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Mitschrift (Lernskript)

Das Change Management im Personalwesen

22.686 / ~75 sternsternsternsternstern Tom P. . 2017
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Mitschrift
Personalwesen

Universität Augsburg

2006

Tom P. ©
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sternsternsternsternstern
ID# 66962







Das Change Management im Personalwesen
  1. Change II

  2. A. Einführung

    1. I. Fall

      1. Der paranoide Firmenchef

Akteure: Chef und Inhaber (= CI), Abteilungsleiter (= AL), Mitarbeiter (= MA), Berater (= B)


B3 erzählt die Geschichte des Falls in einer Supervisionssitzung von Beratern:


Expansion eines Familienunternehmens >> Notwendigkeit einer Strukturveränderung >> Einführung von Abteilungsleiterfunktionen >> Massive Konflikte zwischen CI und AL UND Maßnahmen von CI


B1 führt Interviews mit CI und AL. Diagnose: Problem liegt in der Persönlichkeitsstruktur von CI begründet (paranoide Vorstellungen) und muss individuell behandelt werden. Interventionsempfehlung: ‚2 Sitzungen pro Woche dürften genügen’ >> Abbruch der Beratung.

B1 führt Interviews mit CI und AL. Diagnose: CI ist der notwendige Bezugsgruppenwechsel nicht gelungen. Intervention: gruppendynamisches Teamtraining. >> Misstrauen zwischen CI und AL wächst, weil angestaute Emotionen zur Sprache kommen, Abbruch der Beratung.

      1. Supervision

Supervision ist (1) ein Beratungsprozess, bei dem (2) Problemstellungen der beruflichen Interaktion und des beruflichen Handelns durch (3) systematische Reflexion und Analyse im (4) Gesamtzusammenhang von Person und Situation mit dem (5) Ziel der Weiterwentwicklung von Persönlichkeit und beruflicher Handlungskompetenz von Supervisanden mit Hilfe eines Supervisors bearbeitet werden.

    1. II. Organisationaler Wandel

Die Schere zwischen dem zu bewältigenden Veränderungsbedarf und dem verfügbaren Veränderungspotential droht sich immer weiter zu öffnen (Reiß, v. Rosenstiel & Lanz, 1997).


Umwelt der Organisation

Zunahme von

Komplexitität

Dynamik

Dimensionen des Wandels

Hard Facts

B. Aufbauorganisation, Geschätsprozesse

Soft Facts

B. Organisationskultur


Strategie





Struktur


Kultur

      1. Theoretische Modelle der Veränderung

        Entwicklungs-Modelle

        Selektions-Modelle

        Lern-Modelle

        Systemimmanente Veränderung

        Anpassungsdruck

        Veränderung durch aktive Anpassungsleistung

      2. Emotionale Phasen von Veränderungsprozessen

1. Vorahnung: Sorge Entscheidung, Planung

2. Schock: Schreck Veröffentlichung

3. Abwehr: Ärger Veröffentlichung

4. Rationale Akzeptanz: Frustration Veröffentlichung

5. Emotionale Akzeptanz: Trauer Realisierung

6. Öffnung: Neugier, Enthusiasmus Einführung

7. Integration: Selbstvertrauen Einführung

      1. Phasen von Veränderungsprojekten

1. Wir müssen uns verändern

2. Zukunftsbilder entwickeln

3. Ins kalte Wasser springen

4. Konsequent umsetzen

5. Erfolge verankern

      1. Wandel im Wandelverständnis

        Organisationsentwicklung

        Lernende Organisation

        Wandel als Sonderfall

        Wandel als separates Problem

        Direktsteuerung des Wandels

        Wandel durch externe Experten:

        Organisation als Klient

        Wandel als Normalfall

        endogener Wandel: Teil der Systemprozesse

        indirekte Steuerung des Wandels

        Wandel durch die Organisation:

        generelle Kompetenz der Organisation

      2. Projektfieberkurve eines Veränderungsprozesses

      3. Assoziationen zum Begriff ‚Lernen’

Nützlich, erwünscht, Fortschritt, Entfaltung, Wendung zum Besseren, aktive Bewältigung der Umwelt, Anthromorphisierung der Organisation… >> Unter dem Begriff ‚Lernen lässt sich fast alles subsumieren, was zur Steigerung von Effektivität und Effizienz beiträgt.

    1. III. Personalwesenspezifischer Veränderungsbegriff

      1. Allgemeiner Veränderungsbegriff

        Objekt/ Subjekt A

        Transformation

        Objekt/ Subjekt A’

        t1


        t1+n


        Beobachter X, Y, Z


      2. Personalwesenspezifischer Veränderungsbegriff

Organisiertes Arbeitsvermögen

Transformation

Verwertbare Arbeitsleistung


Bedingung: Wertsteigerung



Aufgabe der Personalfunktion ist es, an Menschen gebundenes organisiertes Arbeitsvermögen

a) verfügbar zu machen und

b) zur Wirkung zu bringen

Wertsteigerung: Der erzielte Erlös muss langfristig die Gesamtkosten von Verfügbarkeit und Einsatz des Personals übersteigen. >>

Finanzielle Ziele dominieren Soziale Ziele.

      1. Kontroll-Problematik

„Je umfassender und porenloser die Herrschaft, desto geringer die produktiven Beiträge der Unterworfenen (suiecta), die bestenfalls nur noch tun, was befohlen ist, und dies auch nur dann, wenn es überwacht und belohnt wird. Je stärker das Eigenhandeln von Subjekten ausgeprägt ist, desto mehr Energien und Ideen werden freigesetzt, aber desto schwächer ist die Herrschaft.“ (Neuberger, 1997, S.20)


„Aus Steuerungsperspektive scheint es ideal, wenn die Leute frei & willig wollen, was sie sollen. Trotz verbergender Rhetorik wird sichtbar, dass Sie nicht so sehr frei, als vielmehr willig sein sollen.“ (Neuberger 1991, S.10)


„Aus der Fülle möglicher Menschen ‚schaffen’ sich die Organisationen jenen Organisationsmenschen, der den Funktionsbedingungen der Organisation angepasst ist. Wem diese Aussage zynisch erscheint, der schaue sich in einer Organisation um.“ (Wilke 1987 in Neuberger 1997, S.24)

      1. Kontroll-Illusion

Change Management lebt von der Maxime:

„Es soll besser werden. Damit es besser wird, muss es anders werden. Und diese Veränderung kann und muss man gezielt und geplant in Angriff nehmen und steuern.“

Dabei wird ausgeblendet, dass in Organisationen wesentlich mehr ungeplanter Wandel stattfindet (zu dem auch die ungeplanten Folgen des geplanten Wandels zählen).

„Die Anpassung an neue Entwicklungen bezieht sich auf Veränderungen an personalen Human-, wie der interpersonalen Sozialkapitalausstattung, wie auch der Schaffung und Veränderung apersonaler Strukturen, Techniken und Routinen.“ (Wimmer & Neuberger 1998, S.354)

    1. IV. Ebenen der Veränderung (Change-Module)

      1. Change-Module

        Organisiertes Arbeitsvermögen

        Humankapital

        - Change I

        Beziehungskapital

        - Change II

        Organisationskapital

        - Change III




        Aspekte der

        personalen Ebene

        Aspekte der

        interpersonalen Ebene

        Aspekte der

        apersonalen Ebene

        Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Wissen

        Bedürfnisse, Motivation, Interessen

        Emotionen, Werte, Einstellungen

        Belastbarkeit, Stress- und Frustrationstoleranz

        Selbstwertgefühl und Identität

        direkte Interaktion, Dauer und Qualität von Beziehungen

        Normen, Werte, Regeln, Tradition

        Wir-Gefühl, Emotionen

        Interessen, Macht, Politik

        Vernetzung mehrerer Gruppen

        Hierarchie, Entscheidungszentralisation

        Ideologie, Kultur, Vision, Ziele

        Macht, Politik

        Verfahren, Instrumente

      2. Verflechtung der drei Ebenen

        Individuum

        Interaktion

        Struktur

      3. Komplexität der Veränderung

        Individuum (1)

        Selbstwert, Identität, Motive, Fähigkeiten, Emotionen

        Individuum (2)

        Orga-Mitglied (1)

        Rollen, Interaktionsregeln, Erwartungen, Emotionen

        Orga-Mitglied (2)

        Stelle (1)

        Hierarchie, Macht, Regeln, Kultur

        Stelle (2)


        Transformation

        t1

        Beobachter X, Y, Z

        t1+n

    2. V. Fall (Fortsetzung)

      B1: Arbeit an der Personalen Ebene

      >> Schuldzuschreibung an CI

      B2: Arbeit an der Interpersonalen Ebene

      >> Schuldzuschreibung im Teamtraining


      Beiden Perspektiven greifen zu kurz, weil die strukturelle Ebene ausgeblendet wird. Es geht hier primär um das Verhältnis zwischen Führungsstil und Organisationsstruktur.

      1. Schlussfolgerungen aus dem Fall

Relevanz von Strukturveränderungen

Tendenz: organisationale Probleme werden personen-/ beziehungsorientiert wahrgenommen

Notwendigkeit der Unterscheidung von Personen-, Interaktions- und Organisationsebene

Einfluss der beruflichen Sozialisation des Beraters

Vertrauen in die eigene Professionalität als hartnäckigstes Hindernis

      1. Typen innerbetrieblicher Konfliktursachen

        Beeinflusster-Sektor


        Institutionelle

        Rahmenordnung

        Soziales

        Interaktionsgefüge

        Individuum

        Entstehungs-Sektor






        Institutionelle

        Rahmenordnung


        Widersprüche in der Organisation

        (B. Kompetenzstreit)

        Kommunikations-

        Probleme

        (B. Abteilungszäune)

        Loyalitätsprobleme,

        Normenkonflikte

        Soziales

        Interaktionsgefüge


        Formale vs. Informale

        Verhaltensformen,

        Gruppen vs Orga-Ziele


        Gruppenrivalität,

        Spannungen zwischen

        Interessengruppen

        Rollenkonflikte

        Individuum



        Anpassungsprobleme durch vorgeprägte Werthaltungen und Erwartungen

        (B. Missachtung von Vorschriften)

        Anpassungsprobleme durch Verhaltensabweichungen


        (B. Soziale Isolierung)

        Persönliche Rivalität, Feindschaft

    1. VI. Themen des Semesters

      I. Dyadische Interaktion

      II. Systemische Perspektive

      III. Gruppen Perspektive

      Ärger in Organisationen

      Mitarbeitergespräch

      Soziale Wahrnehmung + Veränderungsprozesse

      Systemtheorie

      Systemische Prinzipien in der Beratung

      Systemische Diagnose + Interventionstechniken

      Coaching

      Supervision

      Teamarbeit

  1. B. Dyadische Interaktion

    1. I. Ärger in der Emotionspsychologie

1. Komponentenmodell

der Emotion

2. Strukturmodell

der Emotion

3. Strukturanalyse

Organisationaler Ärger-

Interaktion

a. neurophysiologische K.

b. expressive K.

c. motivational-aktionale K.

d. subjektive K.

e. kognitive K.

f. Ärger als inidividueller

Veränderungsprozess

a. Spezifikationen von Ärger

b. Formen der Ärgerreaktion

c. Motive und Funktionen

d. Modell der Verantwortungs-

und Schuldzuschreibung

e. Fundamentaler Attributions-

Fehler

f. Ärger als inter-personaler

Veränderungsprozess

a. Dualität der Struktur und

Strukturdimensionen

b. Horizontaler Hanldungs-

korridor

c. Ärger: Sanktionsform und

Indikator für Regeln

d. Ärger als Ausdruck

konfligierender Normen



In der That gibt es kaum ein Gebiet psychischer Erscheinungen, welche der Untersuchung größere Schwierigkeiten entgegenstellen als eben die Region der Gefühle. Durchlaufen wir die Psychologie älterer und neuester Zeit, nirgends herrscht so viel Abweichung, ja soviel Widerstreit der Ansichten und Erklärungen, wie hier. (Nahlowsky 1862, zitiert in Battachi, Suslow & Renna 1996, S.15).

      1. 1. Komponentenmodell der Emotionen

        Neurophysiologische

        Komponente


        Expressive

        Komponente


        Kognitive

        Komponente


        Subjektive

        Komponente


        Motivational-aktionale

        Komponente

        1. a. Neurophysiologische Komponente


Ärger

Furcht

Verhalten

Kampf

Flucht

Neuroendokrine Reaktionen

Blutdruck

Puls

Noradrenalin

Adrenalin

Renin

Testosterol

Cortisol

↑

↑

↑



↑

↑

↑

Blutdruck

Puls

Noradrenalin

Adrenalin



Cortisol







↑





Der gesunde Menschenverstand sagt: Wir verlieren unser Vermögen, sind betrübt und weinen; wir treffen einen Bären, erschrecken und laufen davon; wir werden von einem Gegner beleidigt, geraten in Zorn und schlagen zu. Die hier vertretene Hypothese aber behauptet, dass die Reihenfolge nicht richtig ist, dass der psychische Zustand nicht unmittelbar durch den anderen herbeigeführt wird; dass erst köprerliche Äußerungen dazwischen-treten müssen und dass man infolgedessen behaupten muss, wir sind traurig, weil wir weinen, zornig, weil wir zuschlagen, erschrocken, weil wir zittern. (James 1920, zitiert in Ewert 1983, S. 416).

        1. b. Expressive Komponente

Die protoypische Ärger- bzw. Wut-Mimik ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • zusammengezogene Augenbrauche und ‚Zornesfalte’ (vertikale Linie zwischen den Brauen)

  • angespannte Augenlider

  • harter, starrer und drohender Blick, wobei die Augen leicht hervortreten können

  • aufgeblähte Nasenflügel

  • Erröten des Gesichts

  • zusammengepresste Lippen und Zähne oder offener Mund in eckiger Form

        1. c. Motivational-aktionale Komponente

„Ausdruckserscheinungen erzeugen nicht nur den Eindruck, dass der Darsteller sich freut, ärgert, traurig ist etc., sondern sie sind auch verhaltensrelevant, d.h. sie wirken je nach Art der Emotion und des Kontextes beispielsweise aggressionshemmend, lösen Hilfeleistungen aus, regen die anderen zur Kontaktaufnahme oder –vermeidung an.“ (Schmidt-Atzert 1983, S.34)

          1. Der evolutionsbiologische Ansatz von Plutchik

            Reiz


            Hindernis


            Feind


            Ärger/ Wut


            Aggression

            Wirkung

            Zerstörung

Was an den Ergebnissen überrascht, ist der hohe Wert an Bedachtsamkeit oder Vorsätzlichkeit, der die Impulsivität direkt konterkariert.“ (Weber 1994, S.43)


  • Ärger ist eine erhitzte Flüssigkeit in einem Behälter (er kocht vor Wut, sie erreichte ihren Siedepunkt, er musste Dampf ablassen).

  • Ärger ist Feuer (sie goss Benzin ins Feuer, sein Ärger schwelte tagelang, sie verzehrte sich vor ohnmächtiger Wut).

  • Ärger ist Krankheit (er wurde zum Berserker, sie war wie von Sinnen)

  • Ärger ist ein Gegner in einem Kampf (er kämpfte mit seiner Wut, sie rang mit ihrem Ärger, er wurde von seiner Wut gepackt, sie verlor die Kontrolle über ihre Wut, er wurde von seinem Zorn übermannt).

        1. e. Kognitive Komponente

  • Konsens der kognitiven Emotionstheorien hinsichtlich der Aktualgenese von Ärger:

  • Ein Ereignis richtet sich gegen eigene Bedürfnisse/ Motive: Ein Handlungsziel wird als blockiert wahrgenommen.

  • Es wird jemand/ etwas als verantwortlich erkannt.

  • Es erfolgt eine Schuldzuschreibung. Der Schuldige hat dabei gegen eigene oder soziale Normen/ Regeln verstoßen.

          1. Ärger aus der Perspektive des Komponentenmodells
  • Ärger geht mit der Veränderung spezifischer physiologischer Prozesse (z.B. Erhöhung von Puls, Blutdruck, Noradrenalin) einher, wobei dem Ärger bzw. seiner Unterdrückung häufig eine krankmachende Wirkung zugeschrieben wird.

  • Obwohl oft eine typische Ärgermimik (z.B. Zornesfalte, stechender Blick) postuliert wird, muss – nicht zuletzt auch aufgrund spezifischer Ausdrucksregeln – mit einer hohen Ausdrucksvariabilität gerechnet werden.

  • Die ärgerspezifischen Handlungstendenzen sind meist aggressiver Natur und auf die Beseitigung eines Hindernisses bzw. die Wiedererlangung der Kontrolle ausgerichtet.

  • Subjektiv wird Ärger als eine heiße und energetisierende Emotion erlebt, wobei unklar ist, ob Ärger (auch eine hedonistische Qualität hat.

  • Die kognitiven Bewertungsprozesse (motiv-inkongruentes Ereignis, das ein anderer zu verantworten hat) qualifizieren Ärger als eine soziale Emotion.

        1. f. Ärger als individueller Veränderungsprozess

          Zustand A:

          Kein aktueller Ärger

          Transformation

          Aktualgenese von Ärger

          Zustand A’:

          Aktueller Ärger

          t1


          t1+n


          Ego


          1. Ärger als Prozess betrieblicher Transformation

Organisiertes Arbeitsvermögen

Transformation

Verwertbare Arbeitsleistung


Bedingung: Wertsteigerung



Mögliche Folgen: Aggression gegen andere, Beeinträchtigung von leistungsbezogenen Tätigkeiten; psychosomatische Erkrankung; Beeinträchtigung des subjektiven Wohlbefindens

          1. Individuelle ärgerspezifische Veränderungsprozesse

Mögliche Ziele in der Bewältigung von Ärger


Regulation des Ärgers

der Gefühle

des Ausdrucks

der Handlungstendenzen

der physiologischen Erregung

Regulation der Situation

Änderung, Anpassung oder Vermeidung

Kontrolle (wieder)gewinnen

Regulation des Selbstkonzepts

UND des Selbstwertgefühls

Selbstwertkonzept und Selbstwertgefühl schützen, rehabilitieren oder steigern

      1. 2. Das Strukturmodell der Emotion

Bewertung

von

Ereignissen



in Bezug auf

Wünsche/ Ziele

von

Handlungen von Urhebern



in Bezug auf

Normen/ Rechte/ Standards

von

Personen/ Objekten bzw. ihrer Eigenschaften/ Fähigkeiten/ Merkmale


in Bezug auf

Werte/ Vorlieben

Zufrieden/ unzufrieden

billigen/ missbilligen

mögen/ nicht mögen


a.

Bewertung von Ereignissen in Bezug auf Wünsche/ Ziele

zufrieden/ unzufrieden

fokussiert auf

Implikationen für andere

Implikationen für selbst

Erwünscht für andere

Unerwünscht für andere

Erwartung relevant

Erwartung irrelevant

Mitleid

Neid

Schadenfreude

Mitleit

Hoffnung

Furcht

Freude

Leid

Empathie-Emotion



Wohlergehen-Emotion


erwartungs-entsprechend

erwartungs-

widrig


Befriedigung

Erleichterung

Enttäuschung

Erwartungs-Emotion

b.

Bewertung von Handlungen von Urhebern in Bezug auf Normen/ Rechte/ Standards

billigen/ missbilligen

fokussiert auf

Implikationen für selbst

Selbst als Urheber

Andere als Urheber

Erwartung

Irrelevant



Freude

Leid

Stolz

Scham

Billigung

Zorn

Wohlergehen-Emotion

Internale Attributions-Emotion

Externale Attributions-Emotion




Selbstzufriedenheit

Selbstunzufriedenheit

Dankbarkeit

Ärger



Wohlergehens-/ Attributions-Emotion


c.

Bewertung von Personen/ Objekten bzw. ihrer Eigenschaften/ Fähigkeiten/ Merkmale in Bezug auf Werte/ Vorlieben

Mögen

Nicht-Mögen

Bewunderung

Verachtung

Liebe

Hass

Wertschätungs-Emotion

Attraktivitäts-Emotion

Ziele des Modells

  • Identifizierung der konstitutiven Merkmale der Emotionstypen

  • Integration der einzelnen Emotionstypen in ein umfassendes Ganzes


Zentral für das Strukturmodell der Emotionen ist die weitgehend von allen Emotionstheoretikern geteilte Annahme, dass Emotionen mit Bewertungsprozessen einhergehen. Die Bewertungsdimensionen (positiv/ negativ) bilden den konzeptionellen Kern von Gefühlwörtern. Der Aspekt der Bewertung impliziert, dass Ego bestimmte Objektklassen bezüglich spezifischer Kriterien bewertet.

Die Spezifikation des jeweiligen Emotionstyps hängt schließlich von zwei Komponenten ab:

  • der Art der Bewertungsreaktion UND

  • dem intentionalen Objekt der Bewertung


Bewertung

Von Ereignissen

in Bezug

auf Wünsche/ Ziele


Des Tun/ Lassens von Urhebern

in Bezug auf

Normen/ Rechte/ Standards

Unzufrieden

Missbilligen

Implikationen für Selbst

Implikationen für Andere als Urheber

Leid-Emotion

Vorwurf-Emotion

Ärger-Emotion

        1. a. Spezifikationen von Ärger

Typ-Spezifikation

(Unzufrieden) mit einem unerwünschten Ereignis aufgrund des tadelnswerten Tuns oder Lassens eines anderen.

Varianten

Ärger, Belästigung, beleidigt, frustriert, empört, erbittert, erbost, ergrimmt, gekränkt, sauer, Unmut, verärgert, Wut, Zorn.

Handlungen

Drohen, schimpfen, sich beschweren, sich rächen, sich wehren.

Intensitätsvariablen

(1) Das Ausmaß der Unerwünschtheit des Ereignisses.

(2) Das Ausmaß der beurteilten Tadelnswürdigkeit des Tuns/ Lassens.

Beispiel

Die Mieter ärgerten sich über den nächtlichen Lärm ihrer Nachbarn, der sie am Einschlafen hinderte (Mees 1992a, S.30).


Ärger als exklusiv interpersonale Emotion ist zu unterscheiden von:

  • Objektärger

  • Ärgernissen

  • Selbstärger

        1. b. Formen der Ärgerreaktion

          1. Ärger und Aggression

Klassische These: Frustration >> Ärger >> Aggression


Reformulierung der These (Selg 1992, S.202)


„Eine Frustration führt zunächst zu einer Erregung und zu einer Interpretation des Ereignisses; je mehr diese als willkürlich und unfair erscheint, desto eher wird Ärger entstehen. Ob Ärger auch zur Aggression führt, hängt von der Lerngeschichte der Person und ihrer Beurteilung der Kräfteverhältnisse in der Situation ab: Hat man genügend positive Erfahrungen mit Aggressionen gesammelt oder hat man größere Hemmungen gegen Ärger und Aggressionen aufgebaut? Sind aggressionsauslösende Reize gegeben?“

          1. Ordnungsschema für Formen der Ärgerreaktion (modifiziert n. Weber 1994, S. 164)

            Engagement

            Antagonistisch

            Friedfertig

            Direkte/ verschobene

            Auseinandersetzung

            - körperlicher Angriff

            - verbaler Angriff

            - beherrschter Ausdruck

            - klärendes Gespräch

            - gemeinsame Problemlösung

            Indirekte/ verschobene

            Auseinandersetzung

            - Angriff gegen Dritte

            - Gewalt gegen Sachen

            - indirekte Angriff auf und

            Bestrafung von Alter

            - Gespräche mit Dritten

            - sachbezogene Problem-

            inangriffnahme

            - Umleitung in produktive

            Arbeiten

            Internalisierte

            Auseinandersetzung

            - Rachegedanken

            - Alter abwerten

            - Brüten ‚ruminating’

            - Selbstvorwürfe

            - Selbstmitleid

            - Situationsanalysen

            - Perspektive von Alter

            übernehmen

            - Akzeptieren/ Hinnehmen

            - Verzeihen

            - Wunsch- und Tagträume

            Keine/ Vermiedene

            Auseinandersetzung

            - Depression

            - Selbstaggression

            - Selbstgefährdung

            - passiv bleiben

            - Ärger unterdrücken,

            wegstecken

            - Ablenkung

            - Bagatellisieren

            - Situation verfremden,

            umdeuten

            - Humor

          2. Lehren vom richtigen Umgang mit Ärger

            Lehre 1 (Carol Tavris)

            Kontrolle um (fast) jeden Preis

            Lehre 2 (Theodore Rubin)

            Ausdruck um jeden Preis

            Lehre 3 (Verres und Sobez)

            Allem wohl und keinem weh

            - Ungebremster Ärgerausdruck produziert Schuldgefühle, kaputte Beziehungen und zusätzliche Schwierigkeiten.

            - Auch das ‚Reden über den eigenen Ärger’ wird abgelehnt. Abrechnung mit der ‚Gefühle raus’-Bewegung

            - Forderung nach einem spontanen, leidenschaftlichen, ‚gesunden’ Ausdruck von Ärger.

            - Klärung und Festigung sozialer Beziehungen, Verbesserung des subjektiven Wohlbefindens, Erregungsabbau

            - Forderung nach konstruktivem Umgang mit Ärger

            - Offenheit für Gefühle, die nicht verdrängt werden sollten und Kontrolle. Die Kontrolle setzt erst nach der unzensierten Wahrnehmung der Gefühle ein. Ist der Ärger angemessen, sollte offen-expressives Problemhandeln aktiviert werden.

        1. c. Motive und Funktionen

          1. Intrinsische und extrinsische Motive

            Intrinsische Motive

            Extrinsische Motive

            Unmittelbarer Zusammenhang zum tadelnswerten Tun/ Lassen von Alter

            Ego verfolgt unter dem ‚Deckmantel’ Ärger persönliche Ziele, die nichts mit dem unmittelbaren Ärgervorfall zu tun haben.

          2. Ärger-Motive als Macht-Motive

„Ein Affekt, der das Machtstreben, die Herrschsucht eines Menschen geradezu versinnbildlicht, ist der Zorn. Diese Ausdrucksform verrät deutlich den Zweck, jeden Widerstand, der dem Zornigen entgegentritt, rasch und mit Gewalt niederzuwerfen. Auf Grund unseres bisherigen Wissens erkennen wir im Zornigen einen Menschen, der mit erhöhter Kraftentfaltung nach der Überlegenheit strebt.


Ärger-Motive, die auch Macht-Motive darstellen:

  • Die eigene Autorität und Unabhängigkeit geltend machen.

  • Die Dinge zu seinem eigenen Vorteil wenden.

  • Den anderen dazu verpflichten, etwas für einen zu tun (Averill 1982, S.180, Tab.8-6)

          1. Funktionen von Ärger nach Novaco (1976)

            energetisierend

            aggressionsbahnend

            kommunikativ

            machtsteigernd

            disruptiv

            defensiv

            selbstaufwertend

            diskriminativ

        1. d. Modell der Verantwortungs- und Schuldzuschreibung

          1. Dimensionen der Verantwortungs- und Schuldzuschreibung

1. Verantwortungsträger: Wer trägt die Verantwortung?

2. Verletzung inhaltlicher Normen: Welche Norm wurde verletzt?

3. Verletzung formaler Normen: Wie bzw. warum wurde die inhaltliche Norm übertreten?

          1. Verantwortungsträger

            Verantwortlichkeit

            Aktiv

            Passiv

            Direkt

            Erzeuger

            Zuschauer

            Indirekt

            Ermöglicher (Auftraggeber, Anstifter, Verführer)

            Garant

          2. Formale Normen

            Intensionsmodi

            (A) Gedankenlosigkeit

            (B) Rücksichtslosigkeit

            (C) Böswilligkeit

          3. Verlaufsstruktur >> Belastung / Entlastung

Ist das beklagte Ergebnis ein Leid bzw. ein Schaden? – Nein >> Entverantwortung

Besteht ein Zusammenhang zwischen Tat und Schaden? – Nein >> Entverantwortung.


Hat der Verantwortliche X den Schaden vorhersehen müssen/ können? – Nein. >> Entschuldigung.

Haben ihn besondere Umstände beeinträchtigt? – Ja >> Entschuldigung.

Haben ihn besondere Umstände beeinträchtigt? – Nein >> Gedankenlos (Intentionsmodus A)


Hat X den Schaden in Kauf genommen wg. eines höherwertigen Motivs? – Ja >> Rechtfertigung.

Durch besondere Umstände (B. Zwang) bzw. (…)? – Nein >> Rücksichtslos (Intentionsmodus B)


Hat X den Schaden sogar gewollt wegen eines höherwertigen Motivs? – Ja >> Rechtfertigung.

Durch besondere Umstände (B. Zwang) bzw. Beeinträchtigung (B. Krankheit)? – Ja >> Entschuldigung.

Durch besondere Umstände (B. Zwang) bzw. (…)? – Nein >> Böswillig (Intentionsmodus C)

          1. Empirische Studien

            Unterstellte Verantwortlichkeit/ Schuld

            Averill (1982

            Ego Alter

            Averill (1979)

            Ego

            Nell (1989)

            Ego

            1. Absichtlich und ungerechtfertigt

            59 % 21 %

            50 %

            53 %

            2. Potentiell vermeidbar, vorhersehbar

            28 % 28 %

            30 %

            38 %

            3. Absichtlich und gerechtfertigt

            12 % 35 %

            13 %

            05 %

            4. Nicht vermeidbar, nicht vorhersehbar

            02 % 15 %

            07 %

            04 %

        1. e. Fundamentaler Attributions- Fehler

          1. Beziehungsqualität und Ärger

„Wir ärgern uns häufiger, intensiver und aus geringerem Anlass über Menschen, die uns unsympathisch sind, die wir ablehnen, als über Menschen, die wir mögen und akzeptieren. Warum? Wir unterstellen dem Unsympathischen böswillige Motive. Wir unterstellen ihm, dass er uns auch unsympathisch findet, unsere Ansprüche ablehnt, unsere Interessen bekämpft, unseren Wohlstand bendeidet, unseren Erfolg missgünstig beurteilt.“ (Montada)


„Wen ich liebe bzw. mag, den werde ich häufig auch wegen der von ihm personifizierten Werte schätzen; daher werde ich mich in einer Wertegemeinschaft mit ihm fühlen – und dann sind entsprechende Wert- bzw. Normverletzungen durch diese andere Person besonders gravierend, können sie doch diese Gemeinschaft in Frage stellen. Aus diesem Grund dürften Ärger-Emotionen (…) insbesondere in Familie und Partnerschaft ein virulentes Problem darstellen.“ (Mees)

          1. Möglichkeiten der Attribution

Bestimmung der Ursachen sozialer Ereignisse

Internal: Person

External: Situation


          1. Fundamentaler Attributionsfehler

Die generelle Tendenz eines Beobachters, bei kausalen Erklärungen von Handlungen und Ereignissen:

die Bedeutung persönlicher Eigenschaften zu überschätzen

die Relevanz von situativen Verhaltensbedingungen zu unterschätzen.


Erklärung: „Aus der Perspektive des Beobachters ist die Umgebung stabil und kontextuell, während eine Handlung dynamisch und figuarl gesehen wird. Die Aufmerksamkeit des Handelnden ist hingegen weniger auf sein eigenes Verhalten als auf die wechselnden Ansprüche und Gegebenheitden der Umwelt gerichtet. Diese Aufmerksamkeitsunterschiede sollten in unterschiedliche Wahrnehmungen der Kausalität einmünden.

Der Handelnde erlebt sein Verhalten als Reaktion auf die situativen Reizkonfigurationen, die seine Verhaltenssequenzen und –episoden auslösen, steuern und beenden. Für den Beobachter hingegen ist der fokale und alles beherrschende Stimulus das Verhalten des Handelnden, von dem angenommen wird, dass der Handelnde es selbst verursacht habe.

        1. f. Ärger als inter-personaler Veränderungsprozess

          1. Organon-Modell kommunikativer Zeichen



            Gegenstände/ Sachverhalte




            Symbol


            Pull – Faktoren


            Push – Faktoren


            Darstellung (semantisch)

            Appell (dialogisch)

            Ausdruck (pragmatisch



            Symptom


            Signal


            Sender


            Empfänger

          2. Ärger als inter-personaler Veränderungsprozess

Beziehungsqualität von Ego und Alter

t1

t2

t3

t4

Beziehungsqualität von Ego und Alter


Tun/ Lassen

von Alter

Kognitive/ Emotionale Reaktion Ego:

Ärger

Expression/ Unterdrückung,

Handlung/

keine Handlung

von Ego

(Nicht-) Wahrnehmung des Ärgers und Reaktion von

Alter




- Regulation der aktuellen Interaktion: Rückmeldung geben, Fehler korrigieren, Fehler bestrafen

- Regulation der Beziehung: Beziehung fördern, Beziehung abbauen, Konflikt vermeiden


Die Äußerung von Ego ‚Ich bin wütend über Dein Verhalten!’ enthält wichtige Bewertungen hinsichtlich der Konstitution und Prozessierung der Interaktion zwischen Ego und Alter.


  • Unter dem Aspekt der Prozessierung des Handlungszusammenhangs signalisiert Ego Alter, dass er das Verhalten unterlassen hätte sollen bzw., dass er es nicht mehr zeigen soll.

  • Unter dem Aspekt der Prozessierung der sozialen Beziehung wird übermittelt, dass Ego unzufrieden mit dem Verhalten von Alter ist und dieses die Beziehung belastet.

  • Unter dem Aspekt der Prozessierung der sozialen Identität erhält Alter ein spezifisches Fremdbild übermittelt: Ego bewertet das Verhalten von Alter als unangemessen.

  • Für die soziale Situation bedeutet die Äußerung, dass es sich für Ego um eine ernste – und nicht etwa um eine heitere – Situation handelt.

          1. Ärgerinterventionsverfahren

            Veränderungsebene

            Psychophysiologische

            Prozesse

            Kognitive

            Prozesse

            Soziale

            Interaktionsprozesse

            Verfahren

            - Systematische

            Desensibilisierung

            - Entspannungstraining

            - Multikomponenten-

            Verfahren

            - Training zur kogniviten

            Neu- oder Umbewertung

            - Problemlöse-Training

            - Multikomponenenten-

            Verfahren

            - Soziales Fertigkeitstraining

            - Problemlöse-Training

            - Multikomponenten-

            Verfahren


Kompetente Akteure beziehen sich in ihrem Handeln rekursiv auf Strukturen und schreiben sie durch genau dieses Handeln fort – wenn auch nicht immer unverändert. Genau das meint ja Rekursivität; (…) Rekursivität heißt, dass der Output einer Operation/ Transformation als neuer Input in eben diese Operation/ Transformation wieder eingeht und genau das ist es, was mit der im und durch das Handeln (re-)produzierten Struktur geschieht: Sie ist (mitlaufendes) Resultat des Handelns und geht in weiteres Handeln als sein ‚Medium’ ein.

Strukturen ermöglichen den reflexiv handelnden Akteur daher, in Interaktionssequenzen kompetent zu handeln, und schränken die Handlungsmöglichkeiten gleichzeitig ein. (Ortmann, Sydow & Windeler 1997, S. 318)


Ich erzeuge durch mein Handeln die Strukturen, die mein Handeln ermöglichen und einschränken.

          1. Komponenten der Struktur

            Struktur

            Regeln

            Ressourcen

            Signifikation

            Legitimation

            Herrschaft


            allokativ

            autoritativ

          2. Dimension der Dualität der Struktur

Signifikation

Legitimiation

Herrschaft

Regeln der Sinnkonstruktion

Regeln der Legitimation

autoritative/ allokative Ressourcen

Interpretative Schemata

Normen

Machtmittel

Kommunikation

Sanktionierung

Machtausübung


Der Begriff Reproduktion ist nicht nur für Veränderungsprozesse offen, sondern bezieht sich mehr auf sozialen Wandel als auf soziale Stabilität: „Jede Handlung, die zur Reproduktion einer Struktur beiträgt, ist auch eine Handlung der Produktion, ein jeweils neues Unternehme, und kann so einen Wandel initiieren, indem sie diese Struktur gleichzeitig mit ihrer verändert – so, wie sich die Bedeutung von Wörtern in und durch ihren Gebrauch verändert.


Strukturelle Regeln und

Ressourcen

Strukturelle Regeln und

Ressourcen

Strukturelle Regeln und

Ressourcen

Reproduktion in der Interaktion

Reproduktion in der Interaktion

Reproduktion in der Interaktion


Beispiel:

  • t1: In einem Team existiert eine Vertrauenskultur, d.h. die Regel ‚Ich kann dem anderen vertrauen.’ wurde in den Interaktionen (stillschweigend) reproduziert.

  • t2: Alter verletzt diese Regel in gravierender Weise und Ego ärgert sich. Die Regel tritt ins Bewusstsein der Akteure und wird zum Objekt der (Nicht-)Veränderung.

  • t3: Misstrauenskultur / Stabilisierung der Vertrauenskultur

          1. Signifikationsdimensionen

In Interaktion wird fortlaufend Sinn produziert. Diese Sinnproduktion ist aber weder ins Belieben der einzelnen Akteure gestellt noch allein vom spezifischen Kontext abhängig. Die Sinnproduktion ist immer nur im Rückgriff auf sozio-kulturelle Deutungsmuster möglich – und ist somit zugleich Sinnre-produktion (Dualität der Struktur).


Au f der einen Seite ist dieses Wissen im Hintergrund, da es meist in der Ex-Kommunikation verbleibt und als unhinterfragte Selbstverständlichkeit angesehen wird. Auf der anderen Seite wird dieses Wissen in der Interaktion durch die Akteure immer wieder aktualisiert und modifiziert.



Organisationsspezifisch begründen diese Regeln der Sinnkonstitution die kognitive Ordnung bzw. die Kultur einer Organisation und damit die „(…) kollektiven Sinnsysteme (…) die über fortlaufende Kommunikation in einem organisierten System gebildet werden“ (Schreyögg 1997, S.95).


Wenn organisationale Akteure miteinander kommunizieren, beziehen sie sich auf diese kognitive Ordnung, beispielsweise auf spezifisches Organisationsvokabular, spezielle Symbole, Mythen etc. und schreiben diese rekursiv fort. Die Sinnhaftigkeit organisationaler Ereignisse wird somit in vielen rekursiven Schleifen durch die fortlaufende Interaktion der Akteure reproduziert.

Lässt sich eine Handlung in die organisationalen Deutungsmuster einordnen, entledigt sich der Handlungsakteur einer differenzierten Begründungs- bzw. Rechtfertigungsarbeit und den Interaktionspartnern bleiben aufwendige Interpretationen erspart. Kurz: Interpretative Schemata leisten notwendige Komplexitätsreduktion und sichern somit Handlungsfähigkeit.



Irritations-Handlungen verflüssigen, aktualisieren, thematisieren die kognitive Ordnung und schaffen die Voraussetzungen für Veränderungsprozesse, deren Verlauf aber kontingent ist.

          1. Legitimationsdimension

Die moralische Konstitution von Interaktion umfasst die Anwendung von Normen, die ihre Grundlage in einer legitimen Ordnung haben, und bei ihrer Anwendung rekonstituieren sie diese Ordnung. (Giddens 1984, S. 149)


Die normativen Elemente des sozialen Systems sind kontingente Ansprüche, die durch die erfolgreiche Mobilisierung von Sanktionen in den Kontexten wirklicher Begegnungen aufrecht erhalten und zur Geltung gebracht werden müssen (Giddens 1995, S.83)

        1. b. Legitimationsdimension: Der horizontale Hanldungs-Korridor

Extra -Korridor-Handlungen: den normativen Regeln nicht entsprechend >> Negativ-Sanktion


Intra -Korridor-Handlungen: den normativen Regeln entsprechend >> Non-Negativ-Sanktion


‚Fehler werden intern geregelt’

Fehler sind normal.

Ego <------------> Alter

‚Kollegen verpfeift man nicht’

Stillschweigende Reproduktion der Normen >> Alter durchbricht diese rekursive Schlfeife >> ‚Veröffentlichung’ der Fehler = Irritations-/ Extra-Korridor-Handlung >> Ärger von Ego = negative Sanktion >> Koalitionsbildung mit Freunde >> Stabilisierung >> Stillschweigende Reproduktion der Norm.


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