Installiere die Dokumente-Online App

word image
Musterlösung Fallaufgabe [P-TECHS02]

Fall­auf­gabe IKMT-Mas­ter­pla­nung für das Kreis­kran­ken­haus Höxel P-TECHS02

2.384 Wörter / ~15 Seiten sternsternsternsternstern_0.25 Autor Vera Ta. im Sep. 2016
<
>
Download
Dokumenttyp

Fallaufgabe
Gesundheitswesen
P-TECHS02

Universität, Schule

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Note, Lehrer, Jahr

Note 2,3

Autor / Copyright
Vera Ta. ©
Metadaten
Preis 12.50
Format: pdf
Größe: 0.65 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern_0.25
ID# 58428







Fallaufgabe

IKMT-Masterplanung

P-TECHS02


Inhalt

Aufgabe 1. 2

1.1 Organisatorische Struktur des KKH Höxel2

1.2 Zentrumstruktur KKH Höxel3

Aufgabe 2. 4

2.1 Regulatorische Rahmenbedingungen für die Kommunikationsstruktur4

2.2 Der Kommunikationsserver, ein Medizinprodukt?. 5

Aufgabe 3. 6

3.1 ITIL-Service Management Modell Version 2. 6

3.2 Personalstruktur der IKMT Mitarbeiter7

Aufgabe 4. 9

4.1 Daten des HTA-Berichts für die Implementierung von Hybrid-Operationssälen  9

4.2 Zusammenfassung des HTA Berichts9

4.3 Methoden bzw. Inhalte aus dem HTA- Repertoire des HTA-Berichts „Hybrid-Operationssaal“10

Aufgabe 5. 11

5.1 Weitere Schritte für die neuen „Hybrid-Operationssäle“11

5.2 SWOT-Analyse von Hybrid-Operationssäle. 12

Literaturverzeichnis14

Tabellenverzeichnis14

Abbildungsverzeichnis14


1.   Aufgabe 1

1.1.  Organisatorische Struktur des KKH Höxel

Das KKH Höxel strebt eine Zentrumstruktur an, d. h. die Klinik wird nicht in Stationen der jeweiligen Fachdisziplinen und in die Sektoren ambulant und stationär eingeteilt, sondern es werden interdisziplinären Zentren gebildet, in denen eine Kooperation der Fahrabteilungen angestrebt wird, um Krankheiten zu heilen. Es werden nicht nur medizinische Veränderungen stattfinden, sondern auch organisatorische, um den Arbeitsablauf zu verbessern und Kosten einzusparen.

Das OP-Zentrum, das Zentrum für Chirurgie und das Orthopädische Zentrum haben im Gegensatz zu den anderen Zentren viele Gemeinsamkeiten, somit können diese drei Zentren ähnlich organisatorisch aufgebaut werden. Das Zentrum hat stationäre, sowie ambulante Bereiche und jedes Zentrum hat für seine Schwerpunkte spezifisch eingerichtete Operationssäle. Neben der Besetzung des OP-Teams mit OP-Schwestern und Anästhesisten, sind Hygienevorschriften, das Operationsbesteck, die OP-Terminplanung und der OP-Prozess, wie beispielsweise das Patienteneinschleusen identisch. Informationstechnische, kommunikationstechnische und medizintechnische Gemeinsamkeiten sind ebenfalls vorhanden, wenn auch nur rudimentär.

Jedes Zentrum hat einen Zentrumleiter mit Stellvertreter und ärztliches und pflegerisches Personal, das miteinander zusammenarbeitet.


1.2.  Zentrumstruktur KKH Höxel

In Abbildung 1 ist die Zentrumsstruktur des KKH Höxel dargestellt.


Abbildung 1: Zentrumstruktur KKH Höxel


2.   Aufgabe 2

2.1.  Regulatorische Rahmenbedingungen für die Kommunikationsstruktur

Bei der Neustrukturierung der Kommunikationsstruktur, müssen einerseits die technischen und andererseits die zwischenmenschlichen Strukturen verändert werden. Das Technische betrifft sowohl die Telekommunikation in allen Bereichen des KKH Höxel und die Patiententelefonie, als auch den Kommunikationsserver des Kreiskrankenhauses. Bis zum nächsten Jahresende, muss die Telekommunikationsanlage des jetzigen Anbieters genutzt werden, da der Bestandsvertrag solange gültig ist.

Die Suche für bessere Alternativen muss deshalb verschoben werden, da zu einem späteren Zeitpunkt eventuell bessere Angebote eingeholt werden können. Der Kommunikationsserver muss die Kommunikation der 35 Server ermöglichen und überwachen. Da bei der organisatorischen Umstrukturierung des KKH auf eine Zentrumstruktur, nahezu alle klinischen und administrativen Applikationen neu vernetzt werden, müssen alle Schnittstellen mit den Kommunikationss.....[Volltext lesen]

Download Fall­auf­gabe IKMT-Mas­ter­pla­nung für das Kreis­kran­ken­haus Höxel P-TECHS02
• Download Link zum vollständigen und leserlichen Text
• Dies ist eine Tauschbörse für Dokumente
• Laden sie ein Dokument hinauf, und sie erhalten dieses kostenlos
• Alternativ können Sie das Dokument auch kаufen
Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.

Es findet hier keine Diagnostik statt.

Das KIS-Gesamtsystem wird weitestgehend als Nichtmedizinprodukt angesehen (vgl. Gärtner, 2012, S.11). Es beinhaltet aber Komponenten, die Medizinprodukte sind, wie z. B. Monitoringsysteme die im NARKOSYS, einem KIS-Subsystem, integriert sind oder das geplante OP-Navigationssystem, aber auch Nichtmedizinprodukte, wie beispielsweise der Kommunikations- oder Webserver und Applikationen für administrative Tätigkeiten, aber auch.

Erst durch die Vernetzung von Nichtmedizinprodukten und Medizinprodukten können die gewünschten Funktionen ermöglicht werden.


3.   Aufgabe 3

3.1.  ITIL-Service Management Modell Version 2

Das IT-Infrastructure-Library (ITIL) -Service Management Modell in der Version 2 ermöglicht den effektiven Einsatz von Personal, Prozessen und Produkten, um die strategischen Kernprozesse in der Patientenbehandlung und Verwaltung, dies sind Organisation, Personal und Finanzen, bestmöglich durch geeignete Services zu unterstützen. Das ITIL-Model unterteilt sich in zwei Ebenen, die Service-Unterstützung und die Service-Erbringung.

Die jeweiligen Prozesse der Ebenen werden im Folgenden aufgelistet.(vgl. Becker, 2014, S. 59)

Die Prozesse der Service-Unterstützung sind (v.....

Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.

·         Service-Planung: Untergliederung in Sicherheitsmanagement für eine Sicherheitsstruktur, IT-Finanzmanagement für Kalkulation und Überwachung der Budgets, Verfügbarkeitsmanagement für eine sichergestellte Verfügbarkeit der Dienste und Kapazitätsmanagement zur Planung und Überwachung aller Ressourcen für die Diensterbringung

Das Bindeglied zwischen den zwei Hauptebenen, Service-Erbringung und Service-Unterstützung ist das Änderungsmanagement. Damit werden unter anderem auch Änderungsanforderungen gesteuert (vgl. Becker, 2014, S. 60). Das Änderungsmanagement überprüft bei Anwenderanforderungen die Konformität zu internen Richtlinien und grundsätzlichen Strategien um anschließend entsprechende Angebote einzuholen.

Nach der Auswahl des besten Angebots und der Investitionsfreigabe ist das Änderungsmanagement für die Beschaffung zuständig. Dieser Weg, dem das Änderungsmanagement folgen muss, wird als Request for Cange (RfC) bezeichnet. (vgl. Becker, 2014, 51)


3.2.  Personalstruktur der IKMT Mitarbeiter

Service-Gruppe

Funktion

Name

Service-Unterstützung

Hotline, Vorfallsmanagement

Fr. Maschke und Hr. Plietz

Problemmanagement

Hr. Hütler

Konfigurationsmanagement

Hr. Hombach und Hr. Hütler

Service-Betrieb

Hr. Hombach und Hr. Hütler

Versionsmanagement

Hr. Blenke

Bindeglied

Änderungsmanagement

Hr. Althaus

Service-Erbringung

Beziehungsmanagement

Fr. Maschke und Hr. Plietz

Service-Levelmanagement

Fr. Müller und Fr. Liers

Service-Design

Hr. Meier, Hr. Blenke und Hr. Brüsting

Service Erstellen und Testen

Hr. Meier, Hr. Blenke und Hr. Brüsting

Sicherheitsmanagement

Fr. Tasch

Verfügbarkeitsmanagement

Hr. Hut

IT-Finanzmanagement

Fr. Müller und Fr. Liers

Kapazitätsmanagement

Hr. Althaus

Zusätzlich 

IKMT-Netzwerk Risikomanager

NN


Tabelle 1: IKMT-Personalstruktur


In Tabelle 1 wird ein Vorschlag für die neue Personalstruktur der IKMT-Abteilung vorgestellt. Die Mitarbeiter der MT- und IT-Abteilung werden entsprechend ihrer jetzigen Tätigkeit in die neue Personalstruktur eingeteilt. So wird der ehemalige Technik-Abteilungsleiter der neue IKMT-Leiter sein, der für das Kapazitäts- und Änderungsmanagement vorgeschlagen wird.

Er muss alle verfügbaren Ressourcen und Kapazitäten einteilen, um die Funktionalität der Abteilung aufrechtzuerhalten, Verbesserungs- und Änderungsvorschläge auf ihre Notwendigkeit zu überprüfen und zu bewilligen. Das Sekretariat beider Abteilungen übernimmt das IT-Finanzmanagement, da es mit den betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten vertraut ist und das Service-Levelmanagement, um die bestehenden Dienstgütervereinbarungen zu überwachen.

Für das Sicherheitsmanagement ist Frau Tasch die richtige Wahl, da sie schon jetzt mit dem Medizinproduktegesetz die Rahmenbedingungen im Krankenhaus überprüft, und durch die neue Arbeitsstelle weitere ähnliche Arbeiten hinzukommen. Da Herr Hut als Techniker für die Verfügbarkeit und Funktionstüchtigkeit der Hardware zuständig ist, ist er auch in Zukunft für das Verfügbarkeitsmanagemen.....

Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.


4.2.  Zusammenfassung des HTA Berichts

Der Bericht erklärt am Anfang den Begriff Hybrid-OP und stellt drei Typen vor. Es wird auch kurz auf den Zukunftstrend eingegangen. Theoretisch können Hybrid-Operationssäle in allen medizinischen Fachrichtungen genutzt werden, aber in der Praxis hat sich die Zusammenarbeit der Herzchirurgie und der Kardiologie etabliert (vgl. C. Wild, A. Fried, 2013, S. 7).

Des Weiteren werden die Universitätskliniken Essen und Graz und die Herzchirurgie-Klinik Karlsruhe als Beispiele für die Nutzung der Hybrid-Operationssäle vorgestellt und es werden jeweils ihre Vor- und Nachteile aufgezeigt. Dann werden Planungsrelevanten Aspekte, wie bauliche Anforderungen, Hygienevorschriften, Hard- und Softwarekomponenten und ein optimierter Workflow und der Personaleinsatz für eine Etablierung eines Hybrid-OP aufgelistet.

Zuletzt werden Wirtschaftlichkeitsberechnungen anhand einer kleinen bis mittelgroßen Klinik durchgeführt, um die Wirtschaftlichkeit eines Hybrid-OPs aufzuzeigen.


4.3.  Methoden bzw. Inhalte aus dem HTA- Repertoire des HTA-Berichts „Hybrid-Operationssaal“

Im HTA-Bericht „Hybrid-Operationssaal“ wurden keine Studien als Grundlage durchgeführt oder analysiert, um die Wirtschaftlichkeit, Nutzen und Sicherheit zu beurteilen. Es wurden verschiedene Berichte analysiert, um die medizinischen Perspektiven und die Perspektiven der Planung und des Einkaufs zu beurteilen. Aus den Erfahrungsberichten der drei Kliniken wurde eine Leitlinie entwickelt, um bei einer möglichen Etablierung eines Hybrid-Operationssaals wichtige planungsrelevante Aspekte bezügliche der baulichen Anforderungen und medizintechnischen Geräte zu beachten.

Auf die Sicherheit bezüglich der Strahlenbelastung und der Hygiene wurde ebenfalls eingegangen. Für die Wirtschaftlichkeitsanalyse werden einige Rechenbeispiele aufgezeigt und einige Hinweise für eine genauere Kostenanalyse mitgegeben, damit jedes Krankenhaus selbst seinen Nutzen bezüglich eines Hybrid-Operationssaals beurteilen kann. Durch den Operationssaal werden die Kommunikation und die Zusammenarbeit in der Klinik verändert, worauf der HTA.....

Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.

Der OP-Saal muss mindestens 80 m² haben, wobei ein Technikraum, die Klimaanlage und die Patienteneinschleusung nicht in den 80 m² inbegriffen sind (vgl. Herrmann, 2012, S. 52). Im Bereich Hygiene muss darauf geachtet werden, dass die Geräte, sowie der Raum einfach zu desinfizieren sind, dass die Belüftung keimfrei und laminar erfolgt (vgl. C. Wild, A. Fried, 2013, S.14).

In Hinblick auf die Strahlenbelastung müssen geeignete Vorsichtsmaßnahmen in Betracht gezogen werden. Es gibt noch keine hundertprozentige Lösung, die vor allem das Anästhesiepersonal schützt, aber die Überwachung mit individuellen Zählern ermöglicht es den Mitarbeitern, selbst auf ihre eigene Sicherheit zu achten (vgl. C. Wild, A. Fried, 2013, S.15). Dieses Schutzsystem ist auch für das KKH sinnvoll.

Die Einführung von Hybrid-OP-Sälen wird den ganzen Arbeitsfluss verändern und für eine enge Kooperation zwischen Orthopäden und Chirurgen sorgen. Das heißt, dass nicht nur ein Schulungsbedarf bezügliche der neuen Geräte besteht, sondern auch, dass die Mitglieder des neuen „Hybrid-Teams“ miteinander arbeiten müssen und somit teambildende Fortbildungen durchgeführt werden müssen. (vgl. C.

Wild, A. Fried, 2013, S. 15). Während in den Hybrid-Operationssälen operiert wird, dürfen andere Operationssäle nicht leer stehen, d.h. es muss mehr Personal eingestellt werden und der Operationsterminplan muss umstrukturiert werden, um Leerlaufzeiten zu minimieren. Dadurch wird unter anderem die Wirtschaftlichkeit verbessert, dennoch müssen auch jederzeit Notfall-OPs möglich sein (vgl. C.

Wild, A. Fried, 2013, S. 18). Mit den neuen OP-Säle können auch neue Leistungen angeboten werden, die höhere Erlöse für das KKH Höxel bringen (vgl. C. Wild, A. Fried, 2013, S. 18). Es muss für die Konzepterstellung und -durchführung genug Zeit eingeplant werden, um nicht schlechte und vielleicht nicht mehr rückgängig zu machende Entscheidungen, zu treffen, welche für den Patienten nachteilig und für das K.....


Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.

Die Implementierung von Hybrid-Operationssälen würde für das KKH Höxel große Vorteile bringen, es muss aber darauf geachtet werden, dass ausreichend Zeit für die Planung vorhanden ist, um negative Aspekte - soweit möglich - zu eliminieren.


6.   Literaturverzeichnis


K. Becker (2014). Grundlagen der IKMT-Masterplanung. Begleitheft zum Praxishandbuch. TECH03. Studienheft der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft, Bremen.

A. Gärtner (2012). MEDDEV-Leitfaden 2.1/6 für Software als Medizinprodukt am Beispiel PDMS. (5.11.15)

R. Herrmann (2012). Neueste Technik auch für kleine Krankenhäuser. KU Gesundheitsmanagement 2/2012

C. Wild, A. Fried (2013). Hybrid-Operationssaal. Eine Übersicht basierend auf Veranstaltung mit 4 Vorträgen. Ludwig Boltzmann Institut für Health Technol.....


Dieser Textabschnitt ist in der Vorschau nicht sichtbar.
Bitte Dokument downloaden.

Swop your Documents

G 2 - Cached Page: Thursday 28th of March 2024 05:49:36 PM