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Seminararbeit / Hausarbeit

Die Aufgaben und Funktionen des Controlling

1.827 Wörter / ~12 Seiten sternsternsternsternstern Autor Wolfgang L. im Jan. 2017
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Seminararbeit
Betriebswirtschaftsle­hre

Universität, Schule

Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg - HAW

Note, Lehrer, Jahr

2,0 Wehner 2014

Autor / Copyright
Wolfgang L. ©
Metadaten
Preis 4.00
Format: pdf
Größe: 0.20 Mb
Ohne Kopierschutz
Bewertung
sternsternsternsternstern
ID# 61935







Seminararbeit


Modul: Rechnungswesen und Steuern


Thema: Aufgaben und Funktionen des Controlling


1. Die Entwicklung des Controlling

Grundlage aller heutigen Überlegungen zu dem Themengebiet Controlling stammen aus Amerika. Auf Grund des enormen Wirtschaftswachstums nach dem ersten Weltkrieg wuchs der Bedarf an Führungsinstrumenten.1 Außerdem führten zunehmende Kommunikations- und Koordinationsprobleme der immer mehr werdenden Großunternehmen sowie die beschränkte unternehmerische Flexibilität wegen der zunehmenden Fixkosten der Automatisierung zu dieser Entwicklung.2 Eine weltweit einheitliche Beschreibung von Controlling gelang 1931 durch die Gründung des Controllers Institutes of America.3 In Deutschland befasste man sich erst Ende der 60er Jahre mit dem Controlling-Konzept.

Auch zehn Jahre später gab es vornehmlich nur in amerikanischen Tochtergesellschaften Controlling Stellen. Die internationale Isolierung vor und während des 2. Weltkriegs, eine zentrale Linienorganisation mit Bereichstrennung sowie der fehlende Konkurrenzkampf führten zu dieser späten Entwicklung.4 Anders als in den USA war das Controlling in Deutschland anfangs sehr Rechnungswesen orientiert und sah die Informationsversorgung als wesentliche Funktion an.

Erst 1980 sah man Controlling als einen Bereich an, der die Führung unterstützt.5 Heutzutage hat Controlling einen hohen Stellenwert in jedem erfolgreichen Unternehmen. Dementsprechend ist die Zahl der Stellenanzeigen hoch.

2. Begriffsbestimmungen

Trotz der wachsenden Bedeutung von Controlling herrscht immer noch Unwissenheit über die Inhalte des Controllings. Dies liegt zum einen daran, da es sich um ein internes betriebswirtschaftliches Instrumentarium handelt und nicht, wie das externe Rechnungswesen (Bilanz, GuV-Rechnung), durch die IFRS bzw. das HGB gesetzlich geregelt ist, zum anderen aber auch an seiner Bezeichnung selbst, denn es hat sich bis heute kein deutscher Begriff durchgesetzt.

Controlling stammt aus dem Englischen „to control“ und wird häufig mit Kontrolle übersetzt. Schnell entwickelt sich das Bild eines Kontrolleurs, der andere kontrolliert.6 „Es ist unbestritten, daß der Controller auch kontrollieren muss“7. Es ist aber falsch, nur davon auszugehen, denn „to control“ heißt auch steuern, regeln und beinhaltet demnach auch Information, Analyse, Planung und Steuerung.8
Auch die Begriffe Controlling und Controller werden häufig missverstanden.

Controlling bezeichnet die Aufgaben bzw. die Abteilung und Controller sind diejenigen, die Controlling Aufgaben wahrnehmen. Es kann also durchaus vorkommen, dass andere Funktionsbereiche wie z.B. Vertrieb oder Qualitätsmanagement Controlling Aufgaben erfüllen. Abbildung 8 zeigt die verschiedenen Möglichkeiten, Controlling umzusetzen.9 Man spricht von einer Institutionalisierung von Controlling, wenn Controlling durch eigene Controller in einer eigenen Abt.....[Volltext lesen]

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3. Funktionen und Aufgaben des Controllings

3.1 Planungsfunktion

Bei einer Planung wird analysiert, welche Auswirkungen bestimmte Handlungsalternativen in Bezug auf die Erreichung der Unternehmensziele haben. Dabei werden sowohl interne als auch externe Informationen verarbeitet und versucht, mögliche Probleme, die die Zielerreichung gefährden, frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren. Es wird sich für diejenige Handlungsalternative entschieden, bei der die vorgegebenen Unternehmensziele am besten erreicht werden.15 Am Ende einer jeden Planung stehen Pläne, die Sollgrößen für spätere Soll-Ist-Vergleiche enthalten.

Wichtig dabei sind Kennzahlen,16 „da diese umfangreiche und nur schwer überschaubare Datenmengen zu wenigen aussagekräftigen Größen verdichten.“17 Es können sowohl absolute, z.B. Gewinn in Euro oder relative Größen, z.B. Gewinn im Verhältnis zum Umsatz vorgegeben werden.18 Der Planungsprozess ist im Allgemeinen Aufgabe der Führungskräfte. Da der Controller aber unter anderem Know-how und Spezialisierungsvorteile bei der monetären Bewertung von Handlungsalternativen aufweist, wird diesem eine planungsunterstützende Funktion zugeschrieben.

So ist er vor allem für die Beschaffung und Aufbereitung von entscheidungsrelevanten Informationen zuständig. Er prüft vorab die Machbarkeit und Durchsetzbarkeit von Planungsalternativen mit Hilfe von Kontrollrechnungen. Es wird also von ihm geprüft, welche Kosten bzw. Erlöse die jeweiligen Alternativen mit sich ziehen. Der Controller übernimmt auch Aufgaben des Planungsmanagement.19 So hat er „dafür zu sorgen, dass geplant wird (= Anstoß zu Planung), wie geplant wird (= Methodik) und wann geplant wird (= Timing), während die [Führungskräfte] […] bestimmen, was geplant wird.“20 Außerdem überwacht er die Planungsarbeiten.

Der Controller erhält die verschiedenen Teilpläne, stimmt sie sowohl sachlich als auch zeitlich aufeinander ab und fasst sie schließlich durch die Integration zu einem Unternehmensgesamtplan zusammen.21

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Der Controller ist hier nur innerhalb seiner Planungsfunktion unterstützend tätig. Hierbei „wird deutlich, daß zwischen der Planung, Kontrolle und Steuerung ein Regelkreis vorhanden ist“28, der im Folgenden erläutert wird.

3.4 Controlling als kybernetisches System
In Abbildung 10 erkennt man den Zusammenhang zwischen den drei wichtigsten Funktionen des Controllings. Es beginnt mit der Zielplanung der Führungskräfte, bei welcher der Controller unterstützend tätig ist. Dann werden die einzelnen Planrealisierungen durch einen Soll-Ist-Vergleich überprüft. Sind Abweichungen vorhanden, so werden Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen, die wiederum zu neuen Plänen führen29.

Nun beginnt der Kreislauf von vorne. „Hiermit ist der enge Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle verdeutlicht: Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“30


Abbildung 10: Der Controlling Regelkreis

4. Organisationsformen

Die Organisation ist ein Instrument der Unternehmensführung zur Erreichung seiner Ziele. Veränderungen der Umwelt, Technologien und Menschen führen zu ständigen organisatorischen Anpassungen der Prozesse, damit das Unternehmen nicht unflexibel und ineffizient wird. Die Organisation schafft die Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Planungsstrategien durch das Festlegen genereller Regeln über Weisungsrechte, Kompetenzen und Informationswege.“31 Auch die Controlling-Abteilung spielt dabei eine wichtige Rolle.

Deshalb ist es wichtig, sie an der richtigen Stelle anzuordnen. Die möglichen Organisationskonzepte werden nun im Folgenden erläutert.

4.1 Controlling als Linienstelle in d.....

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Wie man in Abbildung 12 erkennen kann, ist bei dieser Organisationsform der Controller innerhalb des Finanzbereichs, also in der zweiten Hierarchieebene, angesiedelt. Er ist somit nicht mehr Teil der Geschäftsführung.

Abbildung 12: Controlling in der zweiten Ebene35

Der Controller steht hier sehr stark unter dem Druck des Finanzvorstandes und kann deshalb seinen Aufgaben nicht funktions- und objektneutral nachgehen. Auf Grund der Informationsfunktion des Controllers an seinen Vorgesetzten wird der Finanzvorstand Inhaber eines Informationsmonopols, das er nutzen kann. Der Gesamtvorstand erhält diese Informationen erst durch Auftrag.

Hat der Controller eine innovative Information, so hat er nur dem Finanzvorstand gegenüber Meldepflicht, der dann wiederrum entscheidet, ob die Information weitergegeben wird.36 Der Finanzbereich verfügt hier also über einen Informationsvorsprung und tritt zu sehr in den Vordergrund.
Es darf aber nicht übersehen werden, dass der Controller zur Erfüllung der Informations- und Beratungspflicht Daten aus dem internen Rechnungswesen benötigt.

Aus diesem Grund kann eine Einordnung in die zweite Hierarchieeben unter Umständen adäquat sein.37

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HAUNERDINGER, MONIKA / PROBST, HANS-JÜRGEN: BWL leicht gemacht, 1. Auflage, München: Redline Verlag, 2009

HORVÁTH, PÉTER: Controlling, 11., vollständig überarbeitete Auflage, München: Vahlen, 2009

HUGENBERG, HARALD / WULF, TORSTEN: Grundlagen der Unternehmensführung, 4., aktualisierte und erweiterte Auflage, Berlin: Springer, 2011

HUMMEL, THOMAS R. / ZANDER, ERNST: Unternehmensführung, 2. Auflage, Mering: Rainer Hampp Verlag, 2008

JUNG, HANS: Controlling, 4., aktualisierte Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2014,

MÜLLER-STEWENS, GÜNTHER / LECHNER, CHRISTOPH: Strategisches Management, 4., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2011

PREISSLER, PETER R.: Controlling, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Landsberg/ Lech: Moderne Industrie, 1985

URSULA, BINDER: Schnelleinstieg Controlling, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Freiburg: Haufe-Lexware, 2013

VANINI, UTE: Controlling, Stuttgart: Lucius & Lucius, 2009

VOLLMUTH, HILMAR J.: Führungsinstrument Controlling, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Augsburg: WRS, 2001

WEBER, JÜRGEN / SCHÄFFER, UTZ: Einführung in das Controlling, 12. Auflage, Stuttgart: .....

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7 Preissler, Peter R.: Controlling, Landsberg/ Lech 1985, S. 16

8 vgl.: Jung, Hans: Controlling, München 2014, S. 6

9 vgl.: Fiedler, Rudolf; Gräf, Jens: Einführung in das Controlling, München 2012, S. 10

10 entnommen aus: Fiedler, Rudolf; Gräf, Jens: Einführung in das Controlling, München 2012, S. 10

11 vgl.: Vanini, Ute: Controlling, Stuttgart 2009, S. 22 und S. 2

12 entnommen aus: Vanini, Ute: Controlling, Stuttgart 2009, S. 2

13 Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling, Stuttgart 2008, S. 23 f.

14 Horváth, Péter : Controlling, München 2009, S. 134

15 vgl.: Vanini, Ute: Controlling, Stuttgart 2009, S. 33 f.

16 vgl.: Ziegenbein, Klaus: Controlling, Herne 2012, S. 111

17 Ziegenbein, Klaus: Controlling, Herne 2012, S. 110

18 aufgerufen am 2.5.2015

19 vgl.: Vanini, Ute: Controlling, Stuttgart 2009, S. 44-49

20 Ziegenbein, Klaus: Controlling, Herne 2012, S. 112

21 Vgl.: Vanini, Ute: Controlli.....

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33 Preissler, Peter R.: Controlling, Landsberg/ Lech 1985, S. 30

34 vgl.: Jung, Hans: Controlling, München 2014, S. 37 f.

35 eigene Darstellung, in Anlehnung an: Jung, Hans: Controlling, München 2014, S. 37

36 vgl.: Preissler, Peter R.: Controlling, Landsberg/ Lech 1985, S. 29 f.

37 vgl.: Jung, Hans: Controlling, .....

Quellen & Links

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