Fall­auf­gabe Control­ling P-CONTS01-XX3-A03 Wett­be­werbs­ana­lyse und Kosten­struktur

Fallaufgabe „Controlling“

P-CONTS01-XX3-A03

Inhaltsverzeichnis

1. Wettbewerbsanalyse

 1.1 Ausgangsdaten  

 1.2 Ausgangslage der Krankenhäuser von 2010

 1.3 Best of Rates im Jahre 2012  

 1.4 Vorgehen beim Absinken der Base Rate

2. Berechnung der Fälle

 2.1 Case Mix Index (CMI)  

 2.2 Bedeutung des CMIs

 2.3 weitere Betrachtung des CMIs  

3. Kostenstruktur

 3.1 Programm der Orthopädie nach Pflegetagen

 3.2 Programm der Orthopädie nach OP-Zeiten

 3.3 Vergleich der Ergebnisse von Pflegetagen und OP Zeiten

Anhang

1. Wettbewerbsanalyse

1.1 Darstellungsform der Ausgangslage

 Anzahl der Krankenhausbetten

 

Abb. 1: Ausgangslage der Krankenhäuser 2006 (eigene Darstellung)

Träger:

Klinik A= freigemeinnützig

Klinik B=Privat

Klinik C=Freigemeinnützig

Klinik D=öffentlich-rechtlich

Bei dieser Form der Darstellung werden zwei oder mehrere Datenreihen auf dem x-y Koordinatensystem dargestellt. Hierbei sind auf der Abszisse die variierten Parameter, in diesem Fall die Krankenhäuser, und auf der Ordinate werden die abgeleiteten Parameter, bei diesem Beispiel die Krankenhausbetten(vgl. Ackermann, 2010, S. 37 f). Die unterschiedlichen Betten sind von den Krankenhäusern abhängig, da sie verschiedene Versorgungsarten und Trägerschaften vorweisen.

Durch die Darstellung- form können die einzelnen Krankenhäuser gut miteinander verglichen und bestimmte Abhängigkeiten dargestellt werden. Im Beispiel wird deutlich, dass das Krankenhaus der Maximalversorgung und des öffentlich- rechtlichen Trägers die meisten Betten vorweisen kann, als andere Träger auch mit anderen Versorgungsformen.

1.2 Ausgangslage der Krankenhäuser 2010

Die Darstellung der Ist- Situation der vier Kliniken beschreibt die Plan- Zahlen für das Jahr 2010. Die Abbildung bezieht sich auf die orthopädischen Abteilungen der einzelnen Kliniken. Das Krankenhaus D ist mit 4000 Fallzahlen, das mit den meisten Behandlungsfällen. Es ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung. Das nächste größere Krankenhaus ist die medizinische Einrichtung A, die mit 200 bis 500 Betten versehen ist, aber die wenigsten orthopädischen Fallzahlen im Jahr 2010 vorweisen kann.

Die private orthopädische Klinik mit 50 Betten hat eine Fallzahl von 1000. Das Krankenhaus C behandelt im Jahre 2010 2000 Fallzahlen und hat eine Größe von 100 bis 200 Betten. Obwohl das Krankenhaus C nur eine geringe Zahl an Betten hat, weist es eine hohe Anzahl an orthopädischen Fallzahlen auf. Der Fallerlös für das Jahr 2010 beträgt 2000€. Das heißt, dass pro Fall ein Erlös von 2000€ berechnet wird.

Alle vier Krankenhäuser bekommen für die gleiche Leistung den gleichen Ertrag. Die Fallkosten der Orthopädie der einzelnen Krankenhäuser sind bei steigenden Fallzahlen abfallend. Das bedeutet, dass die Fallkosten bei größer werdenden Fallzahlen geringer werden. Doch ist deutlich zu erkennen, dass die Krankenhäuser A und B negative Erträge bei den Gesundheit.....[Volltext lesen]

Für Haus B ist es daher eine katastrophale Entwicklung, das die Erlöse sich minimiert haben. Auch die Einrichtung C hat nach der Veränderung der Base- Rate defizitäre Entwicklung zu verzeichnen, die aber nicht so strak ausgeprägt sind, wie bei den anderen zwei Einrichtungen und die durch die anderen drei Abteilung aufgefangen werden können. Das Krankenhaus der Maximalversorgung ist das einzige Krankenhaus in diesem Einzugsgebiet, welches durch die Senkung des Fallerlöses keine Verluste macht.

Es wird auch hier deutlich, dass je mehr Fallzahlen vorhanden sind, desto weniger Fallkosten werden verzeichnet. Die Klingen der Kosten- Erlös- Schere klaffen immer weiter auseinander, da das Entgelt für die Krankenhausleistungen langsamer steigt als die Kosten dieser Leistungen. Durch Eigenfinanzierungen der Bau- und Innovationskosten kommen immer mehr Krankenhäuser an ihre Belastungsgrenze.

Darunter leidet auch die Qualitätssicherheit. Deswegen besteht bei fehlendem Ausgleich der Verluste, durch die Senkung der Fallerlöse, eine Gefahr der Insolvenz oder der Schließung von medizinischen Einrichtungen. Die Erlöse werden durch jährliche Durchschnittswerte der Leistungskosten neu berechnet, um demnach Gewinne zu erzielen, müssen die Krankenhäuser unter diesem Durchschnittswert wirtschaften.

Aufgrund dieser Struktur liegt es in der eigenen Verantwortung der Krankenhäuser Gewinn oder Verlust zu erzielen. Zusammengefasst wird durch die Senkung des Fallerlöses im Jahre 2012 eine niedrigere Gewinnspanne geschaffen und sogar eine höheren Verlustrechnung wird erzielt.

1.4 Vorgehen beim Absinken der Base Rate

Es ist eine kurze, effiziente Behandlung die Rahmenbedingung für ein erlössteigerndes Krankenhaus. Dies kommt daher, weil die Kostenstrukturen durch hohe Fixkosten und niedrigen variablen Kosten geprägt sind. Dadurch ist die hohe Fallzahl die optimale Lösung, um die Fixkosten abzudecken. Des Weiteren sollte eine Spezialisierung des Krankenhauses erfolgen.

Bei denen eine spezielle Leistung mit hohen Aufwand abgerechnet werden kann. Dieses kann nur das Krankenhaus B vorweisen, die sich nur auf die Orthopädie spezialisiert haben. Doch wirkt diese Spezialisierung unnötig, da alle anderen drei Krankenhäuser auch eine orthopädische Abteilung besitzen. Deswegen wäre es vom Vorteil, wenn jedes Krankenhaus sein Steckenpferd wählt und sich in diesem medizinischen .....

Dadurch kann eine Auslastung der Betten erfolgen, was einen Anstieg an Fallzahlen bedeutet und dies wiederum könnte auf längerer Sicht die Fallkosten verringern.

Das Krankenhaus C ist durch das Absinken der Base- Rate auch in eine negative ökonomische Effizienz gerutscht Die Fallzahl ist für die Größe des Krankenhauses von maximal 200 im Vergleich zu den anderen beiden Krankenhäusern sehr hoch. Deswegen sollte sich diese medizinische Einrichtung überlegen, ob sie die orthopädische Abteilung vergrößern und spezialisieren, um die Fallzahlen zu erhöhen und somit einen Anstieg des Umsatzes zu erreichen.

Des Weiteren sollten auch bei dem Krankenhaus C über Kooperationsverträge mit niedergelassenen Ärzte oder medizinischen Versorgungszentren nachgedacht werden. Bei dem größten Krankenhaus im Einzugsgebiet werden die meisten Fallzahlen verzeichnet. Das Krankenhaus D erzielt durch das Absinken der Base- Rate erst nach der Hälfte der Fallzahlen ein Gewinn. Deswegen muss ein wirtschaftliches Arbeiten bei diesem Krankenhaus die Grundlage sein.

Das heißt, dass die Behandlungstage verkürzt werden und dadurch die Verweildauer der Patienten verringert werden, was ein Anstieg der Fallzahlen ermöglichen kann. Des Weiteren sollte ein Augenmerk auf das interdisziplinäre Arbeiten gelegt werden. Durch die verschiedenen Fachabteilungen können mehrere medizinische Sichten von Spezialisten dargelegt werden. Deswegen sollten vor allem multimorbide Patienten in diesem Krankenhaus versorgt werden, um eine rund-um Betreuung zu ermöglichen.

Ein weiterer Aspekt beim Krankenhaus D wäre sich noch auf andere Fachdisziplinen zu spezialisieren, um ein breitgefächertes Angebot im Einzug.....

Sollte die Base- Rate im Zusammenhang mit dem CMI betrachtet werden, kann eine Aussage zur Wirtschaftlichkeit der zu vergleichenden Abteilungen bzw. Krankenhäuser im Verhältnis zu der durchschnittlichen Fallschwere getroffen werden (vgl. Wirtschaftslexikon, 2015).

 Die DRGs sind ein Grundbestandteil eines Krankenhauses, um den durchschnittlichen Schweregrad der Behandlungsfälle zu berechnen. Wie in der vorherigen Aufgabe schon beschrieben, gibt es einen genauen Rechenweg für den Case Mix Index. Der Durchschnittswert des Case Mix Index beträgt 1,0 für alle Behandlungsfälle, die mit diesem System zusammengefasst werden.

Dies bedeutet, dass der Case Mix Index ein Abbild der durchschnittliche Fallschwere und des Ressourcenaufwands der Abteilung ist, in diesem Fallbeispiel von der kardiologischen Abteilung (vgl. Wirtschaftslexikon, 2015). Die kardiologische Abteilung behandelt vorwiegend leichte Fälle und hat daher einen größeren Anteil an Fällen mit einer niedrigeren Behandlungsrelation nach dem DRG- Katalog.

Dabei werden auch die technischen Aufwände und der Verbrauch an Ressourcen in Betracht gezogen. Aufgrund dieses Indexes kann das Budget dieser Abteilung berechnet werden und herausgefiltert werden, wie viele durchschnittliche Kosten die kardiologische Abteilung macht.

Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass die Patienten sich das Krankenhaus auswählen, was eine größere Behandlungsdichte vorzeigen kann, dies wäre das Krankenhaus D. Durch die große Bandbreite an Behandlungsmöglichkeiten fühlen sich die Patienten oft sicherer. Dadurch werden im Krankenhaus A nur die Behandlungen durchgeführt, die eine niedrige Fallschwere und einen geringen Aufwand an Ressourcen aufweisen, da dieses Krankenhaus auch nur eine Grundversorgung anbietet.

Durch den geringen Case Mix Index kann es zu wirtschaftlichen Folgen der kardiologischen Abteilung kommen. Es kann bis zur Existenzvernichtung führen, sodass die kardiologische Abteilung .....

Dadurch werden die unterschiedlichen Ressourcenaufwendungen der einzelnen Krankenhäuser dargelegt. Je höher der CMI, desto mehr Ressourcen müssen verwendet werden. Dieser Index gibt Auskunft über die Effizienz der Leistungserbringung an. Der Case Mix Index kann im Bezug mit dem DRG- System eine Transparenz darlegen, damit die Ausgaben der Krankenkassen für die Krankenhausversorgung sichtbar werden.

Es nimmt daher maßgeblichen Einfluss auf die Vergütung der einzelnen Abteilungen, sowie der einzelnen Krankenhäuser. Auch nimmt der Case Mix Index Einfluss auf Verlagerung von leichten Behandlungsfällen in den ambulanten Bereich. Dadurch hat der CMI eines Krankenhauses das Potenzial anzusteigen. Durch ambulante- und abteilungsübergreifende Fälle wird das System des CMIs erschwert und verkompliziert.

Auch ist die Codierung der einzelnen Behandlungsfälle eine große Fehlerquelle. Durch fehlerhafte Klassifizierung der Patienten, kann es zu falschen Berechnung des CMIs führen. Dieser Fehler kann auch zu wirtschaftlichen Folgen führen und zur Schließung einer Abteilung bzw. eines Krankenhauses .

Durch die regelmäßige Analyse des Leistungsspektrum durch den Case Mix Index, kann jeder Zeit effektiv gehandelt werden und Maßnahmen getroffen werden, um den entsprechenden CMI zu erreichen (vgl. Fleßa, 2014, S. 165). Für das Controlling ist der Case Mix Index eine wichtige Maßnahme zur Kontrolle.

Diagnosis Related Groups (DRG) sind die Grundlagen für das leistungsorientierte Vergütungssysteme eines Krankenhauses. Dabei werden alle Behandlungsfälle durch pauschalisierte Preise vergütet (vgl. AOK- Bu.....

3.2 optimales Programm der Orthopädie nach Operationszeiten

Bei dieser Aufgabe wird der Kapazitätsengpass auf die Operationszeit von 2000h (120.000min) gelegt, was in der Tabelle dargelegt wird.

Rechenweg:

 an dem Kapazitätsengpass:

480 Eingriffe*200min = 96.000min -

480 Eingriffe*500€ = 240.000€

24.000min:300min =70 Eingriffe

80 Eingriffe*1.100€ = 88.000€

Ertrag von beiden DRGs = 328.000€

2 OPs des DRG 1 weniger/ 3 OPs des DRG2 mehr

96.600 min:200 min = 483 Eingriffe

48 3 Eingriffe*500€ = 241.500€

23.400 min:300 min = 78Eingriffe

68 Eingriffe*1.100€ = 85.500€

Ertrag von beiden DRGs=327.000€

Der erste Rechenweg ermöglicht eine höhere Rendite. Das bedeutet, dass 480 Eingriffe vom DRG2 und 80 Eingriffe vom DRG1 am besten die Kapazitäten des OPs nutzt und gleichzeitig den höchst- möglic.....