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Fachbereichsarbeit
Betriebswirtschaftsle­hre

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

2010

Bettina W. ©
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ID# 7544







Universität Klagenfurt - Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Institut für Unternehmensführung

„Die Führungskraft als Coach“
Welche Veränderungen und Voraussetzungen ergeben sich dadurch?


1Einleitung. 1

1.1Definition Coaching. 1

1.2Definition Führungskraft:3

2Die Führungskraft als Coach. 3

2.1Allgemeinen Fähigkeiten eines Coachs. 3

2.2Führungskraft als Coach. 4

2.3Vorteile des internen Coachings:4

3Veränderungen durch die “Die Führungskraft als Coach“4

3.1Veränderung für die Mitarbeiter5

3.2Veränderung für den Vorgesetzten. 5

3.3Erklärung anhand eines Beispiels. 6

4Voraussetzungen für Vorgesetzten und Mitarbeitern. 7

4.1Voraussetzungen bei der Führungskraft8

4.2Voraussetzungen, die Mitarbeiter erfüllen sollten. 9

4.3Schlussfolgerung und Zusammenfassung. 10

5Warum wird in diesem Zusammenhang von Management by Objectives gesprochen?. 12

5.1Begriffsdefinition MbO - Management by Objectives. 12

5.2Weitere „Management by“ Techniken. 12

5.2.1Management by  Exceptions – MbE13

5.2.2Management by Delegations – MbD13

5.2.3Management by Results – MbR13

5.3Zusammenhang von Coaching und MbO13

6Ausblick. 14

7Literaturverzeichnis. 16


1      Einleitung


In der Communicatio AG kam es in den letzten Jahren zu einer Vielzahl an Veränderungen. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungsebenen sind davon betroffen. Das Unternehmen musste sich von einem Staatsbetrieb zu einem wettbewerbsfähigen und marktorientierten Unternehmen wandeln. Dabei wurden auch Beteiligungen an anderen Betrieben in Ungarn, Indien, Malaysia und Tschechien erworben, um am hart umkämpften Kommunikationsmarkt bestehen zu können.

Die Mitarbeiter müssen weg vom so genannten Beamtenwesen und sich auf die neuen Anforderungen in der hart umkämpften Privatwirtschaft einstellen. Im Zuge der Neustrukturierung denkt das Unternehmen auch über neue Maßnahmen der Mitarbeiterweiterbildung nach. Ein großes Thema für den Vorstand ist in diesem Bereich die neue und noch umstrittene Methode der „Führungskräfte als Coach“.

In unserer Arbeit wird auf dieses Thema Bezug genommen. Die Vor- sowie möglichen Nachteile werden besprochen und die Veränderung für die Mitarbeiter und deren Vorgesetzen näher erläutert.


                               

1.1    Definition Coaching


Der Begriff Coaching wird in unserer Zeit zwar häufig verwendet, doch es wissen die wenigsten worum es dabei überhaupt geht. Er wird von vielen benutzt weil er gerade „In“ ist. Ursprünglich wurde der Begriff im Hochleistungssport verwendet. Dort wurden erstmals die Athleten (egal ob Einzel- oder Mannschaftssportler) professionell und umfassend physiologisch und psychologisch betreut.

Dabei lag und liegt das Hauptaugenmerk natürlich auf dem Erreichen von Spitzenleistungen. Betreut werden die Sportler dabei von erfahrenen Experten in ihren Disziplinen, die meist selbst in dieser Sportart professionell tätig waren. (Backhausen/Thommen, 2003, S. 18)


Heute gilt Coaching in der Betriebswirtschaft als ein modernes und innovatives Mittel zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter mit ständig steigender Bedeutung für ein Unternehmen. Vorerst wurden nur Führungskräfte eines Unternehmens gecoacht. Mittlerweile nimmt die Bedeutung der ständigen Weiterbildung der gesamten Mitarbeiter innerhalb eines Unterneh.....

2.3    Vorteile des internen Coachings:


Der interne Coach:

·         ist mit der Unternehmenssituation vertraut

·         kommt aus der Unternehmenspraxis

·         ist bereits im Unternehmen bekannt und etabliert

·         und er kennt die Unternehmenskultur

Somit fällt es dem Vorgesetzten leichter, auf mögliche Spannungsfelder zwischen den Mitarbeitern einzugehen und Probleme zwischen ihnen zu vermeiden. So ist es der Führungskraft möglich, sich als Vorbild zu etablieren und bei den Mitarbeitern die Rolle als „Coach“ zu festigen. (Marek, 2010, S. 56)


3      Veränderungen durch die “Die Führungskraft als Coach“


3.1    Veränderung für die Mitarbeiter 


Nach dem Coaching-Prozess sollte der Mitarbeiter sich mehr engagieren und motivierter sein, da er seine eigene Meinung einbringen darf (z.B. im Rahmen von Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter als MbO, worauf später eingegangen wird).


Der gewandelte Mitarbeiter ist ein Teamplayer und arbeitet mit seinen Kollegen Hand in Hand. Er kann mit Konflikten ebenso gut umgehen wie mit Rückschlägen. Sein Handlungsspektrum reicht von einem hohen Maß an Flexibilität und gesteigerter Risikobereitschaft bis hin zu exzellenter Aufmerksamkeit.

(Haberleitner et al., 2007, S. 12)


Ein ganz wichtige Veränderung, wenn nicht gar die wichtigste überhaupt, ist die Erweiterung der Vertrauensbasis. Sprich der Mitarbeiter sollte die Führungskraft nicht nur mehr als Überwacher und Vorgesetzten sehen, sondern auch als Ansprechperson und Vertrauenspartner in Angelegenheiten und Situationen in denen der Mitarbeiter nicht mehr weiter weiß.

Was für viele zum ersten Mal sicher eine große Herausforderung und Überwindung darstellt, ist vor seinem „Chef“ Schwächen und Defizite zuzugeben. Doch ist diese Hemmschwelle erst einmal überwunden, sollte die Beziehung durch den offenen Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft durchaus gestärkt werden.


3.2    Veränderung für den Vorgesetzten


Für den Vorgesetzten stellt die Mitarbeiter-Vorgesetzter-Beziehung einen äußerst wichtigen Punkt dar. Es gibt viele unterschiedliche Aussagen im Rahmen von Führungsempfehlungen, welche jedoch nicht unbedingt sehr hilfreich für die Beratungssituationen sein müssen. Sie gehören größtenteils in den Kontext „Führung“ und somit in eine komplett anders geprägte Beziehungslandschaft.

Das Beratungsgeschehen erfordert einen bestimmten Grad an Nähe, wohingegen dem Führenden eine größere Emotionale Distanz empfohlen wird. Ihm stehen gegenüber seinen Angestellten Ahndungsmöglichkeiten zu, welche als solche allerdings eine, für Beratungsprozesse wichtige, Offenlegung von Probleme.....

Diese Hilfestellungen und Vereinbarungen über die Leistungsanforderungen werden in der folgenden Zeit konsequent umgesetzt. Dabei wird bei einem Nicht-Erreichen der Ziele nicht mit Sanktionen gedroht, sondern weitere Hilfestellung angeboten. So ist es den beiden mögliche ihre Schwächen zu erkennen und gezielte Maßnahmen zu treffen. Die Beziehung zwischen den beiden wurde dadurch noch mehr gefestigt und der Angestellten fällt es jetzt nicht mehr schwer, bei etwaigen Problemen Hilfe bei der Führungskraft zu suchen.

Beim nächsten Mitarbeitergespräch wird schnell klar, dass sich die Situation innerhalb des Teams wieder stark gebessert hat. Dies wurde auch von den anderen Mitarbeitern bestätigt. Außerdem wurde die Stellung der Mitarbeiterin innerhalb des Teams wieder gestärkt.

 

4      Voraussetzungen für Vorgesetzten und Mitarbeitern


Bei allen Vorteilen, die die Tätigkeit von Führungskräften als Coach bringt, schreiben sich immer mehr Berater das Wort „Coach“ auf ihre Fahne. Doch welche Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale, welches Wissen sollte eine Führungskraft mitbringen, die auch als Coach arbeiten will? Und welche Voraussetzungen müssen bei den Mitarbeitern selbst gegeben sein, um ein Coaching fruchtbar zu machen? Zunächst wird aber kurz die Frage angeschnitten, ob eine Führungsperson überhaupt Coach sein sollte.


In den folgenden Ausführungen wird davon ausgegangen, dass die Führungskraft, also eine interne Person, die Coaching- Aufgaben übernimmt. Einige Autoren vertreten aber die Ansicht, dass ein Vorgesetzter nie ein guter Coach werden könne. Die verschiedenen Hierarchieebenen und damit einhergehende Sanktions-möglichkeiten, würden das vertrauensvolle Klima, das für ein Coaching nötig sei, verhindern.

Erschwerend wirke sich auch aus, dass den Führungskräften die nötigen Kompetenzen (auf die wir im Weiteren eingehen wollen), fehlen würden, da diese gezielt erworben werden müssten. Diese Sichtweise nennt man Contra-Position. (Pohl/Wunder, 2001, S. 40)

Andere wiederum kritisieren, dass viele Manager ihre Rolle als Coach nicht ernst genug nehmen und diese Aufgabe vollständig aus der Hand geben. Dies sei ein Fehler, da die Führungskraft selbst, die Mitarbeiter wesentlich besser kenne als ein externer Coach (selbst wenn dieser nur aus der Personalabteilung sei). Außerdem laufe die Führungskraft Gefahr, ihre Autorität an einen „praxisfern.....

Im Weiteren solle er lösungsorientiert arbeiten (Eröffnung von Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten inklusive Folgebetrachtung der möglichen Lösungswege) und mit dem Coachee einen Aktionsplan mit Meilensteinen erstellen. ( Zielke et al., 2007, S.37) = Coaching als Instrument der Personal und Organisationsentwicklung

Um wirklich coachen zu können,  sollte der Vorgesetze eine Vision des eigenen Aufgabenbereiches entwickeln. Diese muss natürlich auch an die Mitarbeiter vermittelt werden. Der Vorgesetzte sollte jederzeit offen sein, aber nie verletzend (z.B. rechtzeitiges, konstruktives Feedback). Er sollte dabei jedoch auch nicht vergessen, dass Fehler eine Chance zu Lernen darstellen. (Neges/Neges, 1999, S. 217 f.)

Folglich sollte auch bei Fehlern jede Art von Sanktion vermieden werden, um (nicht nur für den betreffenden sondern auch für die andern Mitarbeiter) das angstfreie Klima zu schaffen, welches für den Entwicklungsprozess so wichtig ist.


Eine weitere Voraussetzung für erfolgreiches Coaching ist, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter coachen will (im Gegenzug sollten auch die Mitarbeiter gecoacht werden wollen). Besonders wichtig scheint aber die Fähigkeit der Führungskraft zur Selbstreflexion und Selbstkritik, denn es muss ihr möglich sein zu erkennen, wann in einer Auseinandersetzung mit einem Mitarbeiter, seine eigenen Probleme wiederspiegeln.

Er muss aber auch die psychologische Dynamik des Coachees  verstehen, um zu erkennen wie sie zum Problem beiträgt. Zudem sind auch Kenntnisse der Gruppendynamik von Vorteil. (Dehner/Dehner, 2004, S.15 f.)

Es wäre hier möglich noch weitere Aspekte anzuführen. Es wurde versucht sich hier auf die Wichtigsten zu beschränken. Ebenso entscheidend für den Erfolg des Coaching-Prozesses sind die Voraussetzungen, die die Mitarbeiter mitbringen.


4.2    Voraussetzungen, die Mitarbeiter erfüllen sollten


Zu den Grundhaltungen gehört selbstverständlich die Annahme, dass  die Mitarbeiter grundsätzlich entwicklungsfähig sind und nur motiviert werden müssen (Neges/ Neges, 1999, S. 217). Aber auch die Mitarbeiter müssen ihrer Führungskraft vertrauen und sie akzeptieren. (Neges/Neges, 2008, S. 20). Sie wissen, dass ihre Entwicklung dem Vorgesetzten wichtig ist und er ihn unterstützen wird, sodass der Mitarbeiter aktiv und ohne Angst vor negativer Beurteilung auf seinen Vorgesetzten zugehen kann. (Neges/Neges, 2008, S. 125)


Grundsätzlich hängt der Erfolg von Coaching  aber auch maßgeblich davon ab, dass alle Mitarbeiter sich aktiv beteiligen. (Backhausen W./ Thommen J.-P., 2003, S. 300) Damit zusammen hängt der grundsätzliche Wille des Mitarbeiters sich weiter zu entwickeln. Dieser kann nicht durch den Coach beeinflusst werden. .....

Viele der genannten Voraussetzungen dafür, dass Führungskräfte als Coaches arbeiten, scheinen bei der Communicatio AG gegeben zu sein. So sind 43% der  Mitarbeiter bereit zu Veränderungen. Damit ist ein wichtiger Grundstein für die Entwicklung der Führungskräfte zu Coaches bei den Mitarbeitern gelegt. Dies wurde mit den Mind- Change- Workshops, die mit allen Mitarbeitern durchgeführt wurden, sehr gut unterstützt.

Zudem scheinen die  meisten Mitarbeiter ihrem Chef zu vertrauen, da 41%  der Mitarbeiter daran glauben, dass ihr Chef eine Veränderung durchsetzen könnte. Die Mitarbeiter der Communicatio AG sind geschult, motiviert und kennen ihre Verantwortung. Ihre qualitativ hochwertige Arbeit und ihr gutes technisches Know-how zählen bereits jetzt zu den Stärken des Unternehmens.

Währenddessen scheint den Führungskräften eine Coach- Ausbildung zu fehlen. Hier wurde mit Kursen ein erster Schritt zur Entwicklung der Führungskräfte gemacht.

Allerdings muss man sagen, dass Führung und Organisationskultur (die ebenfalls einen großen Einfluss auf  das Gelingen von Coaching- Prozessen haben kann) von den meisten Mitarbeitern eher  negativ bewertet wird. Auch einige der  aus der Meinungsumfrage abgeleiteten Sofortmaßnahmen könnten teilweise ein Risiko für das Vorhaben der Communicatio AG darstellen.

Gemeint ist die regelmäßige Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Sie könnte die Unsicherheit und die Angst der Mitarbeiter verstärken. Eventuell werden sie ihrem Chef von Problemen nicht berichten, wenn sie in Folge Angst vor einem geringeren Lohn haben müssen (leistungsabhängiger Lohn dessen Grundlage Leistungsbeurteilungen sind).


Da dies bereits erkannt wurde, kann der Neuaufbau der Unternehmensstruktur als Chance gesehen werden.


5      Warum wird in diesem Zusammenhang von Management by Objectives gesprochen?

Bevor näher auf die Frage wieso MbO – Management by Objectives in den Zusammenhang mit  „der Führungskraft als Coach“ eingegangen wird, muss der Begriff „MbO“ genauer erläutert werden.



5.1    Begriffsdefinition MbO - .....


-       Management by Exceptions

-       Management by Delegations

-       Management by Results(Bea et. al., 2005, S. 9)

Um nur einige zu nennen. Weiters ein kurzer Einblick  zu den oben genannten.


5.2.1     Management by  Exceptions – MbE


Hierbei wird die Führungsperson nur in Ausnahmefällen von den Mitarbeitern beansprucht. Routineaufgaben werden vom Mitarbeiter selbst bewältigt und so dem Manager Zeit erspart. (Bea et. al., 2005, S. 9 f.)


5.2.2     Management by Delegations – MbD


Unter diesem Prinzip werden Aufgaben auf einen untergeordneten  Mitarbeiter übertragen. Dieser muss die Aufgaben unter Vorgabe genauer Regeln ausführen. (Hunewald, 2005, S. 9)


5.2.3     Management by Results – MbR


Bei dieser Variante wird dem Mitarbeiter der Weg zum Ziel überlassen. Überwacht wird lediglich das Ergebnis wie Umsatz, abgesetzte Stückzahl etc.
(Bea et. al., 2005, S. 9 f.)


5.3    Zusammenhang von Coaching und MbO


MbO kann insofern mit Coaching in Verbindung gebracht werden, dass der Mitarbeiter von seiner Führungskraft als Coach keine Ziele vorgegeben bekommt, sondern die Ziele auf sein Können zugeschnitten und mit dem Vorgesetzten als Coach ausgearbeitet werden. Dadurch entsteht beim Mitarbeiter eine Zielidentifikation mit dem Unternehmen was in weiterer Folge die Ziele des Unternehmens vorantreibt.

Des Weiteren kann der Mitarbeiter dazu motiviert werden aus eigenem Interesse mehr für sein Unternehmen zu leisten. Förderlich sind dabei Maßnahmen wie eine Leistungsorientierte Entlohnung und Lob für das Erreichte. (Stroeb.....


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