Fall­auf­gabe `Con­sul­ting` Pres­se­be­richt und das Meta­mor­pho­sen­mo­dell

Fallaufgabe „Consulting“

P-CONSS01-XX5-K10

Inhalt

1.      Fallbeispiel Pressebericht1

1.1        Risikomanagement1

1.2        Leitlinien. 2

1.3        Patientenakte. 4

2.      Metamorphosenmodell vom Pümpin & Pranger4

2.1        Das Metamorphosenmodell in Zusammenhang mit Herstellern von Cochlear-Implantate  5

2.2        Das Metamorphosenmodell in Zusammenhang mit Arztpraxen. 6

2.3        Wechsel der Phasen in den Unternehmen. 7

2.4        BCG Matrix und das Metamorphose Modell im Vergleich. 10

Quellennachweis. 11

Internetrecherche. 11

Tabellenverzeichnis. 13

Abbildungsverzeichnis. 14

Abkürzungsverzeichnis. 14

1.            Fallbeispiel Pressebericht

Der Pressebericht aus dem Jahr 2009 wird in der folgenden Aufgabenstellung aus der Fallaufgabe anhand des Risikomanagement und der Leitlinien für Kaiserschnitte bearbeitet.

1.1          Risikomanagement

Der Krankenhausmarkt befindet sich derzeit in einem risikoreichen Umfeld. Das Metaziel des Risikomanagements, die Existenzsicherung des Unternehmens, ist gerade für Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen mit seinen branchenspezifischen Risiken aktueller denn je. Nicht nur die Einführung der DRGˊs mit den damit verbundenen ökonomischen Auswirkungen stellt ein großes Risikopotential für Kliniken dar.

Risiken aus dem Behandlungsprozess des Patienten, patientenorientiert im Sinne der Vermeidung von Behandlungsfehlern oder haftungsorientiert im Sinne der Verringerung der haftungsrechtlichen Ansprüche von Patienten gegenüber dem Krankenhaus, bieten eine große Bandbreite für das Risikomanagement im Krankenhaus. Einesder wichtigsten Aufgaben, dem ein Krankenausmanagement gegenüber steht, ist es die Risiken zu analysieren und deren Auswirkungen auf jeweilige klinische Abläufe zu beschreiben.[1] Demnach muss und soll ein Unternehmen, auch im Rahmen des Qualitätsmanagements, nach den Richtlinien des EFQM und den gesetzlichen Richtlinien nach § 135a SGB V (Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität) handeln und arbeiten.[2] Medizinische Vorgehensweisen müssen durch Sicherheitsmaßnahmen unterstützt werden.

So ist es notwendig, dass die Verantwortlichen eine Risikoanalyse unter Anwendung bekannter Managementsysteme durchführen, diese analysieren und danach definieren. Bezogen auf die verschiedenen Anforderungen und Normen werden unterschiedliche Prozesse genutzt, um Risiken zu bewerten und Entscheidungen zur Risikobehandlung zu treffen. Im Rahmen der Risikoanalyse sollen die Geschäftsprozesslogik, die Geschäftsstrategie, IT-Technik und bekannte potenzielle Schwachstellen .....[Volltext lesen]

Postoperative Monitoring hat zu beinhalten, dass die Patientin einer lückenlosen Überwachung unterliegt. Während der ständigen Präsenz werden die vitalen Symptome, Blutdruckkontrolle, der Uterustonus, Vaginal- und Narbenbluten und der Urinabgang beobachtet. Bei Patientinnen mit Komplikationen erfolgen Bluttests. Die zeitliche Kontrolle erfolgt in regelmäßigen Intervallen die zunächst kurz sind und dann, in Abhängigkeit der Ergebnisse größer werden.[12] Die Patientin kann auf das Zimmer entlassen werden nachdem ein Arzt die Abschlusskontrolle übernommen hat.

Tabelle 1.  Postoperative Überwachungscheckliste (eigene Darstellung)

1.3          Patientenakte

Zugriff zu Daten des Patienten wird klinikweit und auch abteilungsspezifisch geregelt. Um die Zugriffsrechte zu regeln wird bei Bedarf eine Rechteliste zu der Patientenakte mitgeführt.[13] Für die Dokumentation in der Patientenakte sind neben denn allgemeinen Stammdaten, Anamnese, Diagnosen und Verdachtsdiagnosen, Untersuchungen und dem Patienten erteilte Warnungen, eventuelle Zwischenfälle, Arztbriefe, Laborbefunde, Operationsberichte sowie Therapiemaßnahmen, Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen, medikamentöse Gaben und Aufzeichnungen wie beispielsweise Röntgen, Ultraschall, CT und dergleichen wichtig.[14]  Bei eventuellen Nachweisen und Regressansprüchen sind diese Daten als Beweis wichtig (§ 15 Berufsordnung für Ärzte rechtliche Gründe der medizinischen Dokumentation).

Abteilungsinterne Daten und persönliche Arztnotizen müssen oder brauchen nicht in die Patientenakte dokumentiert werden.[15] Daten die bei der Aufnahme entgegengenommen werden, wie für die Zentralküche, Pförtner und Telefonlisten können abteilungsbezogenen gespeichert werden.[16] Nach Meinung des Verfassers, in die Patientenakte gehört die oben genannte vollständige Liste nicht nur zu Regressansprüchen oder sp.....

2.1          Das Metamorphosenmodell in Zusammenhang mit Herstellern von Cochlear-Implantate

Cochlea-Implantate sind hochtechnologische medizinische Geräte die als sogenannte Innenohrprothesen ermöglichen sie Tauben das Hören durch elektrische Reize im Hörnerv akustische Signale wahrzunehmen.[20]

In der Pionierphase der Unternehmen für Cochlear-Implantate bestand die Erschließung der Nutzenpotentiale. Die Vision der Gründer gab die Kraft und Stärke. Im Jahr 1978 wurde das erste Cochlea-Implantat von Professor Clark G.[21] in Melbourne erfunden und die Vorstellung der deutschen Presse fand 1985 statt.[22]

In den Unternehmen ist die Wachstumsphase immer noch nicht vollendet. Durch die Entwicklung der Medizintechnik entstehen immer wieder neuere und bessere innovative Geräte und Wirkungsfelder. Derzeit ist das NucleusÒ 6 System die modernste Hörlösung mit CP910 und CP920 Soundprozessoren von Cochlear auf dem Markt, der sich mit einer breiten Palette Wireless-Audiozubehör verbinden lassen kann.[23]Die Unternehmen wachsen und bieten Global immer mehr Standorte an.

Durch das Wachstum und den Fortschritt in der Medizin steigt der spezialisierungsgrad der Mitarbeiter. Die Unternehmensführung positioniert immer mehr Standorte in verschiedenen Ländern wobei der Umsatz und die Anzahl der Mitarbeiter steigen.

Firmenstruktur, Führungsstil und auch die Hierarchien haben sich im Laufe des Bestehens der Unternehmen verändert. Bei der Präsentation des neuesten, ersten wasserdichten Cochlea-Implantat (NucleusÒ Aqua+) im November 2014 bietet das Unternehmen wieder eine innovative Verbesserung für Patienten die einfach entspannte Musik in der Badewanne hören wollen sowohl als auch für intensive sportliche Aktivitäten.[24] Aus einem innovativen und technologiegetriebenen Unternehmen wird eine kunden- und produktivitätsorientierte Firmenkultur.[25] Dadurch  verändern sich die Hierarchieebenen im Unternehmen und neue Management-, Planung und Kontrollsysteme müssen eingeführt werden.

Mit dieser Einführung stützt sich das Management vermehrt auf Zahlen und zieht sich aus der Führung zurück.[26]

Der leitende Arzt gibt Anweisungen direkt und mündlich an seine Mitarbeiter weiter. Das Unternehmen Arztpraxis kann hier mit innovativen Ideen und Spezialisierungen das Pionierunternehmen vorantreiben.[27]

Wachstumsphase: dem Arzt ist es gelungen die Nutzungspotentiale auszubauen. Der Umsatz steigt und ein Führungsstil des Arztes etabliert sich. Unter den Mitarbeitern hat sich eine Hierarchieebene entwickelt und auch ein bestimmtes Betätigungsfeld. Erfolgreiche Konzepte werden ausgebaut. Die Mitarbeiteranzahl steigt an.[28]

Reifephase: Fähigkeiten werden für eine erfolgreiche Strategie genutzt. Das Unternehmen Praxis hat sich etabliert und die Patienten fühlen sich wohl und verstanden. Stabile und feste Strukturen herrschen vor, wie zum Beispiel die Aufgabenstellungen von Mitarbeitern und Verantwortlichkeiten. Die Arztpraxis verfügt über ein gutes Finanzpolster.

Wendephase: sind der Führungsstil, wie zum Beispiel unklare Anweisungen und äußere Umstände, wie die Überalterung oder auch die Abwanderung guter Mitarbeiter in der Arztpraxis gegeben, kann es zu einem Wendepunkt in der Praxis führen. In einer Gemeinschaftspraxis oder auch Praxisgemeinschaft kann es zu Unstimmigkeiten mitwechselseitigen Schuldzuweisungen und gegensätzlichen Vorstellungen unter den Führungskräften kommen.

Negativer Umsatz und ausbleibende Patienten gefährden die Arztpraxis.[29] Hier können nun alte Strukturen aufgebrochen, Platz für neue Ideen und neues Wachstum geschaffen werden. So zum Beispiel der Zusammenschluss mit anderen Praxen, Spezialisierung um sich somit von and.....

Der Übergang der Pionier- zur Wachstumsphase verläuft bei beiden Unternehmen schleichend. Die erste Idee und das Entstehen der Organisationverlangen Unternehmergeist und Visionen. Der Übergang in die Wachstumsphase hat vorausgesetzt dass hier Wachstum durch Kreativität entsteht.[34] Bei der Arztpraxis ist es die Dienstleistung am Patienten und beim Cochlea-Implantat die technisch-unternehmerische Orientierung.

Durch seinen persönlichen Führungsstil und der Art und Weise des Umganges mit den Mitarbeitern und Patienten, schafft der Arzt in der Arztpraxis den vertrauensvollen Delegationen an Aufgaben ® Wachstum.

In der Wachstumsphase haben die Hersteller von Cochlea-Implantaten neue Strukturen zu etablieren. Mitarbeiter verlangen mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit. Organisationsstrukturen mit neuen Koordination und Kontrollsystemen bringen neue Herausforderungen und die Motivation der Mitarbeiter führt zu erneutem Wachstum.[35]

Ebenfalls erfolgt der Übergang zur Reifephase schleichend. Die Nutzungspotentiale des Unternehmens sind abgeschöpft und erfolgreich geerntet worden und eine langsam einsetzende Stagnation ist zu beobachten.[36] Die Arztpraxis hat sich etabliert und alles verläuft ruhig und seinen gewohnten Gang. Cochlear-Unternehmen sind derzeit, durch ihre innovativen Produkte in der Ausschöpfungsphase der Märkte.

Innerbetrieblich ist der Produktlebenszyklus zu nennen, bei denen die Sättigung der Märkte durch neuere Produkte erfolgt ist.                                             

Unterschiede

                         Abbildung 2. BCG Matrix[40]                                                             Abbildung 3. Das Wachstumsmodell [41]

                              Gemeinsamkeiten

F    Anzeige wo Stand im Unternehmen oder Gesellschaft

F    Beinhaltet Lebenszyklen

F    Diagnose für zukünftige Herausforderungen

F    Grundlage für weitere Überlegungen

Quellennachweis

Abegglen, C., (Hrsg.), (2005). Management im Wandel. 4.  In: Meilensteine eines Integrierten Management von Bleicher K., Campus Verlag, St. Gallen

Klaußner, A., (2009). Phasenangepasste Führung von Wachstumsunternehmen. Das Pionier-Unternehmen.        Klant et al. (Hrsg.). Verlag: Josef Eul, .....