aufgaben.

    Ein gewisser Leistungsstandard sollte etabliert sein, wenn das Team die anspruchsvollen gesteckten Ziele verfolgt. Ein regelmäßiges Präsentieren der erzielten Ergebnisse, deren Überprüfung und Bewertung sollte in Teammeetings stattfinden.

    Während das Team mit seinen Aufgaben wächst konnte es unterstützt durch die Projektleiterin effiziente und effektive Arbeitsmethoden entwickeln um die bevorstehenden Aufgaben zu bewältigen.

    Einer Weiterentwicklung sind die Teammitglieder offen eingestellt. Sie stellen sich neuen Herausforderungen und gehen sie lösungsorientiert an (vgl. Heckner; Keller, 2011, S. 187 ff., zit. n. Scharfenorth, 2015b, S. 9).

    1. Projektrisiken

    Wie in jedem Projekt können auch in diesem gewisse Projektrisiken entstehen. Um mögliche Projektrisiken im Vorfeld schon zu erörtern ist eine Risikoanalyse günstig. Im ersten Schritt wird dabei eine Checkliste mit möglichen Projektrisiken erstellt die im Anschluss bewertet werden. Nach der Bewertung der möglichen Risiken werden Strategien zur Risikoabwehr entwickelt (vgl. Scharfenorth, 2015a, S. 68).

      1. Checkliste zur Risikoerkennung

    • Risiken des .....

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      1. Risikoanalyse

    Nachdem die wichtigsten Risiken bewertet wurden werden nun Maßnahmen zur Risikoabwehr für alle mittleren und hohen Risiken festgelegt. Im Besten Falle werden Risiken von Beginn an durch vorbeugende Maßnahmen verhindert oder zumindest abgeschwächt. Dies kann nur durch alternative Lösungsansätze geschehen die ein geringeres Risiko besitzen. Da sich nicht alle Risiken im Voraus verhindern lassen müssen kompensierende Maßnahmen angestrebt werden.

    Hierbei ist es wichtig eine verantwortliche Person zu bestimmen, die die jeweilige kompensierende Maßnahme durchführt (vgl. Scharfenorth, 2015a, S. 70).

    Risikoart

    Beschreibung des Risikos

    Bewertung

    Maßnahmen zur Risikoabwehr

    Verantwortliche Person

    Fehlende Projektmanagementkompetenz

    Schlechte Planung und Durchführung des Projektes

    Wahrscheinlichkeit niedrig

    Schaden mittel

    Vorbeugend: Sorgfältige Auswahl der Projektleitung

    Auftraggeber

    Unvollständige Zielplanung

    Schlechte Umsetzung Der Fragebögen zur Analyse von Schulungsbedarf

    Wahrscheinlichkeit mittel

    Schaden groß

    Vorbeugend: Genaue Definition zu den Fragebögen

    Projektleitung und Auftraggeber

    Konkurrierende Angebote von Außerhalb

    Andere Einrichtungen planen ähnliche Schulungsangebote, Projekt könnte vorzeitig scheitern

    Wahrscheinlichkeit mittel

    Schaden groß

    Vorbeugend:

    Vorhandene Angebote prüfen und voneinander abgrenzen

    Projektleitung und Auftraggeber

    Ungeplante Personalausfälle

    Durch Krankheit bedingte Fehltage lässt das Projekt ins Stocken geraten

    Wahrscheinlichkeit mittel

    Schaden mittel

    Zeitpuffer einplanen und Ziele nicht zu hoch stecken

    Projektleiter

    Konflikte im Projektteam

    Konflikte behindern den Arbeitsprozess und Endpunkte können nicht eingehalten werden

    Wahrscheinlichkeit mittel

    Schaden gering

    Vorbeugend:

    Teambildende Maßnahmen, Kompetenzen beachten und Aufgaben zuorden

    Projektleitung

    Unklare Verantwortlichkeiten, keine Verbindlichkeit der Aufgabenverteilung gegenüber

    Fehlende Motivation der Teammitglieder

    Die Wohnbereichsleiter nehmen die Aufgabe der Analyse nicht an

    Wahrscheinlichkeit hoch

    Schaden mittel

    Vorbeugend:

    Prämien für gute Analysen

    Ansprache des Auftraggebers durch Projektleitung

    Kompensierend:

    Projektleitung analysiert Fortbildungsbedarfe selber

    Projektleitung

    Enge Zeitplanung

    Arbeitspakete werden nicht rechtzeitig fertig und bringen das gesamte Projekt in Verzug

    Wahrscheinlichkeit groß

    Schaden groß

    Vorbeugend:

    Differenzierte Zeitplanung und bei kritischen Teilabschnitten des Projektes einen Zeitpuffer einplanen

    Projektleitung

    Tabelle 4.2 Risikoanalyse(vgl. Patzak; Rattay, 2009, S. 133)

    1. Projektsitzung

    Das Pilotprojekt zur Verbesserung der internen Fortbildung und eine darauf aufbauende Qualifizierungsplanung ist mit dem Kick-Off-Meeting erfolgreich an den Start gegangen. Das Projektteam hat nun 6 Monate Zeit Bildungsbedarfe aller Mitarbeiter der stationären Pflegeeinrichtung zu ermitteln und eine darauf aufbauende Qualifizierungsplanung zu entwickeln.

    Am ersten Freitag jeden Monats zwischen 9 und 12 Uhr findet eine Projektsitzung statt.

    Das Projekt befindet sich noch ganz am Anfang und erste Arbeitspakete haben angefangen. Das Team befindet sich noch in der Orientierungsphase. Am kommenden Freitag findet nun die erste Projektsitzung statt. Es gibt viel in der ersten Projektsitzung zu besprechen um den weiteren Verlauf des Projektes zu planen und umzusetzen. Die Projektleiterin hat für die Sitzung fo.....

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