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Musterlösung Fallaufgabe [P-CONTS01-XX3-A03]

Fall­auf­gabe Control­ling. P-CONTS01-XX3-A03 0411-A03

2.268 Wörter / ~14 Seiten sternsternsternsternstern Autorin Anna Se. im Dez. 2016
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Fallaufgabe
Gesundheitswesen
P-CONTS01-XX3-A03

Universität, Schule

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Note, Lehrer, Jahr

1,0, G. Müller, 2016

Autor / Copyright
Anna Se. ©
Metadaten
Preis 15.00
Format: pdf
Größe: 0.58 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern
ID# 60945







Fallaufgabe „Controlling“

P – CONTS01

P- CONTS01 – XX3 – A03 – 0411A03


Inhaltsverzeichnis

Aufgabe 1. 3

1.1 – Graphische Darstellung der Ausgangsdaten. Begründung der Darstellungsform.3

1.2 – Beschreibung der Ausgangslage der Kliniken im Jahr 2010.4

1.3 – Bedeutung der Verringerung der Base-Rate für die Krankenhäuser.5

1.4 – Vorschlag zum Umgang mit dem Absinken der Base-Rate.5

Aufgabe 2. 7

2.1 – Recherche zur Berechnung des Case-Mix-Index und Anwendung auf die kardiologische Fachabteilung.7

2.2 – Beschreibung der Auswirkungen des Ergebnisses auf die Fachabteilung.8

2.3 – Erklärung der Bedeutung des Case-Mix-Index für weitere Betrachtungen.9

Aufgabe 3. 10

3.1 – Ermittlung des optimalen Programms für die Orthopädie  Behandlungstage. 10

3.2  - Zusammenstellung des optimalen Programms für die Orthopädie – OP Stunden. 11

3.3 – Vergleich der Ergebnisse der Teilaufgaben 3.1 und 3.2.11

Abbildungsverzeichnis:13

Literaturverzeichnis:14


Aufgabe 1

1.1 – Graphische Darstellung der Ausgangsdaten. Begründung der Darstellungsform.


Um die Entwicklung des Fallerlöses grafisch darzustellen und die Unterschiede der Jahre 2010 und 2012 abzubilden, eignet sich die grafische Darstellung in Form eines Säulendiagramms (Liniendiagramm). Da nur zwei Vergleichswerte pro Klinik vorhanden sind, bleibt die Übersichtlichkeit und Aussagekraft des bivarianten Säulendiagramms erhalten und kann vom Empfänger leicht interpretiert werden.

Bei Nutzung dieser Darstellungsmethode werden die vorhandenen Daten, wie z.B. der Fallerlös in € und die jeweilige  Klinik, auf die X- und Y-Achse eines Koordinatensystems eingetragen, um so die Parameter in Abhängigkeit zu bringen (vgl. Ackermann, 2010, S. 39 ff.).

So hat der Empfänger die direkte Möglichkeit zu erkennen, dass sich die Fallerlöse der Fachabteilung Orthopädie aufgrund einer verringerten Base-Rate (Base-Rate 2010 =2000 €, Base-Rate 2012 =1950 €) innerhalb von zwei Jahren dezimiert haben. Diese Information kann wiederum genutzt werden um Maßnahmen für das zukünftige Vorgehen abzuleiten. Somit sind alle Überlegungen abgedeckt, welche einer visuellen Berichterstellung vorangehen sollten:

      Intention – Soll informiert, oder eine bestimmte Richtung vorgegeben werden?

      Empfänger – Kann er die mögliche Komplexität des Diagramms ohne Weiteres analysieren und verstehen, oder muss der Inhalt einfacher dargestellt werden?

      Inhalt – Welche Informationen sollen bereitgestellt und welches Ergebnis erzielt werden? (vgl. .....[Volltext lesen]

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Klinik C:

Krankenhaus C untersteht wie Klinik A einer freigemeinnützigen Trägerschaft und bedient vier fachärztlichen Gebiete. Im Jahr 2010 erwirtschaftet allein die Orthopädie bei 2000 Fällen 4.000.000 Mio. €. Dieses Krankenhaus der Grundversorgung kann mit einer Kapazität von 100-200 Betten und dem erwarteten Fallerlös seine Fallkosten abdecken. Gewinn, um mögliche Bauvorhaben oder innovative Medizintechnik zu finanzieren, wird aber nicht erzielt.

Klinik D:

Das Krankenhaus der Maximalversorgung erwirtschaftet mit 4000 abrechenbaren orthopädischen Fällen im Jahr 2010 einen Fallerlös von 8.000.000 Mio. €. Mit über 1000 Betten und 18 verschiedenen Fachabteilung ist diese öffentlich-rechtlich geführte Einrichtung, die größte der zu vergleichenden Kliniken. Diese Klinik ist laut Abbildung auch die einzige die im Jahr 2010 Gewinn erwirtschaften kann, da der Fallerlös über den Fallkosten liegt.


1.3 – Bedeutung der Verringerung der Base-Rate für die Krankenhäuser.

Wie aus der Beschreibung der Ausgangslage hervorgeht, können die Kliniken A und B ihre Fallkosten mit dem Erlös der abgerechneten Behandlungsfälle nicht decken. Klinik C kann ihre Fallkosten zwar decken, erwirtschaftet allerdings keinen Gewinn. Allein Klinik D ist es vorbehalten die Fallkosten durch die Fallerlöse zu decken und zudem noch Gewinn zu erwirtschaften.

Sinkt die Base-Rate, also der Basisfallwert, wie prognostiziert von 2000 € im Jahr 2010, auf 1950 € im Jahr 2012, stellt sich die Lage einiger Krankenhäuser als unwirtschaftlich und damit kritisch dar. Die Kliniken A und B, welche ihre Fallkosten schon im Jahr 2010 nicht mehr decken konnten, erhalten pro abgerechnetem Fall noch weniger Erlös und arbeiten nich.....

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Sei es, wie bei Klinik A, durch einen möglichen Betten- oder Personalabbau oder durch Auslagerung verschiedenerLeistungen in den ambulanten Bereich. Klinik B hat durch seine Spezialisierung zwar nicht die Möglichkeit seine Erlöse durch andere Fachabteilungen zu erhöhen, kann aber privat zu finanzierende Zusatzleistungen anbieten und somit die Kosten-Erlös-Spanne verringern.

Auch hier sei die Möglichkeit von Kooperationen mit niedergelassenen Fachärzten erwähnt. Allerdings hier eher durch Beeinflussung des Einweiserverhaltens, welches in höheren Fallzahlen und dementsprechenden Erlösen resultiert. Krankenhaus C würde man einen Kapazitätenausbau, sowie weitere Spezialisierung empfehlen. So können die Fallzahlen gesteigert werden und die Kosten blieben auch nach dem Absinken der Base-Rate gedeckt.

Möglicherweise bietet sich eine verbesserte Marketingstrategie an, um neue Kunden zu gewinnen. Krankenhaus D verfügt auch nach dem Absinken des Basisfallwertes über ausreichend finanzielle Mittel um seine laufenden Kosten zu decken. Hier sollte das Hauptaugenmerk auf Maßnahmen gelegt werden, welche die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses weiterhin aufrechterhalten: Ausbau der Abteilungen die die höchsten Gewinne erwirtschaften, Optimierung der Behandlungszeiten (Verweildauer), Steigerung der Fallzahlen.
Eine generelle Empfehlung für alle Kliniken ist das sogenannte Benchmarking.

Das Ziel dieser Strategie ist im wesentlichen die Wettbewerbsorientierung und Sicherung der Unternehmensexistenz. Hierzu werden Kennzahlen verschiedener anderer Unternehmen mit den eigenen Werten verglichen und analysiert, um Stärken und Schwächen aufzudecken und daraus Verbesserungspotentiale abzuleiten und diese weiterzuentwickeln (vgl. Ackermann, 2010, S. 44).


Aufgabe 2

2.1 – Recherche zur Berechnung des Case-Mix-Index und Anwendung auf die kardiologische Fachabteilung.

Um die medizinische Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses oder einer bestimmten Fachabteilung, sowie die Erlöse berechnen zu können, greift man auf den Case-Mix-Index (CMI) zurück. Er bildet den durchschnittlichen ökonomischen Schweregrad der behandelten Fälle in einem bestimmten Zeitraum ab. Der CMI oder auch Fallschwereindex errechnet sich aus der Summe der Relativgewichte eines Krankenhauses oder einer Abteilung, geteilt durch die entsprechende Fallzahlen (vgl. Brost, 2010, S. 16).

Fo.....

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Im

DRG - Abrechnungssystem wurde ein Durchschnittswert von 1,0 für alle in diesem System erfassten Behandlungsfälle festgelegt. Somit ermöglicht der CMI einen Vergleich zwischen verschiedenen Krankenhäusern oder Fachabteilungen, bezüglich der durchschnittlichen Fallschwere und des jeweiligen Ressourceneinsatzes (vgl. Wirtschaftslexikon.co, 2015).

Für die kardiologische Fachabteilung wurde ein CMI von 2,864 errechnet, welcher weit über dem Durchschnittswert liegt. Es zeichnet sich also ab, dass die durchschnittliche Fallschwere deutlich über dem Ausgangswert liegt und enorme Ressourcen bei der Behandlung der Fälle verbraucht werden. Zustande kommen können diese durch Nebendiagnosen, Fehlkodierungen der Behandlungsfälle oder einen zu kostenintensiven Materialverbrauch (Stents etc.). Ein Anstieg der Fallzahlen der Kardiologie kann aber auch durch die veränderte Alters- und Risikostruktur der Patienten ausgelöst worden sein.

Weiterhin ist auch die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass Klinik A über renommierte und innovative Behandlungsmethoden verfügt, welche sowohl das Einweiserverhalten der niedergelassenen Ärzte, als auch die Präferenz der Patienten beeinflussen (vgl. Blum, Offermanns, 2012, S. 5). 


2.3 – Erklärung der Bedeutung des Case-Mix-Index für weitere Betrachtungen.

Der Case-Mix-Index bildet die medizinische Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses oder einer Abteilung ab, dient aber hauptsächlich zur Berechnung des wirtschaftlichen Erlöses. Der CMI ergibt in der Multiplikation mit den Fallzahlen und dem

Basisfallwert den Erlös, welchen ein Krankenhaus tatsächlich von den Krankenkassen erstattet bekommt. Demnach haben Kliniken mit einem hohen CMI in der Regel die arbeitsintensiveren und ökonomisch aufwendigeren Patienten (vgl. Borst, 2010, S. 17 f.). Das ein Krankenhaus bzw. eine Abteilung dann auch gleichzeitig den höheren Erlös hat, ist da.....

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1080 Pflegetage / 4 Pflegetage = 270 Eingriffe DRG2

270 Eingriffe DRG 2 * 500 € = 135.000 € Erlös

Bei der alleinigen Nutzung der Pflegetage durch DRG 2 ergäbe sich für Klinik A ein Gesamterlös von 375.000 €

DRG 1:
1080 Pflegetage / 10 Pflegetage = 108 Eingriffe DRG 1

108 Eingriffe DRG 1 * 1.100 € = 118.800 € Erlös

Nutzt Klinik A die übrigen Pflegetage ausschließlich zur Behandlung von DRG 1, ergäbe sich ein Erlös von 118.800 €. In Verbindung mit dem Erlös aus den vertraglich festgelegten DRG 2 käme die Klinik in diesem Fall auf einen Gesamterlös von    358.800 €. Anhand dieser Berechnungen wäre eine hauptsächliche Belegung durch DRG 2-Behandlungsfälle am ertragreichsten.

Da DRG 1 pro Behandlungsfall zehn Pflegetage benötigt, und man in dieser Zeit schon wieder 2,5 Behandlungsfälle von DRG 2 anbieten könnte, erweist sich ein zu hoher Auslastungsgrad durch DRG 1 als ehe.....


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3.3 – Vergleich der Ergebnisse der Teilaufgaben 3.1 und 3.2.

Betrachtet man Auswirkungen des limitierenden Faktors lassen sich verschiedene Rückschlüsse ziehen. DRG 2 erhält bei einer Limitierung der Pflegetage den höheren Erlös, da sie anhand der vier Pflegetage eine kürzere Verweildauer im Krankenhaus beansprucht und so mehr Patienten mit dieser DRG behandelt werden können.

DRG 1 hat zwar den höheren Deckungsbeitrag, kann aber durch eine relativ lange Verweildauer der Patienten nur einen Teil der Erlöse generieren. Allerdings sieht man bei DRG 1 ein höheres Erlöspotential, wenn man den Aufwand im OP betrachtet. Hier scheint es sinnvoll das Hauptaugenmerk auf  DRG 1 zu legen und nur die vertraglich vorgeschriebenen Fälle von DRG 2 zu behandeln.

Betrachtet man nur die harten Faktoren, ist die Auslastung der Betten,aber auch der OP-Zeiten, allein durch DRG 2 am profitabelsten. DRG 1 hat zwar den höheren Deckungsbeitrag, verlangt aber eine längere Verweildauer des Patienten im Krankenhaus, sowie mehr OP-Stunden. Da man als Krankenhaus aber auch einem Versorgungsauftrag folgen muss, müssen Kapazitäten für DRG 1 freigehalten werden.


Abbildungsverzeichnis:


Abbildung 1: Fallerlösentwicklung der Orthopädie der Kliniken A, B, C, D in den Jahren            2010 und 2012 .....


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,                       abgerufen am 15.02.2016


Borst, H. (2010). Vom Code zur Rechnung – Kurzer Leitfaden zum DRG-System

,

abgerufen am 15.02.2016


Wirtschaftslexikon.co (2015). Landesbasisfallwert.

, abgerufen am 15.02.2016


Wirtschaftslexikon.co (2015). Case Mix Index.

,

abg.....

Quellen & Links

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