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Musterlösung Fallaufgabe [P-HRMAS02-XX3-A06]

Fall­auf­gabe Perso­nal­füh­rung und Perso­nal­ent­wick­lung P-HRMAS02-XX3-A06

4.410 Wörter / ~16 Seiten sternsternsternsternstern_0.5 Autorin Ina H. im Mai. 2016
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Fallaufgabe
Gesundheitswesen
P-HRMAS02-XX3-A06

Universität, Schule

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Note, Lehrer, Jahr

2,3, März 2016

Autor / Copyright
Ina H. ©
Metadaten
Preis 14.00
Format: pdf
Größe: 0.41 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern_0.5
ID# 56273







Fallaufgabe

Personalführung und Personalentwicklung

P-HRMAS02-XX3-A06

Inhaltsverzeichnis


1. Kulturarten und Kulturebenen.

1.1.Kulturarten

    1. Drei-Ebenen-Modell nach Schein

2. P E.R.F.O.R.M.Modell


2.1 Qualitätscheck

      2.2 Vierbesserungs- und Entwicklungsbedarf


3. Personalentwicklung und Motivation


    4. Führungssituation und Führungsverhalten nach Reddin.

Literaturverzeichnis


Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Dimensionen des Führungsmodels nach Reddin (1981)


1. Kulturarten und Kulturebenen

Als Schlüssel unternehmerischen Erfolgs wird häufig die Unternehmenskultur angesehen. Sie beeinflusst die Mitarbeiter unbewusst, sie entwickelt sich aus der Zusammenarbeit, führt zu einem weitgehend einheitlichen Handeln, prägt die Reaktionen in bestimmten Situationen und kann formalen Regelungsbedarf im Unternehmen reduzieren. Hervorgerufen daher, da vieles bereits auf der unbewussten Ebene abläuft.

Das heißt die Unternehmenskultur umfasst nicht nur Aspekte wie Architektur, Veranstaltungen, Produktdesign, Gewinnbeteiligungsmodelle oder Mitarbeiterqualifizierung, sondern ist auch eine ganzheitliche Unternehmens- Betrachtung als Kultursystem. Da sich alle Kategorien gegenseitig beeinflussen, kann über die Veränderung von Abläufen, Spielregeln und gezeigten Werten langsam auch die innere Haltung der Mitarbeiter beeinflusst werden.

Im Idealfall identifiziert sich der Arbeitnehmer nicht nur mit seinem Job, sondern mit dem gesamten Unternehmen. Sie hat nicht nur Identifikationsfunktion, sondern auch Motivations-, Koordinations- und Profilierungsfunktion (vgl. Cesarz, Schaaf, 2007b, S. 27 ff.).


1.1 Kulturarten

Wie riskant sind die zu treffenden Entscheidungen bzw. wie schnell erfährt das Unternehmen eine Rückmeldung? Das Kulturtypen-Modell unterscheidet vier unternehmerische Kulturtypen, basierend auf zwei Elementen: Risikograd - das Niveau der Übernahme von Risiken und Feedbackgeschwindigkeit – unter anderem wodurch den Mitarbeitern mitgeteilt wird, ob sie gute oder schlechte Arbeit geleistet haben.

Wird das Risiko kategorisiert in ‚hoch oder niedrig‘ und das Feedback in ‚schnell oder langsam‘, kommen alle diese Aspekte in einer Wertematrix zusammen. Deal und Kennedy beschreiben danach vier verschiedene Kulturarten (vgl. Cesarz, Schaaf, 2007b, S.45 ff.).

work-hard/play-hard : „Harte Arbeit/Viel-Spaß“-Kultur - schnelles Feedback und risikoarm. Fokus ist auf schnelles Handeln und hoher Arbeitsaufwand gesetzt, z. B. im Verkauf oder Restaurants – „Brot-und-Spiele-Kultur Der Wert wird dem Umsatz gleich gesetzt.

tough-guy/macho : „Macho-Kultur der harten Männer“ - schnelles Feedback und risikoreich. Fokus ist auf hier und jetzt gesetzt und Individualismus geht über Teamwork. z. B. im Sport oder Wertpapierhandel. Der Wert wird gleichgesetzt mit dem Risiko.

process : „Prozess-Kultur“ : in dieser Verfahrenskultur ist der Risiko niedrig, und

Feedback langsam. Fokus ist auf Details, Ordnung und gute Prozesse gesetzt z. B. im

öffentliche Dienst oder Banken. Der Wert ist die Kontinuität.

bet-your-company „Großprojekt-Kultur“ : langsames Feedback und hohes Risiko. Es ist ungewiss ob sich Aktivitäten auszahlen zb. durch Zeitverzögerung von Feedbackinformationen. Der Fokus ist auf lange Sicht gelegt, z. B. Innovationstechnologie oder Pharmaunternehmen. Der Wert wird gleichgesetzt mit der Erfahrung (vgl. Cesarz,.....[Volltext lesen]

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Purpose and Value – Sinnzusammenhang , Zielverfolgung

Empowerment – Bevollmächtigung und Befähigung

Relationship + Communication – Beziehungen und Kommunikation

Flexibility – Flexibilität evt. Rollenwechsel

Optimal Performance – Optimale Produktivität

Recognition + Appreciation – Respekt und Anerkennung

Moral – Motivation und positive Wertschätzung

Die Anfangsbuchstaben in der gegebenen Reihenfolge ergeben das Akronym P.E.R.F.O.R.M - zu Deutsch ‚leisten‘. Ein solches Hochleistungsteam soll im folgenden Analog dieser sieben Elemente eingeschätzt und bewertet werden: 1 = niedrig, 5 = hoch (vgl. Cesarz, Schaaf, 2007b, S. 17ff).


2.1 Ein Team im Qualitätscheck

Bei dem ausgewählten Team handelt es sich um eine Sozialstation, hier als Station bezeichnet, in einer Kleinstadt in Bayern, welche ca. 150 Patienten in der ambulanten pflegerischen Grundversorgung und Behandlungspflege versorgt. Das Einsatzgebiet umschließt neben der Stadt auch noch die nähere Umgebung mit einem Radius von 10 Kilometern. Die Sozialstation bestehend aus 20 Pflegemitarbeiterinnen und der

Pflegedienstleitung. Die Sozialstation hat seit über 10 Jahren ein gut eingeführtes und weiterentwickeltes Qualitätsmanagementsystem. Über der Pflegedienstleitung hat die Geschäftsführung die Leitung der Gesamteinrichtung, welch.....

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Die Rollenverteilung unter den Teammitgliedern ist klar in einem Organigramm geregelt, wobei anzumerken ist dass der Mitarbeiter im Alltagsgeschäft eher Einzelkämpfer sind als Teamplayer.

Empowerment

Bei dem zweiten Detailcheck – Kompetenzübertragung, hat das Team ebenfalls mit 18 Punkten prima abgeschnitten. Die Mitarbeiter handeln im Rahmen des Tagesgeschäft, entsprechend ihrer Ausbildung größtenteils eigenverantwortlich. Die situative Einschätzung und Eigeninitiative des jeweiligen Mitarbeiters ist ausschlaggebend für den Erfolg der Station.

Durch permanente Veränderung und Entwicklung ist das Feedback an die Mitarbeiter als ein Muss zu sehen. Dabei werden die Erfahrungen bezüglich der Patienten mit Kollegen ausgetauscht und eventuelle Strategien und Vorgehensweisen abgesprochen.

Jeder Mitarbeiter kann so davon ausgehen, sowohl persönlich als auch als Gruppe

etwas bewegen zu können.

Ebenso haben die Mitarbeiter Zugang zu den nötigen fachlichen Ressourcen, wie Fachbücher, aktuelle Standards, Neuerungen und Informationen über die Patienten.

Die Vorgehensweise bei der verschiedenen Ausübungen der Tätigkeiten ist in Standards und Verfahr.....

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Deren unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen, sowie deren Erfahrungsfundus haben eine hohe Akzeptanz und werden vom ganzen Team als solche positiv erkannt. Die anderen Teammitglieder vor allem die Helfer, halten sich während der Dienst- und Teamsitzungen und im Meinungsaustausch eher zurück und legen ein passives Verhalten an, aber sie akzeptierten die Meinungen.

Teilweise sind sie unzufrieden mit dem Ausgang der Diskussionen. In diesem Punkt ist Verbesserungspotential zu erkennen.


Flexibility Flexibilität

ist eindeutig eine Achilles Ferse des Teams und nur mit wenigen Punkten zu benoten. Der Schwachpunkt ist begründet durch die strikten Vorgaben der Pflegedienstleitung. Durch die klare Organisationsstruktur und Vorgaben der Pflegedienstleitung wurden die Frage nach einer Übernahme anderer Rollen und Funktionen zwar immer diskutiert und auch Bereitschaft signalisiert zb. die Aufgaben der Medizintechnik oder das Bestellwesen mit zu übernehmen aber auch hier handelt es sich um vorgegebene Strukturen.

Sie .....

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Die ständigen Entscheidungen welche hauptsächlich von der Leitung getroffen werden, sind auch Gegenstand der Zahlenbesprechungen mit der Geschäftsführung, als auch immer Thema der monatlich stattfindenden Dienstbesprechungen.

Problemlösungen, welche nicht das Tagesgeschäft betreffen, werden nur auf der Geschäftsebenen diskutiert. Probleme die das Team oder das Tagesgeschäft betreffen werden sofort und zeitnah mit den Mitarbeitern besprochen.

Recognition and Appreciation

Der respektvolle Umgang und die Anerkennung durch die Leitung geniesen alle Mitarbeiter. Diese Form der Wertschätzung erfahren die Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen mit der Leitung, bzw. wenn es positive Rückmeldungen der Patienten gibt. Alle Beiträge welche durch die Mitarbeiter, sei es durch Helferinnen oder Pflegefachkräfte, erhalten die gleiche Gewichtung und der Berufsstand spielt hierbei keine Rolle.Die Teammitglieder und das Ergebnis ihrer Arbeit wird im Rahmen der Mitgliederversammlung hervorgehoben.

Dort werden besondere Ergebnisse und auch Fortbildungs.....

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der geringen Krankheitsrate kann vermutet werden, dass die Teammitglieder der Sozialstation sich als Team verstehen und einen Teamgeist entwickelt haben.

So erfüllt dann auch die gemeinsame Arbeit die Gruppenmitglieder mit Stolz und Befriedigung, daher erhält sie im Bereich der Moral 12 Punkte. (vgl. Cesarz, Schaaf, 2007b, S. 18ff).

2.2 Verbesserungs- und Entwicklungsbedarf

Beim Maximal zu erzielenden Punktestand von 140 Punkten hat das oben angeführte Team mit einer erreichten Gesamtpunktezahl von 99 durchaus Qualitäten eines echten Teams. Ein Hauptkriterium für die Qualitätsbeurteilung von Teamarbeit ist, dass die gemeinsam erbrachte Leistung von höherem Wert ist, als wenn die individuellen Leistungen nur addiert werden (vgl. Cesarz, Schaaf, 2007b, S. 19).

Genau das ist hier der Fall. Einzelne Leistungen der Mitarbeiter können durch Kumulation dass gesamte Gruppenergebnis nicht überdurchschnittlich positiv beeinflussen, denn auch sie sind vom Tagesgeschäft abhängig. Es kann immer vorkommen, dass Patienten sich im Krankenhaus befinden oder die Leistungen gekürzt haben möchten. Ebenso können sie ihr eigenes Arbeitstempo und ihre Patientenversorgung nicht eigenständig verändern.Trotzdem ist die Verfasserin der Meinung dass eine echte Teamstruktur zu schaffen ist. somit auch deutlich effektivere Synergieeffekte zb. durch Paten bei neuen Mitarbeitern zu erzielen wären.

.....

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