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Hausübung
Unternehmensführung

Freiburg im Breisgau

2.3 Schmidt 2013

Diana S. ©

0.62 Mb
sternsternsternsternstern
ID# 35826







 Durch welche QM-Modelle kann die Qualität einer Organisation gesteigert werden?

Welchen Sinn macht eine Zertifizierung?

 

Qualitätsentwicklung in der Pflege - Studiengang: Management im Gesundheitswesen B.A. (MGB)

 

Inhaltsverzeichnis

1.      Einleitung. 2

2.      Definition Qualitätsmanagement 2

3.      Sinn einer Zertifizierung. 4

4.      KTQ-Modell 6

4.1        Kategorien. 6

4.2        Der PDCA-Zyklus. 7

4.3        Zertifizierung nach KTQ.. 8

5.      EFQM-Modell 10

5.1        Aufbau des Modells. 10

5.2        Kriterien des EFQM-Modells. 12

5.3        Bewertungsform des EFQM- Modells. 13

5.4        Die Stufen der Exzellenz. 13

6.      Vergleich der Zertifizierungsmaßnahmen. 14

7.      Gefahren und Risiken einer Zertifizierung. 17

8.      Fazit: Welches QM-System passt zu einer Klinik?. 19

9.      Quellenverzeichnis. 20

 

1.           Einleitung

            Die Anfänge des Qualitätsmanagements (QM) liegen schon viele Jahre zu­rück und Schlagworte wie Prozess- und Strukturqualität sind Managern in der heutigen Zeit geläufig. Allgemein gesprochen ist QM ein Teilbereich des Manage­ments, der die Aufgabe hat, Arbeitsabläufe bezüglich Effektivität und Effizienz zu optimieren. Einerseits soll die Ergebnisqualität der Arbeit auf hohem Niveau gesi­chert werden, andererseits muss diese Arbeit auch schnell und kostengünstig ver­richtet werden. Ein gutes Qualitätsmanagement ist gerade für Krankenhäuser un­umgänglich, da sich hieraus ein Wettbewerbs­vorteil ergeben kann, und Wirtschaft­lichkeit auch im Gesundheitswesen von großer Bedeutung ist.

            Wie kann man in einer so komplexen Einrichtung wie einem Krankenhaus messen, ob effektiv und hochwertig gearbeitet wird? Wie gelingt es, durch einen Zerti­fizie­rungsprozess die Qualität einer Einrichtung im Gesundheitswesen zu steigern? Diesen Fragen möchte ich in dieser Arbeit nachgehen.

            In meiner Arbeit sollen zwei unterschiedliche QM-Systeme miteinander vergli­chen werden, die durch Normierung und Standardisierung in der Pflege weite Verbreitung gefunden haben. Das KTQ und das EFQM-Modell wurden gewählt, weil diese beiden Systeme hinsichtlich Vorgehensweise und Bewertung voneinan­der abweichen.

            Zur besseren Lesbarkeit verwende ich in dieser Hausarbeit ausschließlich die masku­line Schreibweise. Von der Verwendung von Eigennamen abgesehen, kann es sich hierbei allerdings um sämtliche Geschlechter han­deln.

2.   Definition Qualitätsmanagement

            Unter Qualitätsmanagement versteht man die Vorstufe zur Zertifizie­rung einer Einrich­tung, mit dem Zweck, deren Qualität zu erhöhen. Seit 2005 ist vom Staat ein Qua­litätsmanagement im Gesundheitswesen Pflicht. Dör­ner (2004, S. 5) be­zeichnet „QM und die Zertifizierung als Grundbausteine für die Ent­wick­lung und Implementie­rung eines sicherheitskri­tischen Systems.“ Er betont den Zu­sammen­hang von QM und der unweigerlich darauf folgenden Zertifizierung und ist der Meinung, QM sei die Voraussetzung einer Zertifizierung. Qualitätsmanagement als Mittel zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesse­rungsprozesses und des De­ming-Zyklus (PDCA) zu sehen, greift zu kurz, denn sol­che Schlagworte wie Kun­denorientierung und Feedbackschleifen erklären nicht das grundsätzliche Wesen des Qualitätsmanagements. Sicher sind die Kun­den­zufriedenheit und die Mitar­beiterorientierung ein Teil des QM, aber gutes Qua­li­tätsmanagement besteht aus weitaus mehr.

            Ein hilfreicher Erklärungsansatz ist, dass Qualitätsmanagement sich immer mit der Planung, also mit strategischen Ansätzen, befasst. Genauso wichtig sind die Pro­zesse und Projekte, mit denen die qualitätssteigernden Maßnahmen um­gesetzt werden. Die Frage, wer unsere Kunden sind, ist zentral beim QM und die zweite Frage stellt sich mit den Ansprüchen und Erwartungen der Kunden (Dru­cker, 2009). Ein Patient im Krankenhaus erwartet qualitativ hochwertige Gesund­heits­versorgung. Also gut ausgebildetes qualifiziertes Personal, hygienisch sau­bere Räume und schmack­haftes Essen. Genauso wird der Kunde Wert auf freundliche Behandlung und nettes Personal legen. Dies sind schon einige Vo­raussetzungen, die mit hoher Qualität ein­hergehen.

            Nach Dörner (2004) ist es unverzichtbar, dass QM sowohl aus Qualitätssiche­rung als auch aus Qualitätskontrolle bestehen. Es reicht nicht aus, nur die vorhandene Qualität einer Einrichtung zu beobachten und zu bewerten oder zu verbessern. Wichtig ist, die erzielten Fortschritte zu kontrollieren, damit man erkennen kann, ob die Qualität sich tatsächlich verbessert hat. In der interna­tionalen Norm DIN EN ISO 8402 [DIN8402] wird der Begriff »Qualitäts­manage­ment« defi­niert als „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsma­nagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Ver­antwor­tungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitäts­lenkung, Quali­tätssiche­rung/Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsver­besserung ver­wirklichen" ( Zu bemer­ken bei solchen Definitionen ist, dass der Fo­kus immer auf der Kun­denori­entie­rung liegt. Der Kunde bestimmt die Nachfrage und den Absatz des Produk­tes. Zu­friedene Kunden werden weiter konsumieren und zu guten Verkaufszahlen eines Unternehmens beitragen. Es gilt der Satz, dass zufriedene Kunden zu zu­friedenen Mitarbeitern führen.

            Weiter wichtig für gutes Qualitätsmanagement sind die Reflexion des Unter­nehmens und das Erkennen seiner Stärken und Schwächen, kurz gesagt: die Defi­nition seiner vorhandenen Potentiale. Die herausgefundenen Schwächen ei­ner  Kli­nik müssen ausgeglichen werden und der Optimierungsprozess sollte in Maß­nahmen umgesetzt werden, welche nach einer angemessenen Zeit zu über­prüfen sind. Die Ergebnisse der Verbesserungsprozesse sollte man ebenfalls kontrollieren, damit sie dem Management des Unternehmens ersichtlich werden. Das ist wichtig, um als Firma zu erkennen, ob die Verbesserungsprozesse auch zu einer gesteigerten Qualität innerhalb des zertifizierten Betriebes geführt haben. Genau genommen ist ein solches Vorgehen auch als Feedback-Schleife zu se­hen, da eine Maßnahme und ihre Ergebnisse immer wieder kritisch angesehen und reflektiert werden. Im Idealfall folgt aus den genannten Bemühungen eine ge­stei­gerte Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

            Selbst der Begriff »Qualität« ist schwierig zu definieren, denn Quali­tät hängt vom Betrachter ab. Welche Art von Qualität erwartet der Kunde? Ausschlagge­bend ist seine persönliche Wahr­nehmung, die von seinen eigenen Erfahrungen geprägt ist. Au­ßerdem ist Qualität situationsgebunden und mehrdimensional, denn sie besteht aus Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität (Schmidt, 2012). Welche Qualität zum Beispiel eine Ware hat, entscheidet der Kunde, denn er weiß genau, warum und wofür er etwas braucht.

3.      Sinn einer Zertifizierung

            Durch einen sinnvoll durchgeführten Zertifizierungsprozess kann eine Klinik hinsichtlich ihrer Qualitätssteigerung profitieren, aber nur, wenn Aufbau und Um­fang des Qualitätsmanagementsystems dem Unternehmen angepasst werden (Brunner/Wagner, 2011, S. 55). Wichtig hierbei ist die aktive Miteinbezie­hung der Mitar­beiter in alle Phasen der Qualitätsentwicklung (Brunner/Wagner, 2011, S. 55). Denn nur mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist es nicht getan, es sollte auch von den Mitarbeitern verinnerlicht werden, damit es irgend­wann gelebt wird und auch lebendig bleibt, sonst führt das Zertifizieren der Ein­richtung nicht zum gewünschten Erfolg. Nur wenn sich laut Brunner und Wagner (2011) jeder ein­zelne Mitarbeiter mit dem neuen QM-System identifiziert und eine Qualitätsver­besserung seiner Arbeit anstrebt, kann er seinen Beitrag zur gesam­ten Qualitäts­steigerung der Klinik durch die Zertifizierung leisten.

            Zuerst ist deshalb der Istzustand des Krankenhauses zu erfassen, denn dadurch werden die ersten Verbesserungspotentiale gefunden (Brun­ner/Wagner, 2011, S. 62). Der zweite Schritt ist die Schwachstellenanalyse des Unter­nehmens. Sind die Schwachstellen erkannt, kann mit dem Ziel der Steigerung von Qualität und Produktivität durch eine Verbesserung der Arbeitsprozesse begonnen werden (Brun­ner/Wagner, 2011, S. 70). Wichtig hierbei ist die Berücksichtigung der Kun­den, also in unserem Falle der Pati­enten, und wiederum die Einbeziehung der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen (Brunner/Wagner, S. 70). Gesteigerte Qua­lität wird er­reicht durch Steigerung der Ergeb­nis- und Prozessqualität; damit ist gemeint, dass Ergebnisse und Prozesse innerhalb einer Einrichtung genau be­leuchtet, Ver­bes­serungen erkannt und dann Ergebnisse sowie Pro­zesse optimiert werden.

     Die Vorteile einer Zertifizierung werden durch eine Steigerung der Dienst­leis­tungs­qualität erreicht. Laut Brunner und Wagner (2011, S. 237) ist „das entge­gen­ge­brachte Vertrauen der Kunden/Patienten das beste Maß für Qualität.“ Dies wird er­reicht durch Präsentation und Ambiente einer Klinik, Zuverlässigkeit des Perso­nals und Korrektheit der angebotenen Behandlungsmöglichkeiten, was wie­derum bedingt wird durch Kompetenz und fachliches Können des Personals (Brunner/Wagner, 2011, S. 237).

     Wichtig bei diesen Faktoren ist, ihre Messbarkeit zu definieren, um eine spe­zi­fische Qualitätssteigerung zu erkennen und nachzuwei­sen. Wie auf Seite 4 schon erwähnt, ist auch der Begriff der Qualität an sich schwer zu definieren. Nicht nur jeder Mensch meint mit Qualität etwas anderes, auch verschiedene Qua­litäts­merkmale lassen sich unterscheiden. Die Klinikleitung muss sich entscheiden, ob sie mehr Wert auf eigene Wirtschaftlichkeit, Konkurrenzfähigkeit innerhalb der Wirt­schaft oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit legt, dementsprechend wird sie ihr QM-System ausrichten.

     Ein weiterer Aspekt bei der Wahl eines passenden Qualitätssystems ist, des­sen Kostenfaktor gegenüber seinem Nutzen für eine Klinik abzuwägen, denn der Faktor der Wirtschaftlichkeit spielt in der Krankenversorgung eine immer grö­ßere Rolle. Brunner und Wagner (2011, S. 251) bringen das mit dem Zitat: „Qua­lität senkt Kos­ten, spart Zeit und Ressourcen“ zum Ausdruck, und diese sind be­kanntlich be­grenzt. Weiter führen die Autoren aus, dass eine „hohe Qualität die wirtschaft­liche Leis­tungsfähig­keit einer Klinik erhöht und somit auch ihre Marktat­traktivität.“ (2011, S. 251). Die Ziel­setzung von QM ist somit zusammengefasst ein „Erkennen und Vermeiden von Fehlern und von schlechter Ressourcennutzung“ (Brun­ner/Wagner, 2011, S. 251). So ge­sehen sind „Füh­rungs- und Organisati­onsmängel und das Vergeuden von Mitar­beiterpotential Quali­tätsverluste […]“ (Brunner/Wagner 2011, S. 251).

     Grundsätzlich liegt der Vorteil der Zertifizierung in der Verbesserungsstra­te­gie des Unterneh­mens. Wer laut Brunner und Wagner (2011, S. 261) „aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein!“ „Das Bemühen um Verbesserung ist ein langwieriger und schwieriger Prozess, der konsequente Planung und viel Durch­haltevermögen be­dingt“, meinen Brunner und Wagner (2011, S. 261). Im Idealfall endet ein solcher Prozes­s mit einer neuen Unternehmenskultur, wenn der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act – siehe hierzu Seite 7) exakt befolgt wurde.

4.      KTQ-Modell

      Die Abkürzung KTQ steht für Kooperation, Transparenz und Qualität im Ge­sundheitswe­sen. Die 2001 gegründete Gesellschaft (GmbH) spezialisierte sich zunächst auf Klini­ken und später auch auf andersartige Pflegeeinrichtungen und Arztpraxen. Ge­nau genom­men ist KTQ kein Qualitätsmanagementsystem, son­dern ein spezielles Zertifizie­rungs-Verfahren, dessen Ziel eine Verbesserung von Prozess- und Er­gebnisqualität ist. Damit soll langfristig auch eine gesteigerte Kun­den- bzw. Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Die KTQ ist ein ein­getragenes Waren­zeichen und somit als Begriff geschützt.

4.1    Kategorien

      Die Gesellschaft hat einen Fragenkatalog ausgearbeitet, der sich in sechs Kategorien unterteilt (Born­höft, 2004):

  1. Patientenorientierung in der Krankenversorgung
  2. Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung
  3. Sicherheit im Krankenhaus
  4. Informationswesen
  5. Krankenhausführung
  6. Qualitätsmanagement

      Diese Einzelkategorien zweigen sich in verschiedene Unterkriterien auf, wel­che sich wiederum in einzelne Kriterien aufspalten, insgesamt gibt es 72 Teil­kriterien. Das anschließende Bewertungsverfahren gliedert sich in mehrere Schritte und beginnt zuerst mit einer Selbstbewertung der jeweiligen Klink, die sich am PDCA-Zyklus orientiert.

4.2    Der PDCA-Zyklus

      Der PDCA-Zyklus bedient sich des KVP-Kreislaufs, der eine konti­nuierli­chen Verbesserung erreichen will (KVP= kontinuierlicher Verbesserungspro­zess). Im weiteren Sinne ist damit eine fortlaufende Qualitätsentwicklung gemeint, die auf Produkt-, Prozess- und Ergebnisqualität beruht (Schmidt, 2012). Die Abkürzungen PDCA stehen für »Plan«, »Do«, »Check« und »Act«. Mit »Plan« ist ge­meint, dass ein Verbesserungsprozess mit einem Plan beginnt, der zuerst die je­weiligen Ver­besserungspotentiale erkennt. Dazu gehört, den Ist-Zu­stand zu beur­teilen, Fehler zu suchen und eventuell weitere Verbesserungsmaß­nahmen zu be­merken bzw. neu festzulegen. Wichtig ist, zu bestimmen, wer für welche Vorgänge verant­wort­lich ist, also, wer sich um Ziel- und Projektplanung etc. küm­mert. Diese Phase wird mit dem Begriff »Qualitätsplanung« überschrie­ben und be­zieht sich auf die Frage: „Wie soll Qualitätsmanagement sein?“ (Born­höft, 2004, S. 31).

      Mit dem Begriff »Do« wird die Planung ausgearbeitet, um dann in die Praxis um­ge­setzt zu werden. Diese Phase heißt bei Bornhöft (2004) Qualitätslenkung und beschäftigt sich mit der Frage: „Was eine Firma tut und wie?“ Es geht darum, Pro­zesse und Projekte näher zu betrachten (Schmidt, 2012). »Check» bedeutet, dass Prozesse bzw. Ergebnisse überprüft werden, ob sie wirklich realisiert wur­den. Bornhöft (2004) bezeichnet diesen Abschnitt des PDCA-Zyklus mit Quali­täts­sicherung. Diese Phase entspricht der Selbstbewertung bei der KTQ-Prüfung. Das Management fragt, was bereits in einer Klinik erreicht wurde. Hierbei wer­den auch die bereits bestehenden Stärken und Verbesse­rungspotentiale iden­tifiziert (Schmidt, 2012).

      «Act« meint eine aktuelle Anpassung an die bestehende Planung, falls die je­wei­ligen Ziele nicht oder noch nicht erreicht worden sind. In dieser Phase wer­den die Verbes­serungsmaßnahmen abgeleitet (Schmidt, 2012), deshalb wird jener Teil vom PDCA-Zyklus mit Qualitätsverbesserung benannt (Bornhöft, 2004). Er be­schäftigt sich mit der Frage, was noch nötig ist, um die Qualität einer Firma zu verbessern.

      Der beschriebenen PDCA-Zyklus wird auch Deming-Kreislauf genannt und ist eines der wesentlichen Standbeine des Qualitätsmanagements, ohne ihn ist QM unmöglich (Schmidt, 2012). Deming (1900-1993) entwickelte sein spezielles Ma­nagementschema während der Nachkriegsjahre in Japan, er war der Meinung, dass ohne seinen Regelkreis eine Firma ihre Qualität und Marktstellung nicht wei­ter verbessern kann. Mit dem Deming-Kreis möchte die jeweilige Klinik die eige­nen Schwächen und Stärken erkennen, um sich so auf die Selbstbewertung, die erste Stufe des KTQ-Systems, einzulassen.

 

Quelle: (Zugriff am 31.05.13)

 

4.3    Zertifizierung nach KTQ

      Der nächste Schritt nach der Selbstanalyse, also dem Erkennen des eige­nen Qualitäts­standards, ist die Fremdbewertung durch einen Mitarbeiter des KTQ-Teams. Jede Klinik entscheidet eigenständig anhand ihrer Selbstbewertung, ob sie sich zu einer externen Visitation anmeldet, oder nicht (Bornhöft, 2004, S. 34). Dieses System ermöglicht es der Klinik, sich ohne entstehende Kosten und ohne eine schlechte Fremdbewertung zu erhalten, zuerst einmal selbst zu bewerten.

Die KTQ-Zertifizierung gliedert sich in fünf Abschnitte:

  • Vorbereitung der Selbstbewertung
  • Durchführung der Selbstbewertung
  • Qualitätsbericht
  • Durchführung der Fremdbewertung
  • Verbesserungsprojekte
  •       Hat das Krankenhaus sich eine Zertifizierungsgesellschaft von KTQ ausge­wählt, prüft diese zu­erst den Strukturerhebungsbogen, der aus den Leistungs­merkmalen der Klinik besteht. Als nächstes werden die Selbstbewertung und na­türlich der Qualitätsbe­richt genauer angeschaut: Wer bei dieser Prüfung über 55% der vorgegebenen Gesamtpunktzahl liegt, sollte sich zur Zertifizierung anmelden. (Bornhöft, 2004).

          Anhand des Fragenkataloges der KTQ-GmbH wird einer Klinik ihre gegenwär­tige Lage transparent gemacht. Die oben genannten sechs Kernkriterien werden mit der höchsten Punktzahl bewertet, da sie essentiell für das Erlangen einer guten Qualität sind (Bornhöft, 2004). Keine Klinik wird zu einer Fremdbe­wertung ge­zwungen, doch zum Erreichen eines Zertifikates ist der Besuch von externen Vi­sitoren (Besuchern) unerlässlich.

          Die Visitoren werden speziell für ihre Tätigkeit geschult und müssen jeweils aus der Pflege, aus dem kaufmännischen und dem ärztlichen Bereich kommen (Bornhöft, 2004, S. 35). Mindestens ein Visitor muss schon einmal eine Begehung durchgeführt haben. Vor der Visitation bearbeiten die Visitoren den Eigenbericht der Klinik, um Stärken und Schwächen, also das Verbesserungspotential des Krankenhauses, zu beurteilen (Bornhöft, 2004).

          Während der Begehung der einzelnen Klinikbereiche haben die KTQ-Mitar­beiter die Möglichkeit, mit dem klinikeigenen Personal zu sprechen und Doku­mente einzusehen, damit sie die Inhalte der Selbstbewertung mit dem Ist-Stand verglei­chen können. Die zu visitierenden Klinikbereiche werden vor der Begehung aus­gewählt (Bornhöft, 2004).

          Die Visitoren erstellen nach der Visitation einen Bericht, aus dem die Stär­ken und Schwächen der Klinik, sowie die jeweilige Punktevergabe hervorgehen, wel­cher der Klinikleitung vorgelegt wird. Erreicht die Klinik mehr als die geforder­ten 55%, wird eine Empfehlung zur Zertifikatsvergabe ausgesprochen (Bornhöft, 2004, S. 36). Zum Ende der Zertifizierung erstellt die Klinik einen Qualitätsbericht, der aus der Selbstbewertung und dem Strukturerhebungsbogen besteht (Bornhöft, 2004). Nach aktuellem Stand muss innerhalb von drei Jahren eine Rezertifizierung stattfinden. Die Ergebnisse werden online einsehbar zur Verfügung gestellt und sind somit auch zukünftigen Patienten zugänglich.

    5.      EFQM-Modell

         Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement EFQM (engl.: European Foundation for Quality Management) ist ein prozessorientiertes Qualitätsmanage­ment-Modell. Man kann es ebenso als Wettbewerbsmodell bezeichnen. Das Mo­dell bezieht alle Teile der Klinik in die Entwicklung und Sicherung der Qualität mit ein und verfolgt das Ziel der Qualitätssteigerung mit einem dauerhaften Bemühen nach Spitzenleistungen (Bornhöft, 2004, S. 37). Bornhöft (2004, S. 37) betont be­sonders, „dass das EFQM-Modell nicht statisch ist, sondern einem ständigen Streben nach Verbesserung unterliegt und somit kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.“

    5.1    Aufbau des Modells

    Das Modell bedient sich der acht Management-Prinzipien (Schmidt, 2012):

    1. Ausgewogene Ergebnisse erzielen
    2. Nutzen für Kunden schaffen
    3. Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
    4. Mit Prozessen managen
    5. Durch Mitarbeiter erfolgreich sein
    6. Innovation und Kreativität fördern
    7. Partnerschaften aufbauen
    8. Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen

          Weiter ist es in neun Haupt- und 32 Teilkriterien untergliedert, wobei es sich in Befähiger und Ergebnisse- aufteilt. Mit Befähiger ist die Vorge­hensweise ge­meint, mit welcher die Ziele erreicht werden sollen (Bornhöft, 2004). Hierbei wird die zentrale Frage beantwortet: „Wie befähigt die Organisation sich selbst, exzel­lente Ergebnisse zu erlangen?“ (Brunner und Wagner, 2011). Ergeb­nisse sind die Ziele, die sich die Klinik gesteckt hat und erreichen will. Es geht hierbei um die Frage: „Wie die Klinik etwas tut?“ (siehe Brunner und Wagner 2011). Die Befähi­ger-Kri­terien gliedern sich in Füh­rung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partner­schaft und Ressourcen, sowie Pro­zesse, Produkte und Dienstleistungen.

          Die Ergebnisse bestehen aus Mitarbeiterbezogenen Ergebnissen, Kundenbe­zo­genen Ergebnissen, Gesellschaftsbezogenen Ergebnissen und Schlüsselergeb­nissen. Sie klären die Frage: „Was wird erreicht?“ (Brunner und Wagner (2011). Es herrscht also eine jeweils ausgeglichene Aufteilung zwischen den Be­fähiger-Kriterien von 50% und den Ergebnissen zu 50%. Die drei Haupt­kriterien (Führung, Prozesse und Schlüsselergebnisse) bilden laut Bornhöft (2004) das Grundgerüst des EFQM-Modells, während die waagrechten Kriterien die Mittel benennen, mit welchen sie erreicht werden sollten bzw. welche Zwischenergeb­nisse dafür benötigt werden (Bornhöft, 2004, S. 38). Mit den Pro­zentzahlen inner­halb der Kästchen wird deren Gewichtung benannt.

          Als zentrale Aussage des EFQM-Modells versteht Bornhöft (2004) das Zu­sammenspiel von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und der Bedeu­tung der Gesell­schaft, welches durch Führung, Politik, Strategie, Mitarbeiterorien­tierung und Ressourcen-Management erreicht wird.

     

     

    (Zugriff am 29.05.2013)

          Werden diese Management Praktiken konsequent ange­wendet, führen sie zu einer Steigerung der Exzellenz innerhalb des Unternehmens. Das EFQM-Mo­dell ist somit nicht nur an den Ergebnissen interessiert, sondern auch an den dazu füh­renden Maßnahmen. Be­merkenswert an diesem QM-System ist, dass die Kli­nik, die es anwendet, genau sehen kann, an welcher Stelle der Exzellenz sie sich ge­rade befindet (Brunner und Wag­ner, 2011). So werden laut Brunner und Wag­ner (2011) Lücken aufgezeigt und Lösungen dargestellt, was den dynamischen Cha­rakter dieses Modells betont.

    5.2    Kriterien des EFQM-Modells

          Auf einige spezielle Kriterien möchte ich genauer eingehen. Das Kriterium »Füh­rung« beinhaltet die Führungskräfteentwicklung und die Zu­sammenarbeit der Füh­rungskräfte mit den anderen Mitgliedern des Unterneh­mens. Es soll die Frage ge­klärt werden: „Sind wir gute Führungskräfte?“ (Schmidt, 2012). Unter dem Ka­pitel »Strategie« wird die Verwirklichung der firmeneigenen Mission und Vision ange­sprochen, die mit Hilfe von Leitlinien, Plänen und Zielset­zungen erreicht wer­den soll. Der Teil, welcher sich mit den Prozessen, Produk­ten und Dienstleis­tun­gen befasst, geht auf Prozessentwicklung und Aufbau von Dienstleitungen ein. Es wird erklärt, wie Produkte erstellt werden und Kun­denbeziehungen aufgebaut, gema­nagt und vertieft werden können (Brunner und Wagner, 2011). Ich sehe hier einen Zusammenhang zu Peter Druckers Buch „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“, in welchem er die Fragen: „Wer sind unsere Kunden?“ und „Worauf legen sie Wert?“ (Drucker, 2009) bespricht.

          Eine Trennung der Kriterien von Kundenbezogenen und Mitarbeiterbezoge­nen Ergebnisse, wie sie beim EFQM vorgenommen wird, ist sinnvoll, denn zufrie­dene Kunden machen noch keine zufriedenen Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind ein wich­tiges Kapital für ein Unternehmen und Themen wie Mitarbeiterbindung und Perso­nalentwicklung sollten in einem guten Unternehmen eine Rolle spielen. Beide Ka­tegorien werden noch weiter differenziert in Wahrnehmungen und Leis­tungsindi­katoren (Brunner und Wagner, 2011). Die gleiche Gliederung wird beim Kapitel der Gesellschaftbezogenen Ergebnisse angewendet. Ähnlich gegliedert ist das Kriterium der Schlüsselerlebnisse, welches unter anderem aus Erfolgsmess­grö­ßen und Schlüsselleistungsindikatoren besteht (Brunner und Wagner, 2011). An dieser Stelle möchte ich erneut auf Drucker (2009) verweisen, der fragt: „Was sind unsere Ergebnisse?“ und „Was ist unser Plan?“

    5.3    Bewertungsform des EFQM-Modells

          Das EFQM- Modell orientiert sich in seiner Bewertung an der RADAR-Mat­rix. RADAR bedeutet Results (Ergebnisse) Approach (Vorgehen) Development (Umset­zung), Assessment (Bewertung) und Refinement (Verbesserung) (Brunner und Wagner, 2011). Durch diese Art der Beurteilung kann eine Organisation oder eine Klinik leichter lernen sich zu verbessern, denn sie muss die Ergebnisse be­nennen, welche sie erreichen will. Das Krankenhaus, welches sich für das EFQM-Modell entscheidet, verpflichtet sich, seine Vorgehensweisen zu planen und, wenn nötig, neu zu entwickeln, damit die erforderlichen Ergebnisse erreicht werden. Die Um­setzung dieser Vorgehensweisen muss systematisch erfolgen und zuletzt sol­len die Vorgehensweisen bewertet und auf Vollständigkeit überprüft werden, um sie bei Bedarf zu erweitern oder zu verbessern (Brunner und Wagner, 2011, S. 355). Die Prüfung der erzielten Ergebnisse führt in der Regel dazu, dass neu Ver­besse­rungsmaßnahmen erkannt werden, welche wiederum geplant und eingeführt wer­den müssen. Nach diesem RADAR genannten Verfahren werden nun sämtli­che Befähiger- und Ergebniskategorien angeschaut. Wie beim KTQ-Modell unter­teilt sich die Zertifizierung beim EFQM-Modell auch in eine Selbst- und eine Fremdbe­wer­tung. Bei der Fremdbewertung wird ein EFQM-Bericht von einem ex­ternen Berater überarbeitet. Dieser erstellt einen Feedbackbericht mit den Verbes­serungsmöglichkeiten (Bornhöft, 2004).

    5.4    Die Stufen der Exzellenz

          Wie schon erwähnt, ist das EFQM-Modell wettbewerbsorientiert. Das bedeu­tet nicht nur, dass es verschiedene Stufen der Exzellenz gibt, die ein Unter­nehmen erreichen kann, sondern auch, dass verschiedene Organisationen in ei­nem Wettbewerb untereinander stehen. Zuerst muss die Organisation, die das EFQM-System wählt, bei der Europäischen Stiftung für QM eine Mitgliedschaft beantragen (Schmidt, 2012). Dann wird bei der Selbstbewertung die erste Stufe erreicht, die überschrie­ben ist mit »Verpflichtung zu Exzellenz«. Hierin soll die Kli­nik sich selbst besser kennenlernen, Schwächen finden und Verbesserungsmaß­nahmen ableiten und durchführen. Diese Phase dauert etwa sechs bis neun Mo­nate (Brunner und Wagner, 2011).

          Als 2. Stufe findet eine Fremdbewertung der EFQM-eigenen Assessoren statt, welche dem Unternehmen seine »Anerkennung von Exzellenz« ausspricht. Diese Bewertung kann bis zu 12 Monate beanspruchen und findet, ähnlich wie eine Bewer­bung um einen European Quality Award, statt. Das Assessorenteam be­urteilt die Bewerbung der Organisation kritisch und macht sich ein Bild von der Firma oder Klinik vor Ort. Idealerweise sollte eine Einrichtung zwei bis drei Selbst­bewertungszyklen durchlaufen haben, bevor sie sich der Fremdbewertung stellt (Bornhöft, 2004). Nach der Begehung erstellen die Mitarbeiter von EFQM einen Be­wertungsbericht und erteilen gegebenenfalls Verbesserungsvorschläge. Er­reicht die Klinik mindesten 400 Punkte auf der Bewertungsskala, wird die Urkunde »Aner­kennung für Exzellenz« verliehen (Brunner und Wagner, 2011, S. 366/367).

          Die dritte Stufe ist die Finalteilnahme am Europäischen Qualitätspreis. Ein Fi­nalteilnehmer muss mindestens 550 Punkte bei der Fremdbewertung erreichen und nachweisen können, dass er eine kontinuierliche Verbesserung der Exzellenz seines Unternehmens absolviert hat. Allein die Teilnahme an diesem hochge­schätzten Wettbewerb ist schon als Auszeichnung einer Organisation anzusehen (Brunner und Wagner, 2011, Schmidt, 2012).

          Die nächsten Stufen des Wettbewerbs sind das Gewinnen eines Exzellenz­preises als zweitplatzierte Organisation, und die höchste Stufe ist erreicht, wenn man den begehrten Europäischen Qualitätspreis gewinnt, wozu mindestens 700 Punkte erreicht sein müssen (Bonhöft, 2004, Schmidt, 2012). Das Gewinnen des QM-Preises ist mit einem hohen politischen Ansehen verknüpft, gelingt aber nur unter der Voraussetzung, dass die Klinik konsequent Prozessmanagement und gutes Projektmanagement verinnerlicht hat, und nur nach jahrelangem steti­gen Verbessern und kritischem Hinterfragen der Schlüsselergebnisse. Außerdem muss beim EFQM-Modell Wert auf ständige Vervollkommnung durch Innovation gelegt werden.

    6.      Vergleich der Zertifizierungsmaßnahmen.

                Beiden QM-Modellen ist gemeinsam, dass sie nach dem kontinuierlichen Verbes­serungsprozess (KVP) vorgehen. Sie legen den Fokus auf Prozess- und Strukturqualität, wobei die EFQM besonderen Wert auf die Ergebnisorientie­rung legt. KTQ hingegen ist vermehrt auf die Optimierung von Prozessen und Struktu­ren ausgerichtet. Unter Strukturqualität versteht man die Beurteilung der materiel­len und personellen Ressourcen, also der strukturellen Verhältnisse der Klinik. Die Prozessqualität meint die Qualität der Pflege, der Ärzte, des Essens usw., und Ergebnisqualität beschäftigt sich mit den Effekten, welche die Prozesse auf die Patienten haben (Bornhöft, 2004). Im Idealfall bauen alle drei Elemente aufeinan­der auf, um eine gute Ergebnisqualität zu erzielen. Beim EFQM-Modell steht der Fokus auf der Strategie des Unternehmens, während KTQ mehr nach Informatio­nen und Sicherheit strebt (Schmidt, 2012).

                 Auch bei den Preisen gibt es Unterschiede. Die KTQ-GmbH hat einerseits einen festgelegten Preiskatalog, es ist aber auch mög­lich für eine Klinik, einen frei verhandelbaren Preis mit einzelnen Zertifizierungs­stellen zu besprechen (Born­höft, 2004). Der Preis ist abhängig von der Größe der zu zertifizierenden Kli­nik. Eine Universitätsklinik mit vielen unterschiedlichen Abteilungen be­nötigt mehr Zeit und ein größeres Visitationsteam als eine kleine Belegklinik. Vor allem ist laut Bornhöft (2004) die Preisgestaltung bei KTQ viel leichter nachzuvoll­ziehen als beim EFQM-Modell. Bei diesem hängt der Preis ebenfalls von der Größe der Kli­nik ab, aber auch davon, ob sie Mitglied der EFQM ist. Generell lässt sich festhalten, dass KTQ um einiges teurer ist als EFQM.

                Beim KTQ geht es darum, ein Zertifikat zu erreichen, beim EFQM werden verschiedene Level der Exzellenz angestrebt.        Trotzdem ist der organisatorische Aufwand, den eine Klinik bei der Zertifizierung durch KTQ hat, um einiges hö­her: Zuerst muss das Krankenhaus den KTQ-Qualitätsbericht mit dem Zertifikat auf der KTQ-Homepage einstellen. Dann muss es an allen externen verbindlichen QM-Sicherungsmaßnahmen teil­nehmen und zuletzt müssen 55% der angestreb­ten KTQ-Punkte erreicht werden, sonst bekommt die Klinik kein Zertifikat. Nach der Visitation durch KTQ erhält das Krankenhaus einen Visitationsbericht mit der Auf­listung ihrer Stärken und Verbesserungspo­tentiale (Bornhöft, 2004).

                Anders beim EFQM, dort gilt es, einen erstellten Maßnahmenplan einzuhal­ten. Der Plan zeigt die Stärken und Schwächen sowie das Verbesserungspotential eines Unternehmens. Anhand dieses Plans werden die erarbeiteten Verbesse­rungsmaßnahmen umgesetzt, was notwendig ist, um die erste Stufe, die »Aner­kennung für Excellence« zu erreichen.

                Die Bewertung nach EFQM ist der des KTQ ähnlich: Zuerst wird eine Selbst­bewertung durchgeführt, um Verbesserungs­möglichkeiten zu erkennen und diese gezielt in Verbesserungsprojekte umzufor­men. Der Unterschied zur KTQ liegt darin, dass, wenn das Krankenhaus Verbes­serungen innerhalb der Befähi­ger-Kriterien durchführt, sich Erfolge bei den Ergebnis-Kriterien zeigen. Dies ist beim PDCA-Zyklus mit dem Begriff „Check“ gemeint (Bornhöft, 2004). Diese di­rekte Erfolgsermittlung ist beim KTQ-Modell nicht gegeben. Das Risiko beim EFQM-Modell besteht darin, dass ein Scheitern bei einer Bewerbung um Exzel­lenz mög­lich ist, da hohe Anforderungen gestellt werden und das Modell kaum kompatibel mit den Strukturen einer Klinik ist, wie Bornhöft (2004) erläutert.

                 Das EFQM-Modell funktioniert, laut Brunner und Wagner (2011) ähnlich wie eine Organisation, indem es seine Prozesse aufbaut, managt und optimiert mit dem Ziel, die eigene Vision und Strategie weiterzuführen. Die Folge davon sind zufriedenere Kunden. Denn Exzellenz definieren die beiden Autoren als: „überra­gende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und beim Erzielen ihrer Ergebnisse.“ (Brunner und Wagner, 2011, S. 346). Dieses Zitat zeigt die Betonung der Ergebnisorientierung des EFQM-Modells, welches einen freieren Gestaltungs­rahmen für ein Unternehmen bietet und eher zukunftsorientiert arbei­tet, wie Brun­ner und Wagner (2011) ausführen. Dieses Modell ist darauf ausgerichtet, eine dauerhafte Verbesserung mit Hilfe der Erneuerung zu erreichen.

                Das KTQ- Modell geht anders vor, indem es sich streng am PDCA-Zyklus orientiert. Dabei werden die einzelnen Kategorien nicht mehr hinsichtlich Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bewertet (Bonrhöft 2004, S. 132). Nur beim »Do-Teil« der Qualitätsprüfung des Unternehmens wird auf die Strukturqualität einge­gangen, indem die Verbesserungsprozesse hinsichtlich ihrer Struktur geprüft wer­den. Auch im »Check-Bereich« wird die Ergebnisqualität, laut Bornhöft (2004) an­gerissen. Wenn man »Plan« mit der Strukturqualität gleichsetzt, »Do« mit der Pro­zessqualität und »Check« mit der Ergebnisqualität, dann müsste der Punkt »Act« nach Bornhöft (2004) eine Verbesserung bedeuten. Doch wird hierbei nicht das KTQ-Modell in dieser Form geprüft, sondern nur sein Handlungsschema, der De­ming-Kreis, was kritisch zu hinterfragen ist, denn eigentlich müsste das Modell an sich nach den Richtlinien der Struktur und der Prozessqualität geprüft werden.

                 Beim EFQM-Modell wird Struktur, Ergebnis- und Prozessqualität ebenfalls nicht direkt auf die Befähiger- und Ergebnis-Kriterien angewandt, sondern nur auf die RADAR Bewertung, was ebenso fragwürdig ist, da nur die Bewertungskriterien auf ihre einzelnen Unterkriterien geprüft werden, nicht aber das gesamte Modell. Bei EFQM wird bei den Befähiger-Kriterien ein Vorgehen anhand der Strukturqua­lität gefordert, deren Umsetzung würde der Prozessqualität entsprechen und die Bewertung und Überprüfung setzt Bornhöft (2004, S. 133) mit der Verbesserung gleich. Alle erzielten Ergebnisse entsprechen folglich der Ergebnisqualität, die beim EFQM-Modell beachtet wird, beim KTQ-Modell aber streng genommen au­ßen vor bleibt (Schmidt, 2012).

                Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass KTQ den größten Wert auf die Struktur- und Prozessqualität legt, die Ergebnisqualität aber vernachlässigt. Um­gekehrt hat das EFQM-Modell den Fokus auf der Ergebnisqualität und schaut we­niger nach der Struktur-, aber wiederum mehr auf die Prozessqualität als das KTQ-Modell (Bornhöft, 2004, S. 136).

                Ein weiterer Vorteil der Zertifizierung nach KTQ ist deren bessere Übersicht­lichkeit. Das EFQM-Modell ist sehr komplex und die Selbstbewertung sehr anspruchsvoll. Das KTQ-Modell hat außerdem einen höheren Marketing-Wert es kann so besser zur Werbung einer Klinik genutzt werden. Aus diesem Grund sind auch mehr Kliniken nach KTQ zertifiziert als nach EFQM (Bornhöft, 2004).

    7.           Gefahren und Risiken einer Zertifizierung

                Viele Klini­ken erwecken den Anschein, QM hauptsächlich zu betreiben, um sich mit der Zertifizierung zu schmücken und ihr Image aufzupolieren. Das hieße, QM ist eine Farce und wird nur benutzt um sich zu profilieren, nicht aber, um die Qualität der eigenen Einrich­tung zu steigern. Eine Frage gibt es bei der Selbstbe­wertung: Ist die Selbstbewertung allein schon QM oder erst das externe Audit? Wird Qualität nicht schon in der Phase der Selbstbewertung erreicht? Eine gute Selbstbewertung zeigt schon die Schwächen und Stärken einer Klinik, der Kritik­punkt, dass die Selbstbewertung zugunsten der Klinik durchgeführt wird, ist nicht relevant, da ja eine Fremdbewertung bei KTQ und EFQM erfolgt.

                QM ist verschiedenen Stolpersteinen ausgesetzt. Zuerst muss festgelegt werden, wer die QM-Verantwortung hat. Nur einen QM-Beauftragten einzustellen, genügt nicht, um die Qualität einer Einrichtung zu steigern, denn somit wird die QM-Verantwortung vom Management nur wegdelegiert. Auch der schönste QM-Ordner im Regal nützt wenig, wenn QM nicht im Unternehmen aktiv gelebt und umgesetzt wird (Schmidt, 2012). Vor allem gilt es, sämtliche Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und um Unterstützung zu werben, so dass das gesamte Personal integriert ist und die Bedeutung von QM kennt.

                Die Visitoren und Mitarbeiter während einer QM-Visitation speziell zu instru­mentieren und den Besuchern nur die Vorzeigestationen zu zeigen ist nicht sinn­voll, da QM in allen Bereichen der Klinik umgesetzt werden sollte. Ebenso not­wendig ist eine transparente und gute Kommunikation über die aktuellen Vorge­hensweisen und Fortschritte im Zertifizierungsprozess. Nur so gelingt es, alle Mit­arbeiter motiviert zu halten, damit QM von ihnen verinnerlicht werden kann.

                Eine große Gefahr wird Qualitätsmanagement, wenn es als Mittel zum Zweck verwendet wird. Jeder kritische Mitarbeiter einer Klinik ist angehalten, sich gegebenenfalls über Regeln und Normen, die im QM enthalten sind, hinwegzuset­zen. Denn selbst wenn ein Standard eine bestimmte Handlungsweise vorschreibt, kann diese in Notfällen oder anderen zwingenden Umständen außer Kraft gesetzt werden. Leider habe ich in meinem fast 20-jährigen Berufsleben erfahren müssen, dass manche Kollegen nur nach Regeln pflegen, ohne diese ethisch und kritisch zu hinterfragen, was in meinen Augen extrem wichtig ist.

                Maio (2012, S. 63) be­schreibt diese Vorgehensweise, indem er sagt: „Im Zuge des Qualitätsmanage­ments der modernen Kliniken wird versucht die Abläufe zu regeln und sie an ein Schema anzupassen. Das ist auch unbezweifelbar wich­tig und notwendig, wenn es um technische Prozesse geht. Wenn es aber um die Frage geht, wie wir in ethischer Hinsicht dem Patienten gerecht werden, erweisen sich solche starren schematischen Vorgaben als denkbar ungeeignet, weil sich das Gute einer Be­handlung nicht schablonenhaft bestimmen lässt […].“ Weiter führt er aus, dass Menschen Individuen seien und auch Ihr Kranksein als solches sehr subjektiv als Einschnitt erleben und demzufolge auch eine an ihre Bedürf­nisse angepasst Be­handlung erhalten sollten, keine streng strukturierte und stan­dardisierte. Denn er ist der Meinung, dass „ […] Krankwerden ein Zustand ist, der sich dem Standardi­sieren entzieht […] und ein sensibles Gegenüber erfordert.“ In solchen Fällen sollten auch Pflegepersonen ihre Pflegemaßnahmen innerhalb ge­wisser Grenzen dem Patienten anpassen und sich nicht hinter vorgeschobenen Regeln verste­cken, nach dem Motto: im QM-Ordner steht das aber anders.             Schmidt (2010, S. 324) unterstreicht dieses Statement von Maio (2012) mit dem Zitat: „Menschen wollen nicht nach einem Schema leben, und sie wollen auch nicht mit einem Schema erzogen, gepflegt, betreut oder beraten werden.“

                Schmidt (2010) sieht als QM-Beauftragter die Gefahren und Unzulänglichkei­ten von QM. Er betont, dass „die Dienstleistung des Qualitätsma­nagements darin besteht intelligente Optimierungsprozesse anzuregen.“ (Schmidt, 2010, S. 315). Dieses Zitat verdeutlicht die Wichtigkeit, QM kritisch zu hinterfra­gen. Schmidt (2010) führt aus, dass es nötig ist, QM organisationsethisch zu be­trachten und die Gefahr von Standardisierungen mit ihren resultierenden Konflik­ten zu sehen. Er betont deutlich die Wichtigkeit, dass das Management einer Ein­richtung, die QM betreibt, auch die Grenzen von QM erkennt und einhält.

                Schmidt (2013) erklärt außerdem, warum QM einen schlechten Ruf bei den Mitarbeitern hat, vor allem, da es mit viel Schreibarbeit und eventuell mit nicht plausibel erscheinenden Erneuerungen einhergeht: „Warum sollen wir denn nun die Patenten aus eine neue Art waschen, wir machen es seit 20 Jahren so und nun will uns ein Theoretiker sagen, wie Pflege geht.“ Solche Äußerungen habe ich oft gehört. Auf diese Weise kann QM nur demotivieren. Deshalb ist es enorm wichtig, den Mitar­beitern zu erklären, warum welche Standards eingeführt werden, da sonst nur  theoretische Leitlinien und Standards entstehen, die nicht verinner­licht worden sind. Schmidt (2013) spricht von einem „Dschungel an Verfahrens­anweisungen, Datenfriedhöfen […].“ So werden viele Gefahren und Stolpersteine bei der Einfüh­rung eines Qualitätsmanagementsystems sichtbar, die von guten QM-Managern beachtet werden müssen, sonst werden sie zwar Zertifikate erhal­ten, aber die Qualität ihrer zu prüfenden Einrichtung nicht definitiv steigern kön­nen.

    8.      Fazit: Welches QM-System passt zu einer Klinik?

                Ein Krankenhaus, das sich nach KTQ zertifizieren lässt, hat den Vorteil, dass während der Selbst- und der Fremdbewertung ein Qualitätsbericht erstellt wird. Es werden verschiedene Dokumente angefertigt wie z.B. Einarbeitungsstan­dards und Arbeitsbeschreibungen, was für die Klinik und deren Mitarbeiter in Form von Ablaufstandardisierungen eine große Hilfe darstellt. Auch ist ein Schei­tern der Zertifizierung weitaus seltener als bei EFQM. Das EFQM-Modell ist güns­tig zu nutzen, um sich selbst zu bewerten. Meist bewerben sich die Kliniken nicht um einen Exzellenzpreis, da dies zu aufwändig wäre oder weil nicht genügend Be­wertungspunkte erreicht wurden. Der Vorteil bei der Selbstbewertung durch EFQM ist, dass die Klinik ihre Verbesserungspotentiale herausfindet. Eine solche Selbst­bewertung kann auch als Vorbereitung einer Zertifizierung nach KTQ ge­nutzt wer­den (Bornhöft, 2004).

                Innerhalb der letzten zehn Jahre haben sich in Deutschland weitaus mehr Krankenhäuser nach KTQ zertifizieren lassen, als nach EFQM. (Bornhöft, 2004). Dies spiegelt den unterschiedlichen Komplexizitätsgrad des Zertifizierungspro­zes­ses wieder. Obwohl die Zertifizierung nach KTQ teurer ist, eignet sie sich mei­ner Meinung nach besser für eine Klinik als das EFQM-Modell. Das Vorgehen bei der KTQ-Bewertung anhand des PDCA-Zyklus passt besser zu den Strukturen einer Kli­nik als das EFQM-Modell. Vorausgesetzt, KTQ wird gelebt und nicht als eine Menge Papier, die im Schrank steht, missverstanden. Das EFQM-Modell eignet sich meiner Ansicht nach besser zur Zertifizierung einer nichtklinischen Einrich­tung, da es sehr komplex bei der Umsetzung ist.  

                Allgemein muss bei einer Zertifizierung beachtet werden, dass mitarbeiterori­entiert vorgegangen und QM schrittweise eingeführt wird, am besten als »Bottom Up«-Vorgehen, da somit die Mitarbeiter am stärksten berücksichtigt werden. QM ist nützlich und gewinnbringend, wenn die Stolpersteine und Fallen des vorherigen Kapitels beachtet werden und QM kritisch gesehen wird.

    9.      Quellenverzeichnis

    Bornhöft, M. (2004): QM-Systeme im Krankenhaus. Ein praxisorientierter Ver­-

    gleich von EFQM, KTQ und DIN EN ISO, Diplomarbeit, Fachhochschule Flens­burg, Fach­bereich Wirtschaftswissenschaften, Abgabe Juni 2004, Diplom.de: Hamburg

    Brunner, F.J./ Wagner, K.W. ( 2011): Qualitätsmanagement. Leitfaden für Studium

    und Praxis. Unter Mitarbeit von Durakbasa, N. M., Matyas, K., Kuhlang, P. 5., über­arbeitete Auflage. Carl Hanser Verlag: München Wien

    Dörner, C. (2004): Qualitätsmanagement & Zertifizierung bei sicherheitskriti        schen Systemen. Seminararbeit. Universität Siegen, Fachgruppe für Prakti  sche Informa­tik

    Drucker, P. (2009): Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. WILEY-

                VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.: Weinheim

    Maio, G. (2012):  Mittelpunkt Mensch: Ethik in der Medizin. Ein Lehrbuch. 1. korri­           gierter Nachdruck der 1. Auflage. Schattauer GmbH: Stuttgart

    Schmidt, T. (2013): Die Kunst des Qualitätsmanagements (im Druck). Von der   Qualitätsbürokratie zur Lernkultur. Aus PPC Praxis, Palliative Care Hanno-  ver

    Schmidt, T. (2012): Qualitätsentwicklung. Power-Point-Präsentation, Katholische          Hochschule, Freiburg

    Schmidt, T. (2010): Wie viel Kontrolle verträgt die Organisation? Zur Kopplung von       Qualitätsmanagement und Organisationsethik. Aus Ethik organisieren.         Handbuch der Organisationsethik, Lambertus Verlag, Freiburg

    10.    Verzeichnis der Internetquellen

                (Zugriff am: 29.03.13)

               

                (Zugriff am: 11.06.2013)

    11.    Verzeichnis der Abbildungen

          (Zugriff am 31.05.13)

                (Zugriff am 29.05.2013)

     

    Eigenständigkeitserklärung

    Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt und nur die genannten Quellen genutzt habe.

    Freiburg, den 26.07.2013

     

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