Fall­auf­gabe : Kosten­rech­nung: Prozess­kos­ten­rech­nung im Kran­ken­haus. P-KOSTS01-XX4-A05

Fallaufgabe

„Kostenrechnung“

P-KOSTS01-XX4-A05 09.09.2017

Inhaltsverzeichnis

1     Schritte der Einführung der Prozesskostenrechnung im Krankenhaus

2     Prozess aus Patientensicht in der Inneren Medizin

Beispiel: Koronare Herzkrankheit (KHK)

3         Einstufung der Prozesskostenrechnung

4         Problematik nicht wertschöpfender Aktivitäten – Beispiel: Reinigungsdienst

5         Berechnung der Prozesskostensätze

6         Bedeutung eines Berechnungsfehlers für die Klinik .

7         „Cost Driver“ in der Anästhesie

8         Vor- und Nachteile der Prozesskostenrechnung im Krankenhaus .

Literaturverzeichnis .

Tabellenverzeichnis .

1      Schritte der Einführung der Prozesskostenrechnung im Krankenhaus

Bei der Prozesskostenrechnung (PKR) handelt es sich um ein Kostenrechnungssystem, das sich wiederholende Tätigkeiten in Prozessen darstellt, um so entsprechend Kosten ermitteln und diese Kostenträgern zuordnen zu können (vgl. Terkatz, 2009b, S. 9).

Die Einführung der PKR im Krankenhaus ist ein komplexer Prozess, der aus sieben Schritten besteht:

Im ersten Schritt werden patientenbezogene Prozesse dargestellt. Es erfolgt eine Einordnung der Patienten in vergleichbare Gruppen, wie es bspw. durch das DRG- System bereits erfolgt ist. Außerdem sollte sich mit folgenden Fragestellungen auseinandergesetzt werden (vgl. Kothe-Zimmermann, 2006, S.82):

-  Wer soll sich an der Prozessdarstellung beteiligen?

-  Wie soll die Darstellung der Prozesse aussehen?

-  Wie viele Prozesse sollen dargestellt werden?

-  Wie wird der Prozess bewertet?

-  In welchen Zuständigkeitsbereich fallen Bewertung und Darstellung?

Im zweiten Schritt werden die Abläufe hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit und Qualität bewertet. Entgegen der Ansicht, die Bewertung könne nur durch medizinisches Personal erfolgen, ist es durchaus sinnvoll, zusätzlich Controller und Betriebswirte mit dieser Aufgabe zu betrauen. Die Bewertung kann also zunächst hinsichtlich der Qualität durch einen Nichtmediziner erfolgen.

Hierfür sollte ein Maßstab festgelegt werden, der die erwünschte Qualität darstellt. Indikatoren hierfür können bspw. die Mortalität, die Wiederaufnahmequote oder die Verweildauer von Patienten sein. Nach der Einschätzung der Qualität erfolgt die Betrachtung der Prozesse im Rahmen der Wirtschaftlichkeit. Hier sind vor allem Leerlauf-, Warte-, und Stillstandszeiten von Interesse (vgl. Kothe-Zimmermann, 2006, S. 99 f.). Nach der Bewertung der Prozesse durch einen Nichtmediziner, liegt es an den Medizinern, die Abläufe der Prozesse p.....[Volltext lesen]

Im sechsten Schritt wird die beste Alternative installiert, um so den Ablauf zu optimieren. Nachdem die vorigen Schritte erfolgreich umgesetzt worden sind, gilt es, die erarbeiteten Prozesse im Rahmen einer Informationsveranstaltung vorzustellen und in die Praxis einzuführen.

Die Umsetzung der Alternative sollte eng begleitet werden. Hierzu eignen sich sowohl externe Berater, als auch Fachleute aus dem Haus. Es geht wiederum um die Prüfung der Maßnahmen, mit der Fragestellung, ob die Erwartungen sowohl unter wirtschaftlichen, als auch unter qualitativen Gesichtspunkten erfüllt werden. Ist dies nicht der Fall, muss eine neue Alternative gesucht werden (vgl. Kothe- Zimmermann, 2006, S. 126 ff.).

Im siebten Schritt werden die Ablaufalternativen nach erfolgreicher Installation als Patientenpfade implementiert. Hierzu wird eine Dokumentationshilfe erstellt, die den Prozess darstellt und nach der sich das Personal richten sollte.

Je einfacher die Dokumentation zum Prozess ist, desto eher führt er zur Akzeptanz unter den Mitarbeitern. Zu guter Letzt müssen die Prozesse regelmäßig überprüft und ggf. aktualisiert werden. Entspricht der Pfad nicht mehr der Realität, muss er angepasst werden (vgl. Kothe-Zimmermann, 2006, S. 129 ff.).

2     

Prozess  aus  Patientensicht  in  der  Inneren          Medizin Beispiel: Koronare Herzkrankheit (KHK)

ja

nein

Abb. 2.1:        Prozess der Inneren Medizin am Beispiel einer KHK (eigene Darstellung in Anlehnung an BÄK; KBV; AWMF, 2016, S.11)

3               Einstufung der Prozesskostenrechnung

Bei den Kosten der PKR wird zwischen leistungsmengeninduzierten (lmi) und leistungsmengenneutralen (lmn) Kosten unterschieden. Bei den lmi-Kosten handelt es sich um Kosten, die in direkter Abhängigkeit zu den durchgeführ.....

4                Problematik nicht wertschöpfender Aktivitäten – Beispiel: Reinigungsdienst

Im Rahmen der PKR erfolgt eine Einteilung der Prozesse hinsichtlich ihres Nutzens. Die Einteilung wird in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten vorgenommen. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind solche, die das Kerngeschäft eines Unternehmens unterstützen, aber als solche nicht elementar für dieses sind (vgl. Terkatz, 2009b, S. 9).

So gilt der Reinigungsdienst eines Krankenhauses als nicht wertschöpfend, denn für den Kernprozess, sprich Aufnahme, Behandlung und Entlassung ist er nicht zwingend erforderlich. Natürlich ist er aufgrund des hygienischen Aspektes trotzdem nicht verzichtbar und hat so einen hohen unterstützenden Charakter. Bei den hierdurch entstehenden Kosten handelt es sich um Gemeinkosten, denn sie sind keiner Abteilung direkt zurechenbar; Reinigungsleistungen fallen in diversen Bereichen eines Krankenhauses an (vgl. Terkatz, 2009b, S. 4).

Die Verrechnung der Kostenarten auf entsprechende Kostenstellen ist im Krankenhaus sehr komplex, weshalb eine weitere Gliederung in Haupt- und Hilfskostenstellen erfolgt (vgl. Terkatz, 2009a, S. 21). Hauptkostenstellen lassen sich direkt auf den Kostenträger verrechnen, während

Hilfskostenstellen zunächst auf andere Kostenstellen umgelegt werden müssen. Problematisch wird es bei den Kostenstellen (in diesem Fall der Reinigungsdienst), die zwar als interne Dienstleister erfasst werden können, die Umrechnung ihrer Kosten aber dennoch auf diverse Hauptkostenstellen erfolgen muss.

Dies erfolgt wiederum mithilfe eines Betriebsabrechnungsbogens und entsprechenden Verrechnungsschlüsseln (vgl. Terkatz, 2009a, S. 22f.). Die Verrechnung dieser Kosten auf Hauptkostenstellen ist elementar zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit – nur so lassen sich Fehleinschätzungen vermeiden (vgl.....

Diese Vorgehensweise lässt sich meiner Meinung nach auf ein Krankenhaus übertragen und kann helfen den Einsatz von Hilfskostenstellen zu optimieren und so Kosten zu sparen. Leider kann ich aus Platzgründen nicht näher auf dieses Konzept eingehen, jedoch war es mir wichtig, es kurz anzuschneiden, um auf diese Möglichkeit aufmerksam zu machen.

5      Berechnung der Prozesskostensätze

a)     Die Berechnung der Prozesskostensätze erfolgt durch die Division der Prozesskosten durch die Prozessmenge (vgl. Terkatz, 2009b, S. 10).

Ich habe die in der Aufgabe angegebenen Kosten zunächst den jeweiligen Teilprozessen des Gesamtprozesses der Chirurgie zugeordnet und zusammengehörige Kosten summiert. Auf Grundlage der genannten Prozessmenge (11.550 Patienten) habe ich dann die Prozesskostensätze errechnet:

Tab. 5.1:         Berechnung der Prozesskostensätze

b)     Die Gesamtkosten für einen Prozess werden mittels einer Addition der Prozesskostensätze der Teilprozesse errechnet (vgl. Terkatz, 2009b, S. 11). Dieser wird dann wiederum mit der Prozessmenge dividiert, um die Kosten für einen einzelnen Patienten zu berechnen. Alternativ könnte man nun auch die einzelnen Prozesskostensätze addieren – es würde dasselbe Ergebnis hervorbringen:

→        20.000€ + 2.300€ + 53.000€ + 199.000€ + 23.790€ + 2.100€ = 300.190€ 300.190€ / 11.550 = 25,99€

→        1,73€ + 0,20€ + 4,59€ + 17,23€ .....

Anhand der Tabelle lässt sich gut ersehen, dass durch die falsche Fallzahl zu wenig Prozesskosten verrechnet wurden. Die einzelnen Prozesskostensätze sind höher und somit liegen auch die Kosten für einen einzelnen Patienten bei 30,02€ statt 25,99€.

Wäre der Fehler nicht aufgefallen und man hätte bspw. mit den Krankenkassen mit den vorigen Zahlen abgerechnet, wäre es für die Klinik Regenbogen GmbH zu einem Verlust von über 40.000€ gekommen, denn die Kosten hätten nicht gedeckt werden können.

7      „Cost Driver“ in der Anästhesie

Die Entstehung der Kosten in einem Haupt- oder Teilprozess werden durch sogenannte Kostentreiber („cost-driver“) bestimmt. Hierbei handelt es sich um eine Größe eines Prozesses, die sowohl messbar als auch quantifizierbar ist. Sie dient als Maß für den Verbrauch von Ressourcen und somit für die Höhe der anfallenden Kosten (vgl. Fleig, 2017).

In der Anästhesie lässt sich bspw. die Anzahl der Patienten bzw. der Operationen als Kostentreiber identifizieren. Je mehr Patienten einen OP durchlaufen, desto höher sind die anfallenden Kosten. So wird für jeden Patienten eine bestimmte Anzahl von Materialien und Me.....

Ø  der Komplexitätseffekt: durch die Aufspaltung der Prozesse erfolgt die Berücksichtigung höherer Gemeinkosten bei komplexen Produkten

Ø  der Degressionseffekt: die Degression der Gemeinkosten wird bei höherer Belastung der Kostenstelle berücksichtigt

Neben diesen allgemeinen Vorteilen gibt es außerdem diverse Vorteile, die sich speziell auf die Einführung der PKR im Krankenhaus beziehen. So kann durch die standardisierten Prozesse, die Arbeit im Rahmen der Wirtschaftlichkeit verbessert werden, denn es ist somit bspw. bekannt, in welcher Menge Materialien benötigt und verbraucht werden.

Dadurch können entstehende Kosten besser geplant und gesteuert werden und es kommt zu einer Optimierung des Ressourceneinsatzes (vgl. Kothe- Zimmermann, 2006, S. 67). Außerdem wird die Dokumentation für das Personal vereinfacht, was wiederum Arbeitszeit spart und die Motivation der Mitarbeiter erhält, eine sorgfältige Dokumentation durchzuführen. Im Rahmen dessen wird auch die Qualität der Patientenversorgung verbessert (vgl. Kothe-Zimmermann, 2006, S. 67).

Es bleibt durch einfachere Dokumentation nicht nur mehr Zeit für den Patienten, sondern die Wahrscheinlichkeit, das Schritte im Ablauf vergessen werden, ist geringer. Des Weiteren lassen sich Fehlerquellen leichter finden, denn in der Dokumentation ist i.d.R. jeder Schritt durch einen Mi.....