Durch welche QM-Modelle kann die Qualität
einer Organisation gesteigert werden?
Welchen Sinn macht eine Zertifizierung?
Qualitätsentwicklung in der Pflege - Studiengang: Management
im Gesundheitswesen B.A. (MGB)
Inhaltsverzeichnis
1.     Einleitung. 2
2.     Definition Qualitätsmanagement 2
3.     Sinn einer Zertifizierung. 4
4.     KTQ-Modell 6
4.1Â Â Â Â Â Â Â Kategorien. 6
4.2Â Â Â Â Â Â Â Der PDCA-Zyklus. 7
4.3Â Â Â Â Â Â Â Zertifizierung nach KTQ.. 8
5.     EFQM-Modell 10
5.1Â Â Â Â Â Â Â Aufbau des Modells. 10
5.2Â Â Â Â Â Â Â Kriterien des EFQM-Modells. 12
5.3Â Â Â Â Â Â Â Bewertungsform des EFQM- Modells. 13
5.4Â Â Â Â Â Â Â Die Stufen der Exzellenz. 13
6.     Vergleich der Zertifizierungsmaßnahmen. 14
7.     Gefahren und Risiken einer Zertifizierung. 17
8.     Fazit: Welches QM-System passt zu einer Klinik?. 19
9.     Quellenverzeichnis. 20
1.
Einleitung
           Die
Anfänge des Qualitätsmanagements (QM) liegen schon viele Jahre zuÂrück und
Schlagworte wie Prozess- und Strukturqualität sind Managern in der heutigen
Zeit geläufig. Allgemein gesprochen ist QM ein Teilbereich des ManageÂments,
der die Aufgabe hat, Arbeitsabläufe bezüglich Effektivität und Effizienz zu
optimieren. Einerseits soll die Ergebnisqualität der Arbeit auf hohem Niveau
gesiÂchert werden, andererseits muss diese Arbeit auch schnell und
kostengünstig verÂrichtet werden. Ein gutes Qualitätsmanagement ist gerade für
Krankenhäuser unÂumgänglich, da sich hieraus ein WettbewerbsÂvorteil ergeben kann,
und WirtschaftÂlichkeit auch im Gesundheitswesen von großer Bedeutung ist.
           Wie
kann man in einer so komplexen Einrichtung wie einem Krankenhaus messen, ob
effektiv und hochwertig gearbeitet wird? Wie gelingt es, durch einen ZertiÂfizieÂrungsprozess
die Qualität einer Einrichtung im Gesundheitswesen zu steigern? Diesen Fragen
möchte ich in dieser Arbeit nachgehen.
           In
meiner Arbeit sollen zwei unterschiedliche QM-Systeme miteinander vergliÂchen
werden, die durch Normierung und Standardisierung in der Pflege weite Verbreitung
gefunden haben. Das KTQ und das EFQM-Modell wurden gewählt, weil diese beiden
Systeme hinsichtlich Vorgehensweise und Bewertung voneinanÂder abweichen.
           Zur
besseren Lesbarkeit verwende ich in dieser Hausarbeit ausschließlich die maskuÂline
Schreibweise. Von der Verwendung von Eigennamen abgesehen, kann es sich hierbei
allerdings um sämtliche Geschlechter hanÂdeln.
2.
Definition
Qualitätsmanagement
           Unter
Qualitätsmanagement versteht man die Vorstufe zur ZertifizieÂrung einer EinrichÂtung,
mit dem Zweck, deren Qualität zu erhöhen. Seit 2005 ist vom Staat ein QuaÂlitätsmanagement
im Gesundheitswesen Pflicht. DörÂner (2004, S. 5) beÂzeichnet „QM und die
Zertifizierung als Grundbausteine für die EntÂwickÂlung
und ImplementieÂrung eines sicherheitskriÂtischen Systems.“ Er betont den ZuÂsammenÂhang
von QM und der unweigerlich darauf folgenden Zertifizierung und ist der Meinung,
QM sei die Voraussetzung einer Zertifizierung. Qualitätsmanagement
als Mittel zur Umsetzung des kontinuierlichen VerbesseÂrungsprozesses und des
DeÂming-Zyklus (PDCA) zu sehen, greift zu kurz, denn solÂche Schlagworte wie
KunÂdenorientierung und Feedbackschleifen erklären nicht das grundsätzliche Wesen
des Qualitätsmanagements. Sicher sind die KunÂdenÂzufriedenheit und die MitarÂbeiterorientierung
ein Teil des QM, aber gutes QuaÂliÂtätsmanagement besteht aus weitaus mehr.
           Ein
hilfreicher Erklärungsansatz ist, dass Qualitätsmanagement sich immer mit der
Planung, also mit strategischen Ansätzen, befasst. Genauso wichtig sind die ProÂzesse
und Projekte, mit denen die qualitätssteigernden Maßnahmen umÂgesetzt werden.
Die Frage, wer unsere Kunden sind, ist zentral beim QM und die zweite Frage
stellt sich mit den Ansprüchen und Erwartungen der Kunden (DruÂcker, 2009). Ein
Patient im Krankenhaus erwartet qualitativ hochwertige GesundÂheitsÂversorgung.
Also gut ausgebildetes qualifiziertes Personal, hygienisch sauÂbere Räume und
schmackÂhaftes Essen. Genauso wird der Kunde Wert auf freundliche Behandlung
und nettes Personal legen. Dies sind schon einige VoÂraussetzungen, die mit
hoher Qualität einÂhergehen.
           Nach
Dörner (2004) ist es unverzichtbar, dass QM sowohl aus QualitätssicheÂrung als
auch aus Qualitätskontrolle bestehen. Es reicht nicht aus, nur die vorhandene
Qualität einer Einrichtung zu beobachten und zu bewerten oder zu verbessern.
Wichtig ist, die erzielten Fortschritte zu kontrollieren, damit man erkennen
kann, ob die Qualität sich tatsächlich verbessert hat. In der internaÂtionalen
Norm DIN EN ISO 8402 [DIN8402] wird der Begriff »QualitätsÂmanageÂment« defiÂniert
als „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QualitätsmaÂnagementsystems
die Qualitätspolitik, die Ziele und VerÂantworÂtungen festlegen sowie diese
durch Mittel wie Qualitätsplanung, QualitätsÂlenkung, QualiÂtätssicheÂrung/Qualitätsmanagement-Darlegung
und QualitätsverÂbesserung verÂwirklichen" (
Zu bemerÂken bei solchen Definitionen ist, dass der FoÂkus immer auf der KunÂdenoriÂentieÂrung
liegt. Der Kunde bestimmt die Nachfrage und den Absatz des ProdukÂtes. ZuÂfriedene
Kunden werden weiter konsumieren und zu guten Verkaufszahlen eines Unternehmens
beitragen. Es gilt der Satz, dass zufriedene Kunden zu zuÂfriedenen Mitarbeitern
führen.
           Weiter
wichtig für gutes Qualitätsmanagement sind die Reflexion des UnterÂnehmens und
das Erkennen seiner Stärken und Schwächen, kurz gesagt: die DefiÂnition seiner
vorhandenen Potentiale. Die herausgefundenen Schwächen eiÂner  KliÂnik müssen ausgeglichen
werden und der Optimierungsprozess sollte in MaßÂnahmen umgesetzt werden,
welche nach einer angemessenen Zeit zu überÂprüfen sind. Die Ergebnisse der
Verbesserungsprozesse sollte man ebenfalls kontrollieren, damit sie dem Management
des Unternehmens ersichtlich werden. Das ist wichtig, um als Firma zu erkennen,
ob die Verbesserungsprozesse auch zu einer gesteigerten Qualität innerhalb des
zertifizierten Betriebes geführt haben. Genau genommen ist ein solches Vorgehen
auch als Feedback-Schleife zu seÂhen, da eine Maßnahme und ihre Ergebnisse
immer wieder kritisch angesehen und reflektiert werden. Im Idealfall folgt aus
den genannten Bemühungen eine geÂsteiÂgerte Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
           Selbst
der Begriff »Qualität« ist schwierig zu definieren, denn QualiÂtät hängt vom
Betrachter ab. Welche Art von Qualität erwartet der Kunde? AusschlaggeÂbend ist
seine persönliche WahrÂnehmung, die von seinen eigenen Erfahrungen geprägt ist.
AuÂßerdem ist Qualität situationsgebunden und mehrdimensional, denn sie besteht
aus Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität (Schmidt, 2012). Welche Qualität
zum Beispiel eine Ware hat, entscheidet der Kunde, denn er weiß genau, warum
und wofür er etwas braucht.
3.     Sinn einer Zertifizierung
           Durch
einen sinnvoll durchgeführten Zertifizierungsprozess kann eine Klinik hinsichtlich
ihrer Qualitätssteigerung profitieren, aber nur, wenn Aufbau und UmÂfang des
Qualitätsmanagementsystems dem Unternehmen angepasst werden (Brunner/Wagner,
2011, S. 55). Wichtig hierbei ist die aktive MiteinbezieÂhung der MitarÂbeiter
in alle Phasen der Qualitätsentwicklung (Brunner/Wagner, 2011, S. 55). Denn nur
mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist es nicht getan, es sollte
auch von den Mitarbeitern verinnerlicht werden, damit es irgendÂwann gelebt
wird und auch lebendig bleibt, sonst führt das Zertifizieren der EinÂrichtung
nicht zum gewünschten Erfolg. Nur wenn sich laut Brunner und Wagner (2011)
jeder einÂzelne Mitarbeiter mit dem neuen QM-System identifiziert und eine
QualitätsverÂbesserung seiner Arbeit anstrebt, kann er seinen Beitrag zur gesamÂten
QualitätsÂsteigerung der Klinik durch die Zertifizierung leisten.
           Zuerst
ist deshalb der Istzustand des Krankenhauses zu erfassen, denn dadurch werden
die ersten Verbesserungspotentiale gefunden (BrunÂner/Wagner, 2011, S. 62). Der
zweite Schritt ist die Schwachstellenanalyse des UnterÂnehmens. Sind die
Schwachstellen erkannt, kann mit dem Ziel der Steigerung von Qualität und
Produktivität durch eine Verbesserung der Arbeitsprozesse begonnen werden (BrunÂner/Wagner,
2011, S. 70). Wichtig hierbei ist die Berücksichtigung der KunÂden, also in
unserem Falle der PatiÂenten, und wiederum die Einbeziehung der Mitarbeiter auf
allen Hierarchieebenen (Brunner/Wagner, S. 70). Gesteigerte QuaÂlität wird erÂreicht
durch Steigerung der ErgebÂnis- und Prozessqualität; damit ist gemeint, dass
Ergebnisse und Prozesse innerhalb einer Einrichtung genau beÂleuchtet, VerÂbesÂserungen
erkannt und dann Ergebnisse sowie ProÂzesse optimiert werden.
    Die Vorteile einer Zertifizierung werden durch eine
Steigerung der DienstÂleisÂtungsÂqualität erreicht. Laut Brunner und Wagner
(2011, S. 237) ist „das entgeÂgenÂgeÂbrachte Vertrauen der Kunden/Patienten das
beste Maß für Qualität.“ Dies wird erÂreicht durch Präsentation und Ambiente
einer Klinik, Zuverlässigkeit des PersoÂnals und Korrektheit der angebotenen
Behandlungsmöglichkeiten, was wieÂderum bedingt wird durch Kompetenz und
fachliches Können des Personals (Brunner/Wagner, 2011, S. 237).
    Wichtig bei diesen Faktoren ist, ihre Messbarkeit zu
definieren, um eine speÂziÂfische Qualitätssteigerung zu erkennen und nachzuweiÂsen.
Wie auf Seite 4 schon erwähnt, ist auch der Begriff der Qualität an sich schwer
zu definieren. Nicht nur jeder Mensch meint mit Qualität etwas anderes, auch
verschiedene QuaÂlitätsÂmerkmale lassen sich unterscheiden. Die Klinikleitung
muss sich entscheiden, ob sie mehr Wert auf eigene Wirtschaftlichkeit, Konkurrenzfähigkeit
innerhalb der WirtÂschaft oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit legt,
dementsprechend wird sie ihr QM-System ausrichten.
    Ein weiterer Aspekt bei der Wahl eines passenden
Qualitätssystems ist, desÂsen Kostenfaktor gegenüber seinem Nutzen für eine
Klinik abzuwägen, denn der Faktor der Wirtschaftlichkeit spielt in der
Krankenversorgung eine immer gröÂßere Rolle. Brunner und Wagner (2011, S. 251)
bringen das mit dem Zitat: „QuaÂlität senkt KosÂten, spart Zeit und Ressourcen“
zum Ausdruck, und diese sind beÂkanntlich beÂgrenzt. Weiter führen die Autoren aus,
dass eine „hohe Qualität die wirtschaftÂliche LeisÂtungsfähigÂkeit einer Klinik
erhöht und somit auch ihre MarktatÂtraktivität.“ (2011, S. 251). Die ZielÂsetzung
von QM ist somit zusammengefasst ein „Erkennen und Vermeiden von Fehlern und
von schlechter Ressourcennutzung“ (BrunÂner/Wagner, 2011, S. 251). So geÂsehen
sind „FühÂrungs- und OrganisatiÂonsmängel und das Vergeuden von MitarÂbeiterpotential
QualiÂtätsverluste […]“ (Brunner/Wagner 2011, S. 251).
    Grundsätzlich liegt der
Vorteil der Zertifizierung in der VerbesserungsstraÂteÂgie des UnternehÂmens.
Wer laut Brunner und Wagner (2011, S. 261) „aufhört besser zu werden, hat
aufgehört gut zu sein!“ „Das Bemühen um Verbesserung ist ein langwieriger und
schwieriger Prozess, der konsequente Planung und viel DurchÂhaltevermögen beÂdingt“,
meinen Brunner und Wagner (2011, S. 261). Im Idealfall endet ein solcher ProzesÂs
mit einer neuen Unternehmenskultur, wenn der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act
– siehe hierzu Seite 7) exakt befolgt wurde.
4.     KTQ-Modell
     Die Abkürzung KTQ steht
für Kooperation, Transparenz und Qualität im GeÂsundheitsweÂsen. Die 2001
gegründete Gesellschaft (GmbH) spezialisierte sich zunächst auf KliniÂken und später
auch auf andersartige Pflegeeinrichtungen und Arztpraxen. GeÂnau genomÂmen ist
KTQ kein Qualitätsmanagementsystem, sonÂdern ein spezielles ZertifizieÂrungs-Verfahren,
dessen Ziel eine Verbesserung von Prozess- und ErÂgebnisqualität ist. Damit
soll langfristig auch eine gesteigerte KunÂden- bzw. Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit
erreicht werden. Die KTQ ist ein einÂgetragenes WarenÂzeichen und somit als
Begriff geschützt.
4.1Â Â Â Kategorien
     Die Gesellschaft hat
einen Fragenkatalog ausgearbeitet, der sich in sechs Kategorien unterteilt
(BornÂhöft, 2004):
- Patientenorientierung in
der Krankenversorgung
- Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung
- Sicherheit im
Krankenhaus
- Informationswesen
- Krankenhausführung
- Qualitätsmanagement
     Diese
Einzelkategorien zweigen sich in verschiedene Unterkriterien auf, welÂche sich
wiederum in einzelne Kriterien aufspalten, insgesamt gibt es 72 TeilÂkriterien.
Das anschließende Bewertungsverfahren gliedert sich in mehrere Schritte und
beginnt zuerst mit einer Selbstbewertung der jeweiligen Klink, die sich am PDCA-Zyklus
orientiert.
4.2Â Â Â Der PDCA-Zyklus
     Der PDCA-Zyklus bedient sich des KVP-Kreislaufs, der
eine kontiÂnuierliÂchen Verbesserung erreichen will (KVP= kontinuierlicher
VerbesserungsproÂzess). Im weiteren Sinne ist damit eine fortlaufende
Qualitätsentwicklung gemeint, die auf Produkt-, Prozess- und Ergebnisqualität beruht
(Schmidt, 2012). Die Abkürzungen PDCA stehen für »Plan«, »Do«, »Check« und »Act«.
Mit »Plan« ist geÂmeint, dass ein
Verbesserungsprozess mit einem Plan beginnt, der zuerst die jeÂweiligen VerÂbesserungspotentiale
erkennt. Dazu gehört, den Ist-ZuÂstand zu beurÂteilen, Fehler zu suchen und eventuell
weitere VerbesserungsmaßÂnahmen zu beÂmerken bzw. neu festzulegen. Wichtig ist,
zu bestimmen, wer für welche Vorgänge verantÂwortÂlich ist, also, wer sich um
Ziel- und Projektplanung etc. kümÂmert. Diese Phase wird mit dem Begriff »Qualitätsplanung«
überschrieÂben und beÂzieht sich auf die Frage: „Wie soll Qualitätsmanagement
sein?“ (BornÂhöft, 2004, S. 31).
     Mit dem Begriff »Do« wird die Planung ausgearbeitet, um
dann in die Praxis umÂgeÂsetzt zu werden. Diese Phase heißt bei Bornhöft (2004)
Qualitätslenkung und beschäftigt sich mit der Frage: „Was eine Firma tut und
wie?“ Es geht darum, ProÂzesse und Projekte näher zu betrachten (Schmidt, 2012).
»Check» bedeutet, dass Prozesse
bzw. Ergebnisse überprüft werden, ob sie wirklich realisiert wurÂden. Bornhöft
(2004) bezeichnet diesen Abschnitt des PDCA-Zyklus mit QualiÂtätsÂsicherung. Diese
Phase entspricht der Selbstbewertung bei der KTQ-Prüfung. Das Management fragt,
was bereits in einer Klinik erreicht wurde. Hierbei werÂden auch die bereits
bestehenden Stärken und VerbesseÂrungspotentiale idenÂtifiziert (Schmidt, 2012).
     «Act« meint eine aktuelle Anpassung an die bestehende Planung, falls die
jeÂweiÂligen Ziele nicht oder noch nicht erreicht worden sind. In dieser Phase
werÂden die VerbesÂserungsmaßnahmen abgeleitet (Schmidt, 2012), deshalb wird jener
Teil vom PDCA-Zyklus mit Qualitätsverbesserung benannt (Bornhöft, 2004). Er beÂschäftigt
sich mit der Frage, was noch nötig ist, um die Qualität einer Firma zu verbessern.
     Der beschriebenen PDCA-Zyklus wird auch Deming-Kreislauf
genannt und ist eines der wesentlichen Standbeine des Qualitätsmanagements,
ohne ihn ist QM unmöglich (Schmidt, 2012). Deming (1900-1993) entwickelte sein spezielles
MaÂnagementschema während der Nachkriegsjahre in Japan, er war der Meinung, dass
ohne seinen Regelkreis eine Firma ihre Qualität und Marktstellung nicht weiÂter
verbessern kann. Mit dem Deming-Kreis möchte die jeweilige Klinik die eigeÂnen
Schwächen und Stärken erkennen, um sich so auf die Selbstbewertung, die erste
Stufe des KTQ-Systems, einzulassen.
Quelle:
(Zugriff am 31.05.13)
4.3Â Â Â Zertifizierung nach KTQ
     Der nächste Schritt
nach der Selbstanalyse, also dem Erkennen des eigeÂnen QualitätsÂstandards, ist
die Fremdbewertung durch einen Mitarbeiter des KTQ-Teams. Jede Klinik
entscheidet eigenständig anhand ihrer Selbstbewertung, ob sie sich zu einer
externen Visitation anmeldet, oder nicht (Bornhöft, 2004, S. 34). Dieses System
ermöglicht es der Klinik, sich ohne entstehende Kosten und ohne eine schlechte
Fremdbewertung zu erhalten, zuerst einmal selbst zu bewerten.
Die KTQ-Zertifizierung gliedert sich in fünf Abschnitte:
Vorbereitung
der Selbstbewertung
Durchführung
der Selbstbewertung
Qualitätsbericht
Durchführung
der Fremdbewertung
Verbesserungsprojekte
     Hat das Krankenhaus sich eine
Zertifizierungsgesellschaft von KTQ ausgeÂwählt, prüft diese zuÂerst den
Strukturerhebungsbogen, der aus den LeistungsÂmerkmalen der Klinik besteht. Als
nächstes werden die Selbstbewertung und naÂtürlich der QualitätsbeÂricht
genauer angeschaut: Wer bei dieser Prüfung über 55% der vorgegebenen
Gesamtpunktzahl liegt, sollte sich zur Zertifizierung anmelden. (Bornhöft,
2004).
     Anhand des Fragenkataloges der KTQ-GmbH wird einer
Klinik ihre gegenwärÂtige Lage transparent gemacht. Die oben genannten sechs Kernkriterien
werden mit der höchsten Punktzahl bewertet, da sie essentiell für das Erlangen
einer guten Qualität sind (Bornhöft, 2004). Keine Klinik wird zu einer FremdbeÂwertung
geÂzwungen, doch zum Erreichen eines Zertifikates ist der Besuch von externen
ViÂsitoren (Besuchern) unerlässlich.
     Die Visitoren werden speziell für ihre Tätigkeit
geschult und müssen jeweils aus der Pflege, aus dem kaufmännischen und dem
ärztlichen Bereich kommen (Bornhöft, 2004, S. 35). Mindestens ein Visitor muss
schon einmal eine Begehung durchgeführt haben. Vor der Visitation bearbeiten
die Visitoren den Eigenbericht der Klinik, um Stärken und Schwächen, also das
Verbesserungspotential des Krankenhauses, zu beurteilen (Bornhöft, 2004).
     Während der Begehung der einzelnen Klinikbereiche haben
die KTQ-MitarÂbeiter die Möglichkeit, mit dem klinikeigenen Personal zu
sprechen und DokuÂmente einzusehen, damit sie die Inhalte der Selbstbewertung
mit dem Ist-Stand vergleiÂchen können. Die zu visitierenden Klinikbereiche
werden vor der Begehung ausÂgewählt (Bornhöft, 2004).
     Die Visitoren erstellen nach der Visitation einen
Bericht, aus dem die StärÂken und Schwächen der Klinik, sowie die jeweilige
Punktevergabe hervorgehen, welÂcher der Klinikleitung vorgelegt wird. Erreicht
die Klinik mehr als die geforderÂten 55%, wird eine Empfehlung zur Zertifikatsvergabe
ausgesprochen (Bornhöft, 2004, S. 36). Zum Ende der Zertifizierung erstellt die
Klinik einen Qualitätsbericht, der aus der Selbstbewertung und dem
Strukturerhebungsbogen besteht (Bornhöft, 2004). Nach aktuellem Stand muss
innerhalb von drei Jahren eine Rezertifizierung stattfinden. Die Ergebnisse
werden online einsehbar zur Verfügung gestellt und sind somit auch zukünftigen
Patienten zugänglich.
5.     EFQM-Modell
    Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement EFQM
(engl.: European Foundation for Quality
Management) ist ein prozessorientiertes QualitätsmanageÂment-Modell. Man kann
es ebenso als Wettbewerbsmodell bezeichnen. Das MoÂdell bezieht alle Teile der
Klinik in die Entwicklung und Sicherung der Qualität mit ein und verfolgt das
Ziel der Qualitätssteigerung mit einem dauerhaften Bemühen nach Spitzenleistungen
(Bornhöft, 2004, S. 37). Bornhöft (2004, S. 37) betont beÂsonders, „dass das
EFQM-Modell nicht statisch ist, sondern einem ständigen Streben nach Verbesserung
unterliegt und somit kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.“
5.1Â Â Â Aufbau des Modells
Das
Modell bedient sich der acht Management-Prinzipien (Schmidt, 2012):
- Ausgewogene
Ergebnisse erzielen
- Nutzen für Kunden
schaffen
- Mit Vision, Inspiration
und Integrität führen
- Mit Prozessen managen
- Durch Mitarbeiter
erfolgreich sein
- Innovation und
Kreativität fördern
- Partnerschaften aufbauen
- Verantwortung für eine
nachhaltige Zukunft übernehmen
     Weiter
ist es in neun Haupt- und 32 Teilkriterien untergliedert, wobei es sich in
Befähiger und Ergebnisse- aufteilt. Mit Befähiger ist die VorgeÂhensweise geÂmeint,
mit welcher die Ziele erreicht werden sollen (Bornhöft, 2004). Hierbei wird die
zentrale Frage beantwortet: „Wie befähigt die Organisation sich selbst, exzelÂlente
Ergebnisse zu erlangen?“ (Brunner und Wagner, 2011). ErgebÂnisse sind die
Ziele, die sich die Klinik gesteckt hat und erreichen will. Es geht hierbei um
die Frage: „Wie die Klinik etwas tut?“ (siehe Brunner und Wagner 2011). Die
BefähiÂger-KriÂterien gliedern sich in FühÂrung, Mitarbeiter, Politik und
Strategie, PartnerÂschaft und Ressourcen, sowie ProÂzesse, Produkte und
Dienstleistungen.
     Die Ergebnisse bestehen aus Mitarbeiterbezogenen
Ergebnissen, KundenbeÂzoÂgenen Ergebnissen, Gesellschaftsbezogenen Ergebnissen
und SchlüsselergebÂnissen. Sie klären die Frage: „Was wird erreicht?“ (Brunner
und Wagner (2011). Es herrscht also eine jeweils ausgeglichene Aufteilung zwischen
den BeÂfähiger-Kriterien von 50% und den Ergebnissen zu 50%. Die drei HauptÂkriterien
(Führung, Prozesse und Schlüsselergebnisse) bilden laut Bornhöft (2004) das
Grundgerüst des EFQM-Modells, während die waagrechten Kriterien die Mittel
benennen, mit welchen sie erreicht werden sollten bzw. welche ZwischenergebÂnisse
dafür benötigt werden (Bornhöft, 2004, S. 38). Mit den ProÂzentzahlen innerÂhalb
der Kästchen wird deren Gewichtung benannt.
     Als zentrale Aussage des EFQM-Modells versteht Bornhöft
(2004) das ZuÂsammenspiel von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und
der BedeuÂtung der GesellÂschaft, welches durch Führung, Politik, Strategie,
MitarbeiterorienÂtierung und Ressourcen-Management erreicht wird.
(Zugriff am 29.05.2013)
     Werden diese Management Praktiken konsequent angeÂwendet,
führen sie zu einer Steigerung der Exzellenz innerhalb des Unternehmens. Das EFQM-MoÂdell
ist somit nicht nur an den Ergebnissen interessiert, sondern auch an den dazu
fühÂrenden Maßnahmen. BeÂmerkenswert an diesem QM-System ist, dass die KliÂnik,
die es anwendet, genau sehen kann, an welcher Stelle der Exzellenz sie sich geÂrade
befindet (Brunner und WagÂner, 2011). So werden laut Brunner und WagÂner (2011)
Lücken aufgezeigt und Lösungen dargestellt, was den dynamischen ChaÂrakter dieses
Modells betont.
5.2Â Â Â Kriterien
des EFQM-Modells
     Auf einige spezielle Kriterien möchte ich genauer
eingehen. Das Kriterium »FühÂrung« beinhaltet die Führungskräfteentwicklung und
die ZuÂsammenarbeit der FühÂrungskräfte mit den anderen Mitgliedern des
UnternehÂmens. Es soll die Frage geÂklärt werden: „Sind wir gute Führungskräfte?“
(Schmidt, 2012). Unter dem KaÂpitel »Strategie« wird die Verwirklichung der firmeneigenen
Mission und Vision angeÂsprochen, die mit Hilfe von Leitlinien, Plänen und
ZielsetÂzungen erreicht werÂden soll. Der Teil, welcher sich mit den Prozessen,
ProdukÂten und DienstleisÂtunÂgen befasst, geht auf Prozessentwicklung und Aufbau
von Dienstleitungen ein. Es wird erklärt, wie Produkte erstellt werden und KunÂdenbeziehungen
aufgebaut, gemaÂnagt und vertieft werden können (Brunner und Wagner, 2011). Ich
sehe hier einen Zusammenhang zu Peter Druckers Buch „Die fünf entscheidenden
Fragen des Managements“, in welchem er die Fragen: „Wer sind unsere Kunden?“
und „Worauf legen sie Wert?“ (Drucker, 2009) bespricht.
     Eine Trennung der Kriterien von Kundenbezogenen und MitarbeiterbezogeÂnen
Ergebnisse, wie sie beim EFQM vorgenommen wird, ist sinnvoll, denn zufrieÂdene
Kunden machen noch keine zufriedenen Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind ein wichÂtiges
Kapital für ein Unternehmen und Themen wie Mitarbeiterbindung und PersoÂnalentwicklung
sollten in einem guten Unternehmen eine Rolle spielen. Beide KaÂtegorien werden
noch weiter differenziert in Wahrnehmungen und LeisÂtungsindiÂkatoren (Brunner
und Wagner, 2011). Die gleiche Gliederung wird beim Kapitel der Gesellschaftbezogenen
Ergebnisse angewendet. Ähnlich gegliedert ist das Kriterium der
Schlüsselerlebnisse, welches unter anderem aus ErfolgsmessÂgröÂßen und
Schlüsselleistungsindikatoren besteht (Brunner und Wagner, 2011). An dieser
Stelle möchte ich erneut auf Drucker (2009) verweisen, der fragt: „Was sind
unsere Ergebnisse?“ und „Was ist unser Plan?“
5.3Â Â Â Bewertungsform des EFQM-Modells
     Das EFQM- Modell orientiert sich in seiner Bewertung an
der RADAR-MatÂrix. RADAR bedeutet Results (Ergebnisse) Approach (Vorgehen)
Development (UmsetÂzung), Assessment (Bewertung) und Refinement (Verbesserung) (Brunner
und Wagner, 2011). Durch diese Art der Beurteilung kann eine Organisation oder
eine Klinik leichter lernen sich zu verbessern, denn sie muss die Ergebnisse beÂnennen,
welche sie erreichen will. Das Krankenhaus, welches sich für das EFQM-Modell
entscheidet, verpflichtet sich, seine Vorgehensweisen zu planen und, wenn nötig,
neu zu entwickeln, damit die erforderlichen Ergebnisse erreicht werden. Die UmÂsetzung
dieser Vorgehensweisen muss systematisch erfolgen und zuletzt solÂlen die
Vorgehensweisen bewertet und auf Vollständigkeit überprüft werden, um sie bei
Bedarf zu erweitern oder zu verbessern (Brunner und Wagner, 2011, S. 355). Die
Prüfung der erzielten Ergebnisse führt in der Regel dazu, dass neu VerÂbesseÂrungsmaßnahmen
erkannt werden, welche wiederum geplant und eingeführt werÂden müssen. Nach diesem
RADAR genannten Verfahren werden nun sämtliÂche Befähiger- und Ergebniskategorien
angeschaut. Wie beim KTQ-Modell unterÂteilt sich die Zertifizierung beim
EFQM-Modell auch in eine Selbst- und eine FremdbeÂwerÂtung. Bei der
Fremdbewertung wird ein EFQM-Bericht von einem exÂternen Berater überarbeitet.
Dieser erstellt einen Feedbackbericht mit den VerbesÂserungsmöglichkeiten
(Bornhöft, 2004).
5.4Â Â Â Die Stufen der Exzellenz
     Wie schon erwähnt, ist das EFQM-Modell wettbewerbsorientiert.
Das bedeuÂtet nicht nur, dass es verschiedene Stufen der Exzellenz gibt, die
ein UnterÂnehmen erreichen kann, sondern auch, dass verschiedene Organisationen
in eiÂnem Wettbewerb untereinander stehen. Zuerst muss die Organisation, die das
EFQM-System wählt, bei der Europäischen Stiftung für QM eine Mitgliedschaft
beantragen (Schmidt, 2012). Dann wird bei der Selbstbewertung die erste Stufe
erreicht, die überschrieÂben ist mit »Verpflichtung zu Exzellenz«. Hierin soll
die KliÂnik sich selbst besser kennenlernen, Schwächen finden und
VerbesserungsmaßÂnahmen ableiten und durchführen. Diese Phase dauert etwa sechs
bis neun MoÂnate (Brunner und Wagner, 2011).
     Als 2. Stufe findet eine Fremdbewertung der EFQM-eigenen
Assessoren statt, welche dem Unternehmen seine »Anerkennung von Exzellenz«
ausspricht. Diese Bewertung kann bis zu 12 Monate beanspruchen und findet,
ähnlich wie eine BewerÂbung um einen European Quality Award, statt. Das
Assessorenteam beÂurteilt die Bewerbung der Organisation kritisch und macht
sich ein Bild von der Firma oder Klinik vor Ort. Idealerweise sollte eine
Einrichtung zwei bis drei SelbstÂbewertungszyklen durchlaufen haben, bevor sie
sich der Fremdbewertung stellt (Bornhöft, 2004). Nach der Begehung erstellen
die Mitarbeiter von EFQM einen BeÂwertungsbericht und erteilen gegebenenfalls
Verbesserungsvorschläge. ErÂreicht die Klinik mindesten 400 Punkte auf der Bewertungsskala,
wird die Urkunde »AnerÂkennung für Exzellenz« verliehen (Brunner und Wagner,
2011, S. 366/367).
     Die dritte Stufe ist die Finalteilnahme am Europäischen
Qualitätspreis. Ein FiÂnalteilnehmer muss mindestens 550 Punkte bei der
Fremdbewertung erreichen und nachweisen können, dass er eine kontinuierliche
Verbesserung der Exzellenz seines Unternehmens absolviert hat. Allein die
Teilnahme an diesem hochgeÂschätzten Wettbewerb ist schon als Auszeichnung
einer Organisation anzusehen (Brunner und Wagner, 2011, Schmidt, 2012).
     Die nächsten Stufen des Wettbewerbs sind das Gewinnen
eines ExzellenzÂpreises als zweitplatzierte Organisation, und die höchste Stufe
ist erreicht, wenn man den begehrten Europäischen Qualitätspreis gewinnt, wozu
mindestens 700 Punkte erreicht sein müssen (Bonhöft, 2004, Schmidt, 2012). Das Gewinnen
des QM-Preises ist mit einem hohen politischen Ansehen verknüpft, gelingt aber
nur unter der Voraussetzung, dass die Klinik konsequent Prozessmanagement und
gutes Projektmanagement verinnerlicht hat, und nur nach jahrelangem stetiÂgen
Verbessern und kritischem Hinterfragen der Schlüsselergebnisse. Außerdem muss
beim EFQM-Modell Wert auf ständige Vervollkommnung durch Innovation gelegt
werden.
6.     Vergleich der
Zertifizierungsmaßnahmen.
           Beiden
QM-Modellen ist gemeinsam, dass sie nach dem kontinuierlichen VerbesÂserungsprozess
(KVP) vorgehen. Sie legen den Fokus auf Prozess- und Strukturqualität, wobei
die EFQM besonderen Wert auf die ErgebnisorientieÂrung legt. KTQ hingegen ist
vermehrt auf die Optimierung von Prozessen und StruktuÂren ausgerichtet. Unter
Strukturqualität versteht man die Beurteilung der materielÂlen und personellen
Ressourcen, also der strukturellen Verhältnisse der Klinik. Die Prozessqualität
meint die Qualität der Pflege, der Ärzte, des Essens usw., und Ergebnisqualität
beschäftigt sich mit den Effekten, welche die Prozesse auf die Patienten haben (Bornhöft,
2004). Im Idealfall bauen alle drei Elemente aufeinanÂder auf, um eine gute Ergebnisqualität
zu erzielen. Beim EFQM-Modell steht der Fokus auf der Strategie des
Unternehmens, während KTQ mehr nach InformatioÂnen und Sicherheit strebt
(Schmidt, 2012).
            Auch
bei den Preisen gibt es Unterschiede. Die KTQ-GmbH hat einerseits einen
festgelegten Preiskatalog, es ist aber auch mögÂlich für eine Klinik, einen
frei verhandelbaren Preis mit einzelnen ZertifizierungsÂstellen zu besprechen
(BornÂhöft, 2004). Der Preis ist abhängig von der Größe der zu zertifizierenden
KliÂnik. Eine Universitätsklinik mit vielen unterschiedlichen Abteilungen beÂnötigt
mehr Zeit und ein größeres Visitationsteam als eine kleine Belegklinik. Vor
allem ist laut Bornhöft (2004) die Preisgestaltung bei KTQ viel leichter
nachzuvollÂziehen als beim EFQM-Modell. Bei diesem hängt der Preis ebenfalls
von der Größe der KliÂnik ab, aber auch davon, ob sie Mitglied der EFQM ist.
Generell lässt sich festhalten, dass KTQ um einiges teurer ist als EFQM.
           Beim
KTQ geht es darum, ein Zertifikat zu erreichen, beim EFQM werden verschiedene
Level der Exzellenz angestrebt.       Trotzdem ist der organisatorische Aufwand,
den eine Klinik bei der Zertifizierung durch KTQ hat, um einiges höÂher: Zuerst
muss das Krankenhaus den KTQ-Qualitätsbericht mit dem Zertifikat auf der
KTQ-Homepage einstellen. Dann muss es an allen externen verbindlichen
QM-Sicherungsmaßnahmen teilÂnehmen und zuletzt müssen 55% der angestrebÂten
KTQ-Punkte erreicht werden, sonst bekommt die Klinik kein Zertifikat. Nach der
Visitation durch KTQ erhält das Krankenhaus einen Visitationsbericht mit der AufÂlistung
ihrer Stärken und VerbesserungspoÂtentiale (Bornhöft, 2004).
           Anders beim EFQM, dort gilt es, einen erstellten Maßnahmenplan
einzuhalÂten. Der Plan zeigt die Stärken und Schwächen sowie das Verbesserungspotential
eines Unternehmens. Anhand dieses Plans werden die erarbeiteten VerbesseÂrungsmaßnahmen
umgesetzt, was notwendig ist, um die erste Stufe, die »AnerÂkennung für
Excellence« zu erreichen.
           Die
Bewertung nach EFQM ist der des KTQ ähnlich: Zuerst wird eine SelbstÂbewertung
durchgeführt, um VerbesserungsÂmöglichkeiten zu erkennen und diese gezielt in
Verbesserungsprojekte umzuforÂmen. Der Unterschied zur KTQ liegt darin, dass,
wenn das Krankenhaus VerbesÂserungen innerhalb der BefähiÂger-Kriterien
durchführt, sich Erfolge bei den Ergebnis-Kriterien zeigen. Dies ist beim
PDCA-Zyklus mit dem Begriff „Check“ gemeint (Bornhöft, 2004). Diese diÂrekte
Erfolgsermittlung ist beim KTQ-Modell nicht gegeben. Das Risiko beim
EFQM-Modell besteht darin, dass ein Scheitern bei einer Bewerbung um ExzelÂlenz
mögÂlich ist, da hohe Anforderungen gestellt werden und das Modell kaum kompatibel
mit den Strukturen einer Klinik ist, wie Bornhöft (2004) erläutert.
            Das
EFQM-Modell funktioniert, laut Brunner und Wagner (2011) ähnlich wie eine
Organisation, indem es seine Prozesse aufbaut, managt und optimiert mit dem Ziel,
die eigene Vision und Strategie weiterzuführen. Die Folge davon sind zufriedenere
Kunden. Denn Exzellenz definieren die beiden Autoren als: „überraÂgende
Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und beim Erzielen ihrer
Ergebnisse.“ (Brunner und Wagner,
2011, S. 346). Dieses Zitat zeigt die Betonung der Ergebnisorientierung des
EFQM-Modells, welches einen freieren GestaltungsÂrahmen für ein Unternehmen
bietet und eher zukunftsorientiert arbeiÂtet, wie BrunÂner und Wagner (2011)
ausführen. Dieses Modell ist darauf ausgerichtet, eine dauerhafte Verbesserung
mit Hilfe der Erneuerung zu erreichen.
           Das
KTQ- Modell geht anders vor, indem es sich streng am PDCA-Zyklus orientiert.
Dabei werden die einzelnen Kategorien nicht mehr hinsichtlich Struktur-,
Prozess- und Ergebnisqualität bewertet (Bonrhöft 2004, S. 132). Nur beim »Do-Teil«
der Qualitätsprüfung des Unternehmens wird auf die Strukturqualität eingeÂgangen,
indem die Verbesserungsprozesse hinsichtlich ihrer Struktur geprüft werÂden.
Auch im »Check-Bereich« wird die Ergebnisqualität, laut Bornhöft (2004) anÂgerissen.
Wenn man »Plan« mit der Strukturqualität gleichsetzt, »Do« mit der ProÂzessqualität
und »Check« mit der Ergebnisqualität, dann müsste der Punkt »Act« nach Bornhöft
(2004) eine Verbesserung bedeuten. Doch wird hierbei nicht das KTQ-Modell in dieser
Form geprüft, sondern nur sein Handlungsschema, der DeÂming-Kreis, was kritisch
zu hinterfragen ist, denn eigentlich müsste das Modell an sich nach den
Richtlinien der Struktur und der Prozessqualität geprüft werden.
            Beim
EFQM-Modell wird Struktur, Ergebnis- und Prozessqualität ebenfalls nicht direkt
auf die Befähiger- und Ergebnis-Kriterien angewandt, sondern nur auf die RADAR
Bewertung, was ebenso fragwürdig ist, da nur die Bewertungskriterien auf ihre
einzelnen Unterkriterien geprüft werden, nicht aber das gesamte Modell. Bei EFQM
wird bei den Befähiger-Kriterien ein Vorgehen anhand der StrukturquaÂlität
gefordert, deren Umsetzung würde der Prozessqualität entsprechen und die Bewertung
und Überprüfung setzt Bornhöft (2004, S. 133) mit der Verbesserung gleich. Alle
erzielten Ergebnisse entsprechen folglich der Ergebnisqualität, die beim
EFQM-Modell beachtet wird, beim KTQ-Modell aber streng genommen auÂßen vor
bleibt (Schmidt, 2012).
           Grundsätzlich
lässt sich festhalten, dass KTQ den größten Wert auf die Struktur- und Prozessqualität
legt, die Ergebnisqualität aber vernachlässigt. UmÂgekehrt hat das EFQM-Modell
den Fokus auf der Ergebnisqualität und schaut weÂniger nach der Struktur-, aber
wiederum mehr auf die Prozessqualität als das KTQ-Modell (Bornhöft, 2004, S.
136).
           Ein
weiterer Vorteil der Zertifizierung nach KTQ ist deren bessere ÃœbersichtÂlichkeit.
Das EFQM-Modell ist sehr komplex und die Selbstbewertung sehr anspruchsvoll. Das
KTQ-Modell hat außerdem einen höheren Marketing-Wert es kann so besser zur Werbung
einer Klinik genutzt werden. Aus diesem Grund sind auch mehr Kliniken nach KTQ
zertifiziert als nach EFQM (Bornhöft, 2004).
7.
Gefahren
und Risiken einer Zertifizierung
           Viele
KliniÂken erwecken den Anschein, QM hauptsächlich zu betreiben, um sich mit der
Zertifizierung zu schmücken und ihr Image aufzupolieren. Das hieße, QM ist eine
Farce und wird nur benutzt um sich zu profilieren, nicht aber, um die Qualität
der eigenen EinrichÂtung zu steigern. Eine Frage gibt es bei der SelbstbeÂwertung:
Ist die Selbstbewertung allein schon QM oder erst das externe Audit? Wird
Qualität nicht schon in der Phase der Selbstbewertung erreicht? Eine gute Selbstbewertung
zeigt schon die Schwächen und Stärken einer Klinik, der KritikÂpunkt, dass die
Selbstbewertung zugunsten der Klinik durchgeführt wird, ist nicht relevant, da
ja eine Fremdbewertung bei KTQ und EFQM erfolgt.
           QM
ist verschiedenen Stolpersteinen ausgesetzt. Zuerst muss festgelegt werden, wer
die QM-Verantwortung hat. Nur einen QM-Beauftragten einzustellen, genügt nicht,
um die Qualität einer Einrichtung zu steigern, denn somit wird die QM-Verantwortung
vom Management nur wegdelegiert. Auch der schönste QM-Ordner im Regal nützt
wenig, wenn QM nicht im Unternehmen aktiv gelebt und umgesetzt wird (Schmidt,
2012). Vor allem gilt es, sämtliche Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und um
Unterstützung zu werben, so dass das gesamte Personal integriert ist und die
Bedeutung von QM kennt.
           Die
Visitoren und Mitarbeiter während einer QM-Visitation speziell zu instruÂmentieren
und den Besuchern nur die Vorzeigestationen zu zeigen ist nicht sinnÂvoll, da
QM in allen Bereichen der Klinik umgesetzt werden sollte. Ebenso notÂwendig ist
eine transparente und gute Kommunikation über die aktuellen VorgeÂhensweisen
und Fortschritte im Zertifizierungsprozess. Nur so gelingt es, alle MitÂarbeiter
motiviert zu halten, damit QM von ihnen verinnerlicht werden kann.
           Eine
große Gefahr wird Qualitätsmanagement, wenn es als Mittel zum Zweck verwendet
wird. Jeder kritische Mitarbeiter einer Klinik ist angehalten, sich gegebenenfalls
über Regeln und Normen, die im QM enthalten sind, hinwegzusetÂzen. Denn selbst
wenn ein Standard eine bestimmte Handlungsweise vorschreibt, kann diese in Notfällen
oder anderen zwingenden Umständen außer Kraft gesetzt werden. Leider habe ich
in meinem fast 20-jährigen Berufsleben erfahren müssen, dass manche Kollegen
nur nach Regeln pflegen, ohne diese ethisch und kritisch zu hinterfragen, was
in meinen Augen extrem wichtig ist.
           Maio
(2012, S. 63) beÂschreibt diese Vorgehensweise, indem er sagt: „Im Zuge des
QualitätsmanageÂments der modernen Kliniken wird versucht die Abläufe zu regeln
und sie an ein Schema anzupassen. Das ist auch unbezweifelbar wichÂtig und
notwendig, wenn es um technische Prozesse geht. Wenn es aber um die Frage geht,
wie wir in ethischer Hinsicht dem Patienten gerecht werden, erweisen sich
solche starren schematischen Vorgaben als denkbar ungeeignet, weil sich das
Gute einer BeÂhandlung nicht schablonenhaft bestimmen lässt […].“ Weiter führt er
aus, dass Menschen Individuen seien und auch Ihr Kranksein als solches sehr
subjektiv als Einschnitt erleben und demzufolge auch eine an ihre BedürfÂnisse
angepasst BeÂhandlung erhalten sollten, keine streng strukturierte und stanÂdardisierte.
Denn er ist der Meinung, dass „ […] Krankwerden ein Zustand ist, der sich dem
StandardiÂsieren entzieht […] und ein sensibles Gegenüber erfordert.“ In solchen
Fällen sollten auch Pflegepersonen ihre Pflegemaßnahmen innerhalb geÂwisser
Grenzen dem Patienten anpassen und sich nicht hinter vorgeschobenen Regeln
versteÂcken, nach dem Motto: im QM-Ordner steht das aber anders. Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Schmidt
(2010, S. 324) unterstreicht dieses Statement von Maio (2012) mit dem Zitat:
„Menschen wollen nicht nach einem Schema leben, und sie wollen auch nicht mit
einem Schema erzogen, gepflegt, betreut oder beraten werden.“
           Schmidt
(2010) sieht als QM-Beauftragter die Gefahren und UnzulänglichkeiÂten von QM. Er
betont, dass „die Dienstleistung des QualitätsmaÂnagements darin besteht
intelligente Optimierungsprozesse anzuregen.“ (Schmidt, 2010, S. 315). Dieses
Zitat verdeutlicht die Wichtigkeit, QM kritisch zu hinterfraÂgen. Schmidt
(2010) führt aus, dass es nötig ist, QM organisationsethisch zu beÂtrachten und
die Gefahr von Standardisierungen mit ihren resultierenden KonflikÂten zu sehen.
Er betont deutlich die Wichtigkeit, dass das Management einer EinÂrichtung, die
QM betreibt, auch die Grenzen von QM erkennt und einhält.
           Schmidt (2013) erklärt außerdem, warum QM einen
schlechten Ruf bei den Mitarbeitern hat, vor allem, da es mit viel
Schreibarbeit und eventuell mit nicht plausibel erscheinenden Erneuerungen einhergeht:
„Warum sollen wir denn nun die Patenten aus eine neue Art waschen, wir machen
es seit 20 Jahren so und nun will uns ein Theoretiker sagen, wie Pflege geht.“
Solche Äußerungen habe ich oft gehört. Auf diese Weise kann QM nur
demotivieren. Deshalb ist es enorm wichtig, den MitarÂbeitern zu erklären,
warum welche Standards eingeführt werden, da sonst nur theoretische Leitlinien
und Standards entstehen, die nicht verinnerÂlicht worden sind. Schmidt (2013)
spricht von einem „Dschungel an VerfahrensÂanweisungen, Datenfriedhöfen […].“
So werden viele Gefahren und Stolpersteine bei der EinfühÂrung eines
Qualitätsmanagementsystems sichtbar, die von guten QM-Managern beachtet werden
müssen, sonst werden sie zwar Zertifikate erhalÂten, aber die Qualität ihrer zu
prüfenden Einrichtung nicht definitiv steigern könÂnen.
8.     Fazit: Welches QM-System passt zu einer Klinik?
           Ein
Krankenhaus, das sich nach KTQ zertifizieren lässt, hat den Vorteil, dass während
der Selbst- und der Fremdbewertung ein Qualitätsbericht erstellt wird. Es
werden verschiedene Dokumente angefertigt wie z.B. EinarbeitungsstanÂdards und
Arbeitsbeschreibungen, was für die Klinik und deren Mitarbeiter in Form von Ablaufstandardisierungen
eine große Hilfe darstellt. Auch ist ein ScheiÂtern der Zertifizierung weitaus
seltener als bei EFQM. Das EFQM-Modell ist günsÂtig zu nutzen, um sich selbst
zu bewerten. Meist bewerben sich die Kliniken nicht um einen Exzellenzpreis, da
dies zu aufwändig wäre oder weil nicht genügend BeÂwertungspunkte erreicht
wurden. Der Vorteil bei der Selbstbewertung durch EFQM ist, dass die Klinik
ihre Verbesserungspotentiale herausfindet. Eine solche SelbstÂbewertung kann
auch als Vorbereitung einer Zertifizierung nach KTQ geÂnutzt werÂden (Bornhöft,
2004).
           Innerhalb
der letzten zehn Jahre haben sich in Deutschland weitaus mehr Krankenhäuser nach
KTQ zertifizieren lassen, als nach EFQM. (Bornhöft, 2004). Dies spiegelt den
unterschiedlichen Komplexizitätsgrad des ZertifizierungsproÂzesÂses wieder.
Obwohl die Zertifizierung nach KTQ teurer ist, eignet sie sich meiÂner Meinung
nach besser für eine Klinik als das EFQM-Modell. Das Vorgehen bei der KTQ-Bewertung
anhand des PDCA-Zyklus passt besser zu den Strukturen einer KliÂnik als das
EFQM-Modell. Vorausgesetzt, KTQ wird gelebt und nicht als eine Menge Papier,
die im Schrank steht, missverstanden. Das EFQM-Modell eignet sich meiner
Ansicht nach besser zur Zertifizierung einer nichtklinischen EinrichÂtung, da
es sehr komplex bei der Umsetzung ist. Â
           Allgemein
muss bei einer Zertifizierung beachtet werden, dass mitarbeiteroriÂentiert
vorgegangen und QM schrittweise eingeführt wird, am besten als »Bottom Up«-Vorgehen,
da somit die Mitarbeiter am stärksten berücksichtigt werden. QM ist nützlich
und gewinnbringend, wenn die Stolpersteine und Fallen des vorherigen Kapitels
beachtet werden und QM kritisch gesehen wird.
9.     Quellenverzeichnis
Bornhöft, M. (2004): QM-Systeme im Krankenhaus. Ein
praxisorientierter VerÂ-
gleich von EFQM, KTQ und DIN
EN ISO, Diplomarbeit, Fachhochschule FlensÂburg, FachÂbereich
Wirtschaftswissenschaften, Abgabe Juni 2004, Diplom.de: Hamburg
Brunner, F.J./ Wagner, K.W. (
2011): Qualitätsmanagement. Leitfaden für
Studium
und Praxis. Unter Mitarbeit von Durakbasa, N. M., Matyas, K., Kuhlang, P. 5.,
überÂarbeitete Auflage. Carl Hanser Verlag: München Wien
Dörner, C. (2004): Qualitätsmanagement & Zertifizierung bei
sicherheitskriti       schen Systemen. Seminararbeit. Universität
Siegen, Fachgruppe für Prakti sche InformaÂtik
Drucker, P. (2009): Die fünf entscheidenden Fragen des Managements.
WILEY-
           VCH Verlag GmbH & Co. KGaA.: Weinheim
Maio, G. (2012):Â Mittelpunkt Mensch: Ethik in der Medizin.
Ein Lehrbuch. 1. korriÂÂ Â Â Â Â Â Â Â Â Â gierter Nachdruck der 1. Auflage. Schattauer
GmbH: Stuttgart
Schmidt, T. (2013): Die Kunst des Qualitätsmanagements (im
Druck). Von der  Qualitätsbürokratie zur Lernkultur. Aus PPC Praxis,
Palliative Care Hanno-Â ver
Schmidt, T. (2012): Qualitätsentwicklung.
Power-Point-Präsentation, Katholische         Hochschule, Freiburg
Schmidt, T. (2010): Wie viel Kontrolle verträgt die Organisation?
Zur Kopplung von      Qualitätsmanagement und Organisationsethik. Aus Ethik
organisieren. Â Â Â Â Â Â Â Handbuch der Organisationsethik, Lambertus Verlag,
Freiburg
10.   Verzeichnis der Internetquellen
          Â
(Zugriff am: 29.03.13)
          Â
           (Zugriff
am: 11.06.2013)
11.   Verzeichnis der Abbildungen
    Â
(Zugriff am 31.05.13)
          Â
(Zugriff am 29.05.2013)
Eigenständigkeitserklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit
selbstständig angefertigt und nur die genannten Quellen genutzt habe.
Freiburg,
den 26.07.2013
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