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Bachelor thesis
Business Studies

University, School

Fachhochschule Münster - FH

Grade, Teacher, Year

1,3, Prof. Dr. Öhlschlegel-Haubrock,­ 2013

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Text by Stella I. ©
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1 Einleitung „Ein Bild beschreiben heißt auch, es mit Schrift übermalen“­, sagte Heiner Müller zur Entstehung seines Textes Bildbeschreibun­g (1985).[1] Nicht wenige Versuche gibt es, die Macht der Bilder und ihre oftmals verwirrende Semantik „mit Schrift zu übermalen“­. Angefangen von Homer bis in die Gegenwart finden sich sprachliche Darstellungen von Gemälden, Skulpturen und anderen Kunstwerken in allen Epochen der Literaturgeschi­cht­e. Dass die Beschreibung von Kunstgegenständ­en heute…
Theorie und Praxis der Kommunikation Gerüchte · sind Informationen, Nachrichten · Gerücht selbst wird zum Thema · sollen plausibel und denkbar sein · leben von Angst und Projektionen der Menschen Tratsch ist etwas harmloser. Hoax, Urban Legends, cultural studies. Einem Gerücht nachgehen ist schwer- man muss die Quelle finden. Intrige. Mischung aus Realität und Imaginärem. Man wird von mehreren Seiten darauf angesprochen → je mehr man damit konfrontiert wird, desto eher glaubt man wirklich daran (Was viele wahrnehmen…

Inhaltsverzeichnis 2

FACHHOCHSCHULE MÜNSTER

- Fachbereich Wirtschaft -


Die Komponenten der Transformationale Führung


- Theorie und Praxis im Vergleich -


B A C H E L O R T H E S I S


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis IV

Tabellenverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis VI


Anhang 60

Anhang I: Interviewleitfaden (deutsch) 60

Anhang II: Interviewleitfaden (englisch) 61

Anhang III: Interview Transkription (Frau Todd) 62

Anhang IV: Interview Transkription (Frau Merkel) 64

Anhang V: Interview Transkription (Herr Döring) 66

Anhang VI: Interview Transkription (Herr Tuncay) 68

Anhang VII: Interview Transkription (Frau Fischer-Weinsziehr) 71

Anhang VIII: Auswertung (Frau Todd) 74

Anhang IX: Auswertung (Frau Merkel) 75

Anhang X: Auswertung (Herr Döring) 76

Anhang XI: Auswertung (Herr Tuncay) 77

Anhang XII: Auswertung (Frau Fischer-Weinsziehr) 78

Abbildungsverzeichnis


Tabellenverzeichnis


Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bzw. beziehungsweise

etc. et cetera

f. folgende

F Führungskraft

ff. folgende

http Hypertext Transfer Protocol

Hrsg. Herausgeber

M Mitarbeiter

MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

S. Seite

& und

u. Ä. und Ähnliches

USA United States of America

vgl. vergleiche

www world wide web

z.B. zum Beispiel

% Prozent

  1. Einführung

Unternehmen sind in der heutigen globalen Welt einem ständigen Wandel unterworfen. Unausweichliche Probleme, wie z.B. die Wirtschafts- und Finanzkrise, der demographische Wandel und das weltweite Bevölkerungswachstum stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Des Weiteren tragen wirtschaftliche Veränderungen, wie die Globalisierung, schnelle technologische Veränderungen und sich zunehmend verkürzende Produktlebenszyklen dazu bei, dass sich Unternehmen unter einem hohen Anpassungsdruck befinden.1 Der zunehmende Innovationsdruck zwingt die Unternehmen, stets neue und/oder optimierte Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

Innovativität ist ein elementarer Faktor zur Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen und kann zur Weiterentwicklung und Dynamik eines Unternehmens beitragen.2 Um in diesen dynamischen Märkten und Branchen wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen immer öfter mit Veränderungsprozessen, wie Umstrukturierungen, Outsourcing und Fusionen konfrontiert.

Eine Unternehmensführung wird daher auf die Veränderungen und Entwicklungstendenzen reagieren müssen. Der Begriff Führung bezieht sich in dieser Arbeit auf die Definition von Yukl. Er definiert Führung als „the process of influencing others to understand and agree about what need to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives.”3

Die oben genannten Veränderungen können andererseits der Auslöser für Angst, Stress und Unsicherheit bei den Mitarbeitern sein. Werden die psychosozialen Kosten der ständigen Umstrukturierung durch die Mitarbeiter getragen, kann es zu einer Überforderung oder sogar zu aktivem Widerstand kommen, was wiederum den Erfolg des Veränderungsprozesses erheblich beeinträchtigen kann.4

Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter an das Unternehmen binden, sie zu hoher Leistung motivieren und gleichzeitig dafür Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter in Veränderungsprozesse miteinbezogen werden. Deshalb rücken Werte, wie Vertrauen, Wertschätzung und Teamorientierung immer mehr in den Vordergrund, während herkömmliche Führungsinstrumente, wie Vorschriften, Anweisungen und ihre Kontrolle nicht mehr den heutigen Herausforderungen gerecht zu werden scheinen.5 In Anbetracht dessen wurde in der Führungsforschung in den letzten 30 Jahren zunehmend der Ansatz der transformationalen Führung diskutiert.6 Diese Aufmerksamkeit resultiert nicht zuletzt aus der Tatsache, dass in zahlreichen Untersuchungen ein hoher Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Führungserfolg gefunden wurde.7 Insofern stellt die Theorie der transformationalen Führung gerade im Hinblick auf die aktuellen Veränderungen und Entwicklungstendenzen in der Wirtschaft einen relevanten .....[read full text]

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Wird diese erfüllt, kommt es zu einer Gegenleistung (beispielsweise in Form von Geld oder Beförderung) durch die Führungskraft. Im Gegensatz dazu hat eine Nichterfüllung Bestrafung zur Konsequenz.

Führungskräfte, die sich dieses Prinzip zu eigen machen, klären mit ihren Mitarbeitern, welche Anforderungen erfüllt sein müssen, damit eine entsprechende Gegenleistung bzw. Belohnung erwartet werden kann. Da die Belohnungen einen hohen Wert für den Mitarbeiter haben sollte, ist sie den Bedürfnissen und Motiven der Geführten angepasst, d.h. die Führungskraft versucht, bei entsprechender Arbeitsleistung der Mitarbeiter einer, diesen Bedürfnissen entsprechenden Gegenleistung nachzukommen.

Dadurch, dass sich die transaktionale Führungsperson an den ihr bekannten Bedürfnisse einzelner Personen orientiert, rückt das Allgemeinwohl bzw. dem Gesamtinteresse der Organisation in den Hintergrund.

Bei der transaktionalen Führung ist die Belohnung im Wesentlichen von materieller Art (beispielsweise Gehaltserhöhungen, Prämien oder Firmenwagen).17 Die transparente Gestaltung des Belohnungssystems stellt hierbei eine wichtige Voraussetzung dar, damit jeder Mitarbeiter genau weiß, aus welchem Grund ihm wann eine Belohnung zusteht oder nicht.

Führt eine Führungskraft ausschließlich mit leistungsorientierter Belohnung, so kann es sein, dass die Mitarbeiter hauptsächlich nach der Erfüllung kurzfristiger Ziele streben, ohne auf langfristige Auswirkungen zu achten.18 Darüber hinaus kann eine zu starke Gewichtung der extrinsischen Anreize zu einer Verringerung der intrinsischen Motivation führen.19 Dieses Phänomen wird Korrumpierungseffekt genannt: „Eine externe Belohnung für eine eigentlich intrinsisch motivierte Tätigkeit zu erhalten, untergräbt die intrinsische Motivation.“20 Diese Art der Motivation kann jedoch für bestimmte Mitarbeitergruppen durchaus effektiv sein, vor allem wenn es darum geht, Aufgaben- und Rollenunklarheiten zu reduzieren.


Abbildung 2: Contingent Reward

Anmerkung: FK = Führungskraft; M = Mitarbeiter

M: Unterstellt subjektive Wahrscheinlichkeit des Erfolgs

FK: Verdeutlicht M Anforderungen und Rolle

FK: Weiß, was M tun muss, um bestimmtes Ziel zu erreichen

M: Motivation gegeben, bestimmtes Ziel zu erreichen


M: Gegenleistung muss hohen Wert für M haben

FK: Erkennt Bedürfnisse von M

FK: Stellt klar, was M tun muss damit Gegenleistung erfüllt wird


Quelle: Eigene Darstellung nach Bass, 1985 S. 8 ff.

Der Prozess der leistungsbedingten Belohnung (Contingent Reward) wird durch die Abbildung 2 nochmals zusammengefasst dargestellt.

        1. Management by Exception active

‚Management by Exception active‘ ist eine Art der Führung, die sich nur auf Ausnahmefälle, das Auftreten von Abweichungen und Fehlern konzentriert.21 Aufgaben werden solange eigenverantwortlich durchgeführt, bis Abweichungen von Standards vorher festgelegter Toleranzgrenzen überschritten werden. Somit ist das Fehlen von Kritik die größte Belohnung dieses Führungsstils.22 ‚Management by Exception active‘ wird durch Felfe mit „Führung durch aktive Kontrolle23 übersetzt.

Bei dieser Führungsform konzentrieren sich Führungskräfte auf die Überwachung und Kontrolle der Arbeitsabläufe und stellen sicher, dass diese einwandfrei funktionieren. „Sie sehen sich in der Rolle eines Monitors, der die Prozesse kontrolliert und frühzeitig korrigierend eingreift.“24

        1. Management by Exception passive

Bei der passiven Form des ‚Managements by Exception‘ hingegen reagiert die Führungskraft erst dann, wenn Ausnahmesituationen eintreten, d.h., eine Korrektur erfolgt erst dann, wenn die Fehler bereits aufgetreten sind. Die Führungskraft verhält sich hierbei ganz nach dem Motto: „If it’s not broken, don’t fix it.“25 Diese Strategie, die weitgehend durch Zurückhaltung gekennzeichnet ist, wird vor allem in solchen Situationen praktiziert, in denen eine Führungskraft eine große Anzahl an Untergebenen betreut, die dazu verpflichtet sind, ihr persönlich zu berichten.26 Felfe übersetzt diese Führungsform mit ‚„Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall27.

Das Hauptproblem dieses Führungsstils ist, dass der Mitarbeiter nur bei Fehlern und negativen Abweichungen ein Feedback durch seinen Vorgesetzten erhält. Dies kann nicht nur zu einem hohen Motivationsverlust, sondern auch zur Vertuschung von Fehlern führen. ‚Management by Exception passive‘ kann zum einem der transaktionalen Führung, aber auch der ‚Vermeidung von Führung‘ bzw. der ‚Nicht-Führung‘ (siehe Kapitel .....

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They set more challenging expectations and typically achieve higher performances. 35

Sowohl die aktive Einbeziehung aller Mitarbeiter bei Problemlösungen und Entscheidungen (Empowerment), als auch Bewunderung, Respekt und Loyalität gegenüber der Führungskraft sind weitere wichtige Aspekte dieses Führungsstils. „Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie attraktive Visionen vermitteln, überzeugend kommunizieren, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.“36

Durch neue Ideen und Perspektiven versucht die Führungskraft ihrer Organisation neue Wege aufzuzeigen, welche zu Verbesserung und Fortschritt führen sollen. Dazu mobilisiert sie alle Mitglieder der Organisation und motiviert sie zu Veränderungen.

      1. Komponenten der transformationalen Führung

Bass und Avolio ordnen der transformationalen Führung vier Dimensionen, die sogenannten ‚vier I´s‘ zu, mit denen die unterschiedlichen Merkmale dieses Führungsstils dargestellt werden können. Die Dimensionen werden in ‚idealized influence‘, ‚inspirational motivation‘, ‚intellectual stimulation‘ und ‚individual consideration‘ unterschieden.37

        1. Idealized influence

‚Idealized influence‘ meint sowohl die fachliche, als auch die moralische Vorbildfunktion der Führungskraft. Durch ihre Authentizität, ihre Glaubwürdigkeit und ihr vorbildliches Verhalten wird sie zum Rollenvorbild der Mitarbeiter, dem Vertrauen, Respekt und Bewunderung entgegengebracht wird. Die Geführten identifizieren sich mit dem Führenden und imitieren sein Verhalten.38 Modell-Lernen bzw.

Imitationslernen ist eine seit Jahren gültige sozial-kognitive Lerntheorie, die durch Albert Bandura entwickelt wurde.39 Für die Führungskraft bedeutet dies, dass sie sich ihre Funktion als Vorbild bewusst machen muss und stets das richtige Verhalten zeigen muss. Dies bezieht die Integrität und die Kompetenz der Führungskraft mit ein. Zuverlässigkeit, Engagement und Zielstrebigkeit sind nur einige der Fähigkeiten und Eigenschaften, die sie ausmachen.

Die hohen Ansprüche und Maßstäbe, die die Führungskraft an ihre Mitarbeiter stellt, erfüllt sie selbst. Des Weiteren stellt sie ihre eigenen Interessen zu Gunsten der Un.....

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Durch inspirierende Reden und durch die Verwendung von Symbolen und Bildern wird die Attraktivität der Vision gesteigert, sodass sich das gesamte Team mit voller Anstrengung auf das Erreichen der herausfordernden Unternehmensziele konzentriert.45 In einem Interview mit der Zeitschrift ‚Impuls‘ sagte Jürgen Klopp dazu: „Ich bin kein schlechter Geschichtenerzähler und kann Zusammenhänge so formulieren, dass mein Gegenüber einsieht: Es lohnt sich, es gemeinsam anzugehen.

Du findest täglich Dinge, die beispielgebend sind. Und die musst du in die Köpfe transportieren. Menschen können viel erreichen, wenn sie sich mit Haut und Haaren auf etwas einlassen.“46

Führungskräfte, die zu hoher Leistung motivieren wollen, müssen zum einem selbst voll und ganz hinter der Unternehmensvision stehen und zum anderen ihren Mitarbeitern Aufmerksamkeit, Verständnis und Bewunderung für die erreichten Ziele entgegenbringen.

        1. Intellectual Stimulation

Intellektuelle Stimulierung wird erreicht durch geistige Anregung und Forderung der Mitarbeiter. Bestehende Vorgehensweisen und altbewährte Lösungswege sollten immer wieder hinterfragt und aus neuen Blickwinkeln betrachtet werden.47 Die Führungskraft verlangt, dass der Status quo stetig in Frage gestellt wird, sodass Mitarbeiter dazu ermutigt werden, neue Vorgehensweisen und Lösungen auszuprobieren.48 Probleme werden hierbei als Herausforderungen verstanden, die dabei helfen, neue Wege und Sichtweisen zu erproben.

Intellektuelle Stimulierung soll zu einem innovativen und kreativen Umgang mit Problemen anregen, bei dem die Mitarbeiter aktiv miteinbezogen werden. Öffentliches Kritisieren von Fehlern findet nicht statt.49 Transformationale Führungskräfte bringen ihren Mitarbeitern viel Vertrauen entgegen und lassen ihnen genügend Raum für Kreativität und Innovation.50 Da die Mitarbeiter sowohl in den Problemdefinitionsprozess, als auch in die Lösungsfindung selbst involviert werden, erfahren sie Bestärkung darin, ineffektive und fehlerhafte Zustände aufzudecken und aktiv zu verbessern.

Als Beispiel lässt sich hier das Unternehmen Google anführen, das die sogenannte „20% Regel“ eingeführt hat. Diese Regel erlaubt es den Mitarbeitern sich einen Tag pro Woche mit der Verwirklichung eigener Ideen und Projekte zu beschäftigen. Alec Proudfoot, Projektmanager bei Google berichtet: „Just about all the good ideas here at Google have bubbled up from 20 percent time, or something like 20 percent time, where people have their own idea and run with it."51

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Darüber hinaus versteht sich die Führungskraft als Mentor und Coach ihrer Mitarbeiter.54 Durch aktives Zuhören versucht sie stets die Potenziale der Einzelnen zu erkennen und beispielsweise durch Weiterbildung zu fördern. Durch die Delegation von Aufgaben und durch die Erweiterung von Verantwortungsbereichen können zudem die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter stärker ausgeschöpft werden.

Ein ebenso wichtiger Aspekt dieser Komponente ist der möglichst intensive face-to-face Kontakt mit den Mitarbeitern, um so die persönliche Beziehung zwischen Führenden und Geführten zu vertiefen.55

Für diese Art der Führung ist eine durch Offenheit charakterisierte Unternehmenskultur, die die gegenseitige Kommunikation unterstützt und Entwicklungschancen des Einzelnen fördert von essentieller Bedeutung. Tabelle 1 fasst die vier Komponenten der transformationalen Führung und ihre Wirkung zusammen.


Tabelle 1: Die vier Komponenten der transformationalen Führung

Anmerkung: FK = Führungskraft



Beschreibung der Komponenten und Verhalten der FK


Wirkung der Komponenten


Idealized Influence

  • Vorbildhaftes Verhalten der FK

  • Egoistische Bedürfnisse der Belegschaft werden untergeordnet

  • Handeln nach moralischen und ethischen Grundsätzen

  • Identifikation mit FK

  • Verhalten der FK wird durch Mitarbeiter nachgeahmt

  • Gegenseitige Bewunderung, Respekt und Vertrauen


Inspirational Motivation

  • Motivation durch fesselnde Vision

  • Vermittlung der Vision durch Bilder und Symbole

  • Hohe Erwartungen

  • Optimismus und Zuversicht der FK

  • Begeisterung und Motivation

  • Selbstvertrauen

  • Arbeit wird als sinnvoll und bedeutsam wahrgenommen


Intellectual Stimulation

  • Neue Perspektiven

  • Aufbrechen alter Denkmuster und konsequentes Hinterfragen

  • Innovatives und kreatives Denken

  • Kreativität und Innovation

  • Selbstständigkeit

  • Problemlösungsfähigkeit

  • Involvement


Individualized

Consideration

  • Individuelle Betrachtung der Mitarbeiter

  • Unterstützung und Förderung

  • Erkennen der Bedürfnisse durch aktives Zuhören

  • Entwicklung und Förderung von Potenzialen

  • Motivation

  • Vertrauen

Quelle: Eigene Darstellung nach Bass & Riggio, 2006 S.6 f.

      1. Grenzen der transformationalen Führung

Die bisherigen Ausführungen gehen davon aus, dass sich die transformationale Führung bzw. ihre Komponenten positiv auf die Leistung, die Einsatzbereitschaft, und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken (siehe 2.3.1). Jedoch müssen einige Aspekte dieser idealisierten Form von Führung kritisch hinterfragt werden.56

Die starke Fokussierung auf das Charisma der Führungskraft ist einer der am häufigsten kritisierten Aspekte, da es hierdurch, so Gebert, zu einer „Homogenisierung zentraler Einstellungen und Werte57 kommen kann. So wird die Wirkung Adolf Hitlers als Beispiel für kollektiven Enthusiasmus im Sinne „konfliktfreier Begeisterung und selbst- und grenzenlosen Arbeitseifers58 angeführt, der in einen „kollektiven Wahnsinn59 münden kann.

Das Gegengewicht zur Homogenisierung, so stellt Gebert klar, ist die Komponente der intellektuellen Stimulierung.60 Durch diese Komponente werden alte Denkmuster und Verhaltensweisen aufgebrochen und ständig hinterfragt (siehe Kapitel 2.3.2.3), so dass eine offene und heterogene Gruppe entstehen kann. Auch Bass und Riggio beschreiben die Gefahr, dass eine ausschließlich charismatische Führungsperson persönliche Interessen, wie Macht, Dominanz und Autorität durchsetzten kann.

Ist dies der Fall, so sprechen die beiden Autoren von einer pseudotransformationalen Führung.61 Eine authentische transformationale Führungskraft fördert ihre Mitarbeiter individuell und regt zu kreativem Denken an. Vor allem wird durch die Komponente der intellektuellen Stimulation unterstrichen, dass auch Ideen und Sichtweisen des Führenden kritisch hinterfragt we.....

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Gemäß aktuellem Forschungsstand wirkt sich transformationale Führung nicht nur positiv auf die Zufriedenheit, die Leistung und Motivation der Mitarbeiter aus, sondern trägt ebenfalls zum Commitment, zur Kreativität und zur finanziellen Performance der Organisationen bei.64 Eine häufig zitierte Metaanalyse ist die Untersuchung von Judge und Piccolo, welche den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg bestätigt.

Bei dieser Studie wurden hohe Korrelationen zwischen transformationaler Führung und subjektiven Faktoren, wie Mitarbeitermotivation (r=.58), Führungseffektivität (r=.68) und Zufriedenheit mit der Führungskraft (r=.71) festgestellt. Dagegen konnten bei der transaktionalen Führungsform nur durchschnittliche und bei der Laissez-Fair Führung lediglich negative Korrelationen in den genannten Feldern gefunden werden.65 Auch eine in Deutschland durchgeführte Studie konnte mit der deutschen Version des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und subjektiven Erfolgsfaktoren nachweisen.66 Nach MacKenzie, Podsakoff und Rich, hängt transformationale Führung vor allem eng mit der Motivation, der Zufriedenheit und dem Commitment der Mitarbeiter zusammen.67 Darüber hinaus belegen viele aktuelle Untersuchungen zusätzlich den positiven Einfluss von transformationaler Führung auf Innovation und Kreativität.68 So zeigt beispielsweise die Studie von Pundt und Schyns, dass durch diese Art der Führung das Engagement im Ideenmanagement gesteigert wird.69 Die Einstellungen der Mitarbeiter wurden hinsichtlich möglicher Veränderungen ebenfalls häufig untersucht; so konnten signifikante Zusammenhänge mit den Parametern Offenheit gegenüber Veränderungen70, zur Akzeptanz von Fusionen71 und zum Change Commitment72 aufgezeigt werden.

Neben den subjektiven Kriterien, muss auch den objektiven Erfolgsfaktoren besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. So konnten mehrfach geringe bis durchschnittliche Korrelationen zwischen transformationaler Führung, der Leistung, der Produktivität der Mitarbeiter73, der langfristigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens74, dem Verkaufserfolg75 und der Markt- und Kundenausschöpfung76 nachgewiesen werden.

In ihren Untersuchungen bestätigen Bass und Riggio des Weiteren, dass sich die transformationale Führung positiver auf den Unternehmenserfolg auswirkt als transaktionale Führung: „Research evidence from around the world suggests that transformational leadership typically provides a positive augmentation in leader performance beyond the effect of transactional leadership.“77

Zusammengefasst kann über den empirischen Forschungsstand gesagt werden, dass vor allem bei der Messung subjektiver Erfolgsfaktoren signifikante Effekte transformationaler Führung gefunden werden konnten. Bei den objektiv gemessenen Kriterien dagegen ließen sich eher geringe bis mittlere Zusammenhänge aufzeigen. Insgesamt jedoch lassen die Ergebnisse den Schluss zu, dass von einem positiven Einfluss transformationaler Führung auf den Unternehmenserfolg ausgegangen werden kann.

    1. Wirkungsmechanismen transformationaler Führung

Neben der Untersuchung quantitativer Effekte der transformationalen Führung auf den Unternehmenserfolg nehmen zahlreiche Studien die Wirkungsmechanismen bzw. Mediatoren dieses Führungsstils in den Blick. Diese Untersuchungen beschäftigen sich mit der Frage, auf welche Art und Weise diese Führungsform auf verschiedene Erfolgskriterien wirkt Nachstehend soll ein Überblick über ausgewählte Studien zu den Wirkungsmechanismen gegeben werden.

Eine Erklärung für den Erfolg der transformationalen Führung basiert auf dem Glauben an einen höheren Sinn bzw. Zweck der Arbeit78, sowie in der Vermittlung einer optimistischen Zukunftsvision. Eine Studie von Berson, Shamir und Avolio hierzu zeigte, dass gut formulierte und anregend kommunizierte Visionen sowohl den Optimismus, als auch das Vertrauen der Mitarbeiter .....

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