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Musterlösung Fallaufgabe [P-HRMAS01-XX4-A04]

Fall­auf­gabe Perso­nal­ma­nage­ment P-HRMAS01-XX4-A04 - Perso­nal­be­darfs­pla­nung und Arbeits­zeit­mo­delle

3.088 Wörter / ~15 Seiten sternsternsternsternstern_0.2 Autorin Karin Hu. im Mrz. 2016
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Dokumenttyp

Fallaufgabe
Gesundheitswesen
P-HRMAS01-XX4-A04

Universität, Schule

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Note, Lehrer, Jahr

2,3, 2016, Behrend

Autor / Copyright
Karin Hu. ©
Metadaten
Preis 12.50
Format: pdf
Größe: 0.12 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern_0.2
ID# 54897







Fallaufgabe

„Personalmanagement“

P-HRMAS01-XX4-A04


Inhaltsverzeichnis

1. Personalbedarfsplanung. 3

2. Personalbestandsanalyse. 6

3. Arbeitszeitmodelle. 7

4. Leistungslohn. 10

5. Stellenabbau. 12

6. Betriebsrateinbindung. 13

Literaturverzeichnis:15

1. Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung richtet sich in einem dynamischen Spannungsfeld nach folgenden Herausforderungen: Der Marktdynamik, der Organisationsdynamik, der Kulturdynamik, der Technologiedynamik und der Wertedynamik (vgl. Cesarz et.al., 2015a, S.5 ff).

Die Personalbedarfsbestimmung beschäftigt sich mit der erforderlichen Sollpersonalbestandsermittlung. Unterschieden wird nach den Planungszeitraum, der Qualifikationsgruppen oder nach den Arbeitsplätzen (vgl. Cesarz et.al., 2015a, S. 13).

Bedarfsermittlung

Bei der  Personalbedarfsplanung sollen 4 Aspekte berücksichtigt werden:

Qualitativ, quantitative, terminliche und regionale Aspekte spielen eine Rolle.

Dabei wird festgelegt, wie viele Mitarbeiter, mit welcher Qualifikation, zu welchen Zeitpunkt und zu welchen Orten gebraucht werden (vgl. Cesarz et.al., 2015a, S. 42 ff).

Es gibt verschiedene Planungsformen, die auch miteinander kombiniert werden können.

Allgemein gibt es unterschiedliche Formen, welche kombinierbar sind. Hinsichtlich der Bezugsbasis bieten sich die Planung auf Fortführungsbasis und die Planung auf Nullbasis an. Bei der Planung auf Fortführungsbasisentspricht der bestehende Personalbedarf den Unternehmensbedürfnissen. Folglich erfolgt eine zusätzliche Planung nur vom zusätzlich anfallenden Bedarfsanteil.

Dem gegenüber steht die Planung auf Nullbasis. Es erfolgt eine neue Berechnung. Weiterführend kann man methodisch nach der Verwendung der Vergangenheitsdaten differenzieren. Hier unterscheidet man die Planungmit und ohne Vergangenheitsdaten. Die Planung mit Vergangenheitsdaten bezieht bestehende Zusammenhänge aus vergangenen Produktionsschritten ein, beispielsweise die Anzahl der Mitarbeiter in der Vergangenheit für eine bestimmte Aufgabe.

Die Planung ohne Vergangenheitsdaten setzt für die anstehenden Aufgaben eine vollständige an der Aufgabe orientierende Analyse voraus. Hierzu kommen unterschiedliche Formen der Expertenbefragungen infrage. Generell gibt es drei zulässige Typen.  Der erste Typ arbeitet mit der Fortführungsbasis auf Vergangenheitsdaten. Dieser Typ ist nur ansatzweise für die .....[Volltext lesen]

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Einerseits ist die Behandlungs- und Grundpflege, andererseits aber auch die Zuwendung und der Aufwand gegenüber den Bewohnern  nicht vorhersehbar und mit realen Daten zu berechnen.  Diese Herangehensweise ist jedoch nur selten realisierbar, da  der Aufwand sehr hoch ist. Die neuen Konzeptionen bleiben bei dem ersten Typ  außer Acht und kann der hohe Aufwand nicht mit dem Bedarf oder der Nachfrage in Beziehung stellen, da diese noch nicht bekannt sind.  Abhängig von der Betrachtungsebene erfolgt die Personalbedarfsplanung auf Abteilungs-, Betriebs-, Regional-, Länder- oder auch Gesamtunternehmensebene.

Zur Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs, wie in der Aufgabe geplant, bietet sich eine Reihe von Verfahren an. Im Allgemeinen können sechsMethodenarten unterschieden werden. Hierzu zählen Schätzverfahren, statistische Verfahren, die Kennzahlenmethode, organisatorische Verfahren, monetäre Methoden und Personalbemessungsmethoden. Die einzelnen Methoden werden nachfolgend beschrieben und auf die wichtigen auf die Sinnhaftigkeit für die Einrichtung für Menschen mit Behinderungen überprüft.

Schätzverfahren

Diese Methode bezieht sich auf Erfahrungswerte betrieblicher Experten und Führungskräfte. Dabei besteht jedoch Subjektivitäts-und Opportunitätsgefahr. Mögliches Vorgehen: Bedarfserfragung,

Kennzahlmethode

Der Personalbedarf wird nach Auftrags-und Produktionslage und Arbeitsumfang bestimmt. Beziehungen zwischen Komponenten werden bestimmt und eine einfache Kennzahl wie Umsatz in Beziehung zur Beschäftigtenzahl oder Arbeitszeit. Das Verfahren ist sinnvoll für die Einrichtung, da es sehr präzise ist und einen Zusammenhang zwischen dem Personalbedarf darstellt. Hier können die ersten Anmeldungen in Beziehung zum Personal gesetzt werden und dann aufgestockt werden.

.....

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Diese Erfassung umfasst das bestehende Mitarbeiterpotenzial sowie der bereits absehbaren Veränderungen in einem Betrieb. In der operativen Ebene spielen die Fähigkeitsmerkmale der Mitarbeiter als qualitative Bestandsanalyse eine Rolle.

Die Personalbesandsanalyse erfolgt spiegelbildlich zur  Personalbedarfsbestimmung.

Sie wirkt zwar methodisch relativ einfach, ist aber als qualitative Bestandsanalyse ein hochproblematischer, aber auch wichtiger Vorgang.(vgl. Cesarz et.al, 2015a, S.59 ).

Gegebenenfalls spielt auch der räumliche Aspekt eine Rolle. Er beschreibt in Zeiten der Europäisierung und Internationalisierung die Ermittlung der Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe an einem spezifischen Ort. Dieses ist in der besagten Einrichtung für Behinderte jedoch irrelevant. Wichtig ist zusätzlich die Zeit zu welcher der Mitarbeiter verfügbar ist.

Folglich lässt sich die Personalbestandsanalyse in quantitative, qualitative, zeit- und raumbezogene Analyse unterscheiden. 

Grundlage der qualitativen Personalbestandsanalyse stellt das individuelle Leistungspotenzial dar. Hierzu zählen die geistigen Anlagen, erworbene Kenntnisse und Erfahrungen des Mitarbeiters (vgl. Cesarz et.al., 2015a, S.59 ).Das individuelle Leistungspotenzial untergliedert sich in drei Segmente.

Dazu zählen das eingesetzte Leistungspotenzial, das sofort einsetzbare Leistungspotenzial und das latente Einsatzpotenzial. Eingesetzte Leistungspotenziale beschreiben den Fähigkeitenanteil, welcher dem Mitarbeiter auf der gegebenen Position zum gegenwärtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht. Sofort einsetzbare Leistungspotenziale sind Fähigkeiten, welcher die Mitarbeiter ohne Nutzung durc.....

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3. Arbeitszeitmodelle

Die Arbeitszeit ist wichtig für die Individualisierung und Flexibilisierung. Sie ist heute ein substanziell gestaltbarer Tatbestand. Berücksichtigung bei der Planung finden Aufteilung der Arbeitszeit und Freizeit und die sinnvolle Arbeitszeitstrukturierung für das Unternehmen.  

Planungsgegenstand der Arbeitszeiten sind das Volumen, die Zeit die abgearbeitet werden soll , und der verteilungsbezogene Gesichtspunkt, welcher die Verteilung der Arbeitszeit auf mögliche Arbeitsintervalle festlegt

Im Folgenden werden die einzelnen Arbeitszeitvolumenmodelle betrachtet und auf ihre Anwendbarkeit überprüft (vgl. Cesarz et.al., 2015b S. 29 ).


Teilzeit:

Die Standardarbeitszeit ist anders als die vereinbarte Arbeitszeit. Ein verkürztes Arbeitszeitkontingent liegt vor (z.B. Halbtagsarbeit oder Arbeit an zwei Tagen/Woche. Dieses Modell böte sich, wenn die Teilzeitkräfte z.B. bei den Pflegekräften, welche 24 Stunden vertreten sein müssen. Hierzu könnten z.B. je zwei Teilzeitkräfte eine volle Stelle ausfüllen.

Teilzeit kann bezüglich der Einrichtung auch in der Küche oder Wäscherei eingeführt werden, wo auch weniger als acht Stunden Schichten üblich sind. Auch in der Ergo- und Physiotherapie und bei den Sozialpädagogen ist .....

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Altersteilzeit:

Dieses betrifft den Zeitraum vor dem Ruhestand, in welchem weniger gearbeitet wird. Da die Altersstruktur der Mitarbeiter aus der Aufgabenstellung nicht hervorgeht, ist Altersteilzeit in allen Abteilungen denkbar. Die Einrichtung verliert somit den Mitarbeiter nicht vollständig vor der Rente und kann auf seine langjährige Erfahrung und Kenntnisse des Betriebsablaufes vertrauen.

Gerade in Zeiten des Pflegekräftemangels, ist dieses ein unvermeidbares Modell in der Pflege(vgl. Cesarz et.al., 2015b S.29 f).

Gleitzeit:

Eine Kernarbeitszeit ist die Ausgangslage für dieses verbreitete Modell. Freikorridore können herum genutzt werden. Das Verhältnis zwischen Kernzeit und Gleitkorridoren und die Entscheidungskompetenz über die Arbeitszeit sind bedeutsam. Folglich kann die Individualisierung beeinflusst/eingeschränkt werden und Betriebsflexibilisierung als Ursache haben.

Gleitzeit ist in der genannten Einrichtung nur bedingt bei den Pflegekräften denkbar. Da die Einrichtung kein Heim ist sondern nur Wohngruppen besitzt, kann auf eine ständige Anwesenheit von Examinierten Pflegekräften verzichtet werden und die Arbeitszeiten nach den Bedürfnissen der Bewohner angepasst werden. In Absprache mit den Bewohnern kann der einzelne Mitarbeiter dann sein Arbeitsbeginn und die –endzeit selbst entscheiden.

Für die Küche ist das Modell nicht denkbar, da meist feste Esszeiten vorherrschen. In der V.....

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Die Anzahl der Schichten variiert nach den Tätigkeiten, erforderlichen Stellenschlüssel und den gesetzlichen Vorgaben

Variable Arbeitszeit:

Der Mitarbeiter entscheidet über seine Arbeitszeiten. Möglich ist es jedoch nur bei Arbeitsplätzen mir hohem Autonomiespielraum. Hier ist jedoch auch die Dispositionshoheit festzulegen. Variable Arbeitszeit ist für die Einrichtung aufgrund der angebotenen Dienstleistungen und der Menschenorientierung nicht denkbar.Sonderregelungen sollten für Zivildienstleistende und Leistende des freiwilligen sozialen Jahrs gelten. Für diese Gruppen sind die gesetzlichen Vorgaben zu beachten.

Im Allgemeinen können dabei ein Arbeitszeitkontingent festgelegt werden. Damit müssen dann die Stunden in der Zeit in welcher der Dienst geleistet wird festgelegt werden. Die Vertragsvereinbarungen werden in einem im Vertrag vereinbart. Diese Gruppen sollten wie die Festangestellten dieselben verteilungsbezogenen Arbeitsgestaltungsmodelle erleben. Dieses ermöglicht ihnen einen besseren Eindruck über die Berufsbilder und die Einrichtung. Generell können diese als Hilfskräfte eingesetzt werden, jedoch keine selbständigen Schichten z.B. in der Altenpflege übernehmen, da sie keine festen Mitarbeiter sind und übergeplant werden sollten. Im Allgemeinen ist durch die Betrachtung der Modelle festzustellen, dass die Arbeitszeitmodelle, eine Kombination von chronometrische und chronologische Bestandteile sind und auch in Zukunft sein werden. Die Arbeitszeitgestaltung, sowohl volumenbezogen, als auch verteilungsbezogen müssen derzeit und in Zukunft an die Berufsgruppen und den Arbeitsbereich angepasst werden (vgl. Cesarz et a.....


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