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Management / Administration

University, School

Freiburg im Breisgau

Grade, Teacher, Year

2.3 Schmidt 2013

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Sprachliche Bildung „Sprachli­che­ Bildung“ hat mit der Zeit an Wichtigkeit gewonnen und ist heutzutage vielleicht einer der wichtigste Bereich in dem man sich auskennen oder etwas gelernt haben sollte. Der Name „Sprachli­che­ Bildung“ lässt den Hörer schon erahnen, dass es sich bei diesem Teil um einen Überbegriff handelt, welcher sich in viele weitere Begriffe aufspalten lässt. So versteht man unter „Sprachli­che­r Bildung“ den Grad der Beherrschung der Muttersprache, die…
Seine Eltern haben zuvor wahrscheinlich viel versucht, um ihm die Ängste zu nehmen. Es wird deutlich, dass es auch andere Möglichkeiten gibt die Ängste der Kinder zu mindern oder gar zu beseitigen. Die Eltern müssen also nicht immer mit eingreifen und das Handeln der Kinder beurteilen und kritisieren. Das Buch könnte den Kindern zeigen, dass sie sich auch eine andere Bezugsperson suchen können. Es ist gar nicht so leicht mutig zu sein . So vieles kann einem Angst machen. Vielleicht handeln deshalb Bilderbücher . von dem Wunsch, stark…

 Durch welche QM-Modelle kann die Qualität einer Organisation gesteigert werden?

Welchen Sinn macht eine Zertifizierung?


Qualitätsentwicklung in der Pflege - Studiengang: Management im Gesundheitswesen B.A. (MGB)


Inhaltsverzeichnis

1.      Einleitung. 2

2.      Definition Qualitätsmanagement 2

3.      Sinn einer Zertifizierung. 4

4.      KTQ-Modell 6

4.1        Kategorien. 6

4.2        Der PDCA-Zyklus. 7

4.3        Zertifizierung nach KTQ 8

5.      EFQM-Modell 10

5.1        Aufbau des Modells. 10

5.2        Kriterien des EFQM-Modells. 12

5.3        Bewertungsform des EFQM- Modells. 13

5.4        Die Stufen der Exzellenz. 13

6.      Vergleich der Zertifizierungsmaßnahmen. 14

7.      Gefahren und Risiken einer Zertifizierung. 17

8.      Fazit: Welches QM-System passt zu einer Klinik?. 19

9.      Quellenverzeichnis. 20

1.           Einleitung

            Die Anfänge des Qualitätsmanagements (QM) liegen schon viele Jahre zu­rück und Schlagworte wie Prozess- und Strukturqualität sind Managern in der heutigen Zeit geläufig. Allgemein gesprochen ist QM ein Teilbereich des Manage­ments, der die Aufgabe hat, Arbeitsabläufe bezüglich Effektivität und Effizienz zu optimieren.

Einerseits soll die Ergebnisqualität der Arbeit auf hohem Niveau gesi­chert werden, andererseits muss diese Arbeit auch schnell und kostengünstig ver­richtet werden. Ein gutes Qualitätsmanagement ist gerade für Krankenhäuser un­umgänglich, da sich hieraus ein Wettbewerbs­vorteil ergeben kann, und Wirtschaft­lichkeit auch im Gesundheitswesen von großer Bedeutung ist.

            Wie kann man in einer so komplexen Einrichtung wie einem Krankenhaus messen, ob effektiv und hochwertig gearbeitet wird? Wie gelingt es, durch einen Zerti­fizie­rungsprozess die Qualität einer Einrichtung im Gesundheitswesen zu steigern? Diesen Fragen möchte ich in dieser Arbeit nachgehen.

            In meiner Arbeit sollen zwei unterschiedliche QM-Systeme miteinander vergli­chen werden, die durch Normierung und Standardisierung in der Pflege weite Verbreitung gefunden haben. Das KTQ und das EFQM-Modell wurden gewählt, weil diese beiden Systeme hinsichtlich Vorgehensweise und Bewertung voneinan­der abweichen.

            Zur besseren Lesbarkeit verwende ich in dieser Hausarbeit ausschließlich die masku­line Schreibweise. Von der Verwendung von Eigennamen abgesehen, kann es sich hierbei allerdings um sämtliche Geschlechter han­deln.

2.   Definition Qualitätsmanagement

            Unter Qualitätsmanagement versteht man die Vorstufe zur Zertifizie­rung einer Einrich­tung, mit dem Zweck, deren Qualität zu erhöhen. Seit 2005 ist vom Staat ein Qua­litätsmanagement im Gesundheitswesen Pflicht. Dör­ner (2004, S. 5) be­zeichnet „QM und die Zertifizierung als Grundbausteine für die Ent­wick­lung und Implementie­rung eines sicherheitskri­tischen Systems.“ Er betont den Zu­sammen­hang von QM und der unweigerlich darauf folgenden Zertifizierung und ist der Meinung, QM sei die Voraussetzung einer Zertifizierung. Qualitätsmanagement als Mittel zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesse­rungsprozesses und des De­ming-Zyklus (PDCA) zu sehen, greift zu kurz, denn sol­che Schlagworte wie Kun­denorientierung und Feedbackschleifen erklären nicht das grundsätzliche Wesen des Qualitätsmanagements.

Sicher sind die Kun­den­zufriedenheit und die Mitar­beiterorientierung ein Teil des QM, aber gutes Qua­li­tätsmanagement besteht aus weitaus mehr.

            Ein hilfreicher Erklärungsansatz ist, dass Qualitätsmanagement sich immer mit der Planung, also mit strategischen Ansätzen, befasst. Genauso wichtig sind die Pro­zesse und Projekte, mit denen die qualitätssteigernden Maßnahmen um­gesetzt werden. Die Frage, wer unsere Kunden sind, ist zentral beim QM und die zweite Frage stellt sich mit den Ansprüchen und Erwartungen der Kunden (Dru­cker, 2009).

Ein Patient im Krankenhaus erwartet qualitativ hochwertige Gesund­heits­versorgung. Also gut ausgebildetes qualifiziertes Personal, hygienisch sau­bere Räume und schmack­haftes Essen. Genauso wird der Kunde Wert auf freundliche Behandlung und nettes Personal legen. Dies sind schon einige Vo­raussetzungen, die mit hoher .....[read full text]

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Wichtig hierbei ist die Berücksichtigung der Kun­den, also in unserem Falle der Pati­enten, und wiederum die Einbeziehung der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen (Brunner/Wagner, S. 70). Gesteigerte Qua­lität wird er­reicht durch Steigerung der Ergeb­nis- und Prozessqualität; damit ist gemeint, dass Ergebnisse und Prozesse innerhalb einer Einrichtung genau be­leuchtet, Ver­bes­serungen erkannt und dann Ergebnisse sowie Pro­zesse optimiert werden.

     Die Vorteile einer Zertifizierung werden durch eine Steigerung der Dienst­leis­tungs­qualität erreicht. Laut Brunner und Wagner (2011, S. 237) ist „das entge­gen­ge­brachte Vertrauen der Kunden/Patienten das beste Maß für Qualität.“ Dies wird er­reicht durch Präsentation und Ambiente einer Klinik, Zuverlässigkeit des Perso­nals und Korrektheit der angebotenen Behandlungsmöglichkeiten, was wie­derum bedingt wird durch Kompetenz und fachliches Können des Personals (Brunner/Wagner, 2011, S. 237).

     Wichtig bei diesen Faktoren ist, ihre Messbarkeit zu definieren, um eine spe­zi­fische Qualitätssteigerung zu erkennen und nachzuwei­sen. Wie auf Seite 4 schon erwähnt, ist auch der Begriff der Qualität an sich schwer zu definieren. Nicht nur jeder Mensch meint mit Qualität etwas anderes, auch verschiedene Qua­litäts­merkmale lassen sich unterscheiden.

Die Klinikleitung muss sich entscheiden, ob sie mehr Wert auf eigene Wirtschaftlichkeit, Konkurrenzfähigkeit innerhalb der Wirt­schaft oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit legt, dementsprechend wird sie ihr QM-System ausrichten.

     Ein weiterer Aspekt bei der Wahl eines passenden Qualitätssystems ist, des­sen Kostenfaktor gegenüber seinem Nutzen für eine Klinik abzuwägen, denn der Faktor der Wirtschaftlichkeit spielt in der Krankenversorgung eine immer grö­ßere Rolle. Brunner und Wagner (2011, S. 251) bringen das mit dem Zitat: „Qua­lität senkt Kos­ten, spart Zeit und Ressourcen“ zum Ausdruck, und diese sind be­kanntlich be­grenzt.

Weiter führen die Autoren aus, dass eine „hohe Qualität die wirtschaft­liche Leis­tungsfähig­keit einer Klinik erhöht und somit auch ihre Marktat­traktivität.“ (2011, S. 251). Die Ziel­setzung von QM ist somit zusammengefasst ein „Erkennen und Vermeiden von Fehlern und von schlechter Ressourcennutzung“ (Brun­ner/Wagner, 2011, S. 251). So ge­sehen sind „Füh­rungs- und Organisati­onsmängel und das Vergeuden von Mitar­beiterpotential Quali­tätsverluste […]“ (Brunner/Wagner 2011, S. 251).

     Grundsätzlich liegt der Vorteil der Zertifizierung in der Verbesserungsstra­te­gie des Unterneh­mens. Wer laut Brunner und Wagner (2011, S. 261) „aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein!“ „Das Bemühen um Verbesserung ist ein langwieriger und schwieriger Prozess, der konsequente Planung und viel Durch­haltevermögen be­dingt“, meinen Brunner und Wagner (2011, S. 261).

Im Idealfall endet ein solcher Prozes­s mit einer neuen Unternehmenskultur, wenn der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act – siehe hierzu Seite 7) exakt befolgt wurde.

4.      KTQ-Modell

      Die Abkürzung KTQ steht für Kooperation, Transparenz und Qualität im Ge­sundheitswe­sen. Die 2001 gegründete Gesellschaft (GmbH) spezialisierte sich zunächst auf Klini­ken und später auch auf andersartige Pflegeeinrichtungen und Arztpraxen. Ge­nau genom­men ist KTQ kein Qualitätsmanagementsystem, son­dern ein spezielles Zertifizie­rungs-Verfahren, dessen Ziel eine Verbesserung von Prozess- und Er­gebnisqualität ist.

Damit soll langfristig auch eine gesteigerte Kun­den- bzw. Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Die KTQ ist ein ein­getragenes Waren­zeichen und somit .....

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      «Act« meint eine aktuelle Anpassung an die bestehende Planung, falls die je­wei­ligen Ziele nicht oder noch nicht erreicht worden sind. In dieser Phase wer­den die Verbes­serungsmaßnahmen abgeleitet (Schmidt, 2012), deshalb wird jener Teil vom PDCA-Zyklus mit Qualitätsverbesserung benannt (Bornhöft, 2004). Er be­schäftigt sich mit der Frage, was noch nötig ist, um die Qualität einer Firma zu verbessern.

      Der beschriebenen PDCA-Zyklus wird auch Deming-Kreislauf genannt und ist eines der wesentlichen Standbeine des Qualitätsmanagements, ohne ihn ist QM unmöglich (Schmidt, 2012). Deming (1900-1993) entwickelte sein spezielles Ma­nagementschema während der Nachkriegsjahre in Japan, er war der Meinung, dass ohne seinen Regelkreis eine Firma ihre Qualität und Marktstellung nicht wei­ter verbessern kann.

Mit dem Deming-Kreis möchte die jeweilige Klinik die eige­nen Schwächen und Stärken erkennen, um sich so auf die Selbstbewertung, die erste Stufe des KTQ-Systems, einzulassen.


Quelle: (Zugriff am 31.05.13)


4.3    Zertifizierung nach KTQ

      Der nächste Schritt nach der Selbstanalyse, also dem Erkennen des eige­nen Qualitäts­standards, ist die Fremdbewertung durch einen Mitarbeiter des KTQ-Teams. Jede Klinik entscheidet eigenständig anhand ihrer Selbstbewertung, ob sie sich zu einer externen Visitation anmeldet, oder nicht (Bornhöft, 2004, S. 34).

Dieses System ermöglicht es der Klinik, sich ohne entstehende Kosten und ohne eine schlechte Fremdbewertung zu erhalten, zuerst einmal selbst zu bewerten.

Die KTQ-Zertifizierung gliedert sich in fünf Abschnitte:

  • Vorbereitung der Selbstbewertung
  • Durchführung der Selbstbewertung
  • Qualitätsbericht
  • Durchführung der Fremdbewertung
  • Verbesserungsprojekte

      Hat das Krankenhaus sich eine Zertifizierungsgesellschaft von KTQ ausge­wählt, prüft diese zu­erst den Strukturerhebungsbogen, der aus den Leistungs­merkmalen der Klinik besteht. Als nächstes werden die Selbstbewertung und na­türlich der Qualitätsbe­richt genauer angeschaut: Wer bei dieser Prüfung über 55% der vorgegebenen Gesamtpunktzahl liegt, sollte sich zur Zertifizierung anmelden. (Bornhöft, 2004).

      Anhand des Fragenkataloges der KTQ-GmbH wird einer Klinik ihre gegenwär­tige Lage transparent gemacht. Die oben genannten sechs Kernkriterien werden mit der höchsten Punktzahl bewertet, da sie essentiell für das Erlangen einer guten Qualität sind (Bornhöft, 2004). Keine Klinik wird zu einer Fremdbe­wertung ge­zwungen, doch zum Erreichen eines Zertifikates ist der Besuch von externen Vi­sitoren (B.....

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Bornhöft (2004, S. 37) betont be­sonders, „dass das EFQM-Modell nicht statisch ist, sondern einem ständigen Streben nach Verbesserung unterliegt und somit kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.“

5.1    Aufbau des Modells

Das Modell bedient sich der acht Management-Prinzipien (Schmidt, 2012):

  1. Ausgewogene Ergebnisse erzielen
  2. Nutzen für Kunden schaffen
  3. Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
  4. Mit Prozessen managen
  5. Durch Mitarbeiter erfolgreich sein
  6. Innovation und Kreativität fördern
  7. Partnerschaften aufbauen
  8. Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen

      Weiter ist es in neun Haupt- und 32 Teilkriterien untergliedert, wobei es sich in Befähiger und Ergebnisse- aufteilt. Mit Befähiger ist die Vorge­hensweise ge­meint, mit welcher die Ziele erreicht werden sollen (Bornhöft, 2004).

Hierbei wird die zentrale Frage beantwortet: „Wie befähigt die Organisation sich selbst, exzel­lente Ergebnisse zu erlangen?“ (Brunner und Wagner, 2011). Ergeb­nisse sind die Ziele, die sich die Klinik gesteckt hat und erreichen will. Es geht hierbei um die Frage: „Wie die Klinik etwas tut?“ (siehe Brunner und Wagner 2011). Die Befähi­ger-Kri­terien gliedern sich in Füh­rung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partner­schaft und Ressourcen, sowie Pro­zesse, Produkte und Dienstleistungen.

      Die Ergebnisse bestehen aus Mitarbeiterbezogenen Ergebnissen, Kundenbe­zo­genen Ergebnissen, Gesellschaftsbezogenen Ergebnissen und Schlüsselergeb­nissen. Sie klären die Frage: „Was wird erreicht?“ (Brunner und Wagner (2011). Es herrscht also eine jeweils ausgeglichene Aufteilung zwischen den Be­fähiger-Kriterien von 50% und den Ergebnissen zu 50%.

Die drei Haupt­kriterien (Führung, Prozesse und Schlüsselergebnisse) bilden laut Bornhöft (2004) das Grundgerüst des EFQM-Modells, während die waagrechten Kriterien die Mittel benennen, mit welchen sie erreicht werden sollten bzw. welche Zwischenergeb­nisse dafür benötigt werden (Bornhöft, 2004, S. 38). Mit den Pro­zentzahlen inner­halb der Kästchen wird deren Gewichtung benannt.

      Als zentrale Aussage des EFQM-Modells versteht Bornhöft (2004) das Zu­sammenspiel von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und der Bedeu­tung der Gesell­schaft, welches durch Führung, Politik, Strategie, Mitarbeiterorien­tierung und Ressourcen-M.....

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Ich sehe hier einen Zusammenhang zu Peter Druckers Buch „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“, in welchem er die Fragen: „Wer sind unsere Kunden?“ und „Worauf legen sie Wert?“ (Drucker, 2009) bespricht.

      Eine Trennung der Kriterien von Kundenbezogenen und Mitarbeiterbezoge­nen Ergebnisse, wie sie beim EFQM vorgenommen wird, ist sinnvoll, denn zufrie­dene Kunden machen noch keine zufriedenen Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind ein wich­tiges Kapital für ein Unternehmen und Themen wie Mitarbeiterbindung und Perso­nalentwicklung sollten in einem guten Unternehmen eine Rolle spielen.

Beide Ka­tegorien werden noch weiter differenziert in Wahrnehmungen und Leis­tungsindi­katoren (Brunner und Wagner, 2011). Die gleiche Gliederung wird beim Kapitel der Gesellschaftbezogenen Ergebnisse angewendet. Ähnlich gegliedert ist das Kriterium der Schlüsselerlebnisse, welches unter anderem aus Erfolgsmess­grö­ßen und Schlüsselleistungsindikatoren besteht (Brunner und Wagner, 2011).

An dieser Stelle möchte ich erneut auf Drucker (2009) verweisen, der fragt: „Was sind unsere Ergebnisse?“ und „Was ist unser Plan?“

5.3    Bewertungsform des EFQM-Modells

      Das EFQM- Modell orientiert sich in seiner Bewertung an der RADAR-Mat­rix. RADAR bedeutet Results (Ergebnisse) Approach (Vorgehen) Development (Umset­zung), Assessment (Bewertung) und Refinement (Verbesserung) (Brunner und Wagner, 2011). Durch diese Art der Beurteilung kann eine Organisation oder eine Klinik leichter lernen sich zu verbessern, denn sie muss die Ergebnisse be­nennen, welche sie erreichen will.

Das Krankenhaus, welches sich für das EFQM-Modell entscheidet, verpflichtet sich, seine Vorgehensweisen zu planen und, wenn nötig, neu zu entwickeln, damit die erforderlichen Ergebnisse erreicht werden. Die Um­setzung dieser Vorgehensweisen muss systematisch erfolgen und zuletzt sol­len die Vorgehensweisen bewertet und auf Vollständigkeit überprüft werden, um sie bei Bedarf zu erweitern oder zu verbessern (Brunner und Wagner, 2011, S. 355).

Die Prüfung der erzielten Ergebnisse führt in der Regel dazu, dass neu Ver­besse­rungsmaßnahmen erkannt werden, welche wiederum geplant und eingeführt wer­den müssen. Nach diesem RADAR genannten Verfahren werden nun sämtli­che Befähiger- und Ergebniskategorien angeschaut. Wie beim KTQ-Modell unter­teilt sich die Zertifizierung beim EFQM-Modell auch in eine Selbst- und ei.....

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Er­reicht die Klinik mindesten 400 Punkte auf der Bewertungsskala, wird die Urkunde »Aner­kennung für Exzellenz« verliehen (Brunner und Wagner, 2011, S. 366/367).

      Die dritte Stufe ist die Finalteilnahme am Europäischen Qualitätspreis. Ein Fi­nalteilnehmer muss mindestens 550 Punkte bei der Fremdbewertung erreichen und nachweisen können, dass er eine kontinuierliche Verbesserung der Exzellenz seines Unternehmens absolviert hat. Allein die Teilnahme an diesem hochge­schätzten Wettbewerb ist schon als Auszeichnung einer Organisation anzusehen (Brunner und Wagner, 2011, Schmidt, 2012).

      Die nächsten Stufen des Wettbewerbs sind das Gewinnen eines Exzellenz­preises als zweitplatzierte Organisation, und die höchste Stufe ist erreicht, wenn man den begehrten Europäischen Qualitätspreis gewinnt, wozu mindestens 700 Punkte erreicht sein müssen (Bonhöft, 2004, Schmidt, 2012).

Das Gewinnen des QM-Preises ist mit einem hohen politischen Ansehen verknüpft, gelingt aber nur unter der Voraussetzung, dass die Klinik konsequent Prozessmanagement und gutes Projektmanagement verinnerlicht hat, und nur nach jahrelangem steti­gen Verbessern und kritischem Hinterfragen der Schlüsselergebnisse. Außerdem muss beim EFQM-Modell Wert auf ständige Vervollkommnung durch Innovation gelegt werden.

6.      Vergleich der Zertifizierungsmaßnahmen.

            Beiden QM-Modellen ist gemeinsam, dass sie nach dem kontinuierlichen Verbes­serungsprozess (KVP) vorgehen. Sie legen den Fokus auf Prozess- und Strukturqualität, wobei die EFQM besonderen Wert auf die Ergebnisorientie­rung legt. KTQ hingegen ist vermehrt auf die Optimierung von Prozessen und Struktu­ren ausgerichtet.

Unter Strukturqualität versteht man die Beurteilung der materiel­len und personellen Ressourcen, also der strukturellen Verhältnisse der Klinik. Die Prozessqualität meint die Qualität der Pflege, der Ärzte, des Essens usw., und Ergebnisqualität beschäftigt sich mit den Effekten, welche die Prozesse auf die Patienten haben (Bornhöft, 2004). Im Idealfall bauen alle drei Elemente aufeinan­der auf, um eine gute Ergebnisqualität zu erzielen.

Beim EFQM-Modell steht der Fokus auf der Strategie des Unternehmens, während KTQ mehr nach Informatio­nen und Sicherhei.....

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