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Zusammenfassung

Capitalism at the Crossroads

1.676 / ~5 sternsternsternstern_0.25stern_0.3 Maria F. . 2012
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Zusammenfassung
Unternehmensführung

Carl von Ossietzky Universität Oldenburg

2012

Maria F. ©
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sternsternsternstern_0.25stern_0.3
ID# 22212







Capitalism at the crossroads


1. Kapitel

Kernaussage:

Da der Begriff der Nachhaltigkeit nicht eindeutig definiert werden kann, sehen Manager noch keinen Vorteil in diesen Ansätzen. Daher Konzentrieren sie sich auf die Standard-operativen Verfahrensweisen.

  • Aber Nachhaltigkeit kann als Motor für shareholder value und verbesserte finanzielle Leistung betrachtet werden.

2. Kapitel

Die 2x2 Matrix (Grafik) ermöglicht die Zusammenhänge der vers. Praktiken, welche die Leistungsfähigkeit der Firmen verbessern und zu höhere shareholder value führen, zu verdeutlichen.

Zur Grafik:

Die Matrix stellt die vier „extremen“ Ausrichtungsmöglichkeiten einer Firma dar. (Alle vier müssen in die Firmenstrategie mit einbezogen werden!!) Der obere Teil der Grafik zeigt die zukunftsorientierten Möglichkeiten, hingegen der Untere bezieht sich auf das Tagesgeschäft.

Die linke Seite befasst sich mit dem Nutzen der internen Fähigkeiten, welchem auf der rechten Seite die Nutzung externer Fähigkeiten (Know-How, Produkte, aber auch Interesse von Kunden in Bezug auf das Ansehen, usw) gegenüberstehen.

  • Dadurch werden die jeweiligen Differenzen sichtbar. Denn sobald sich ein Unternehmen ausschließlich auf das Tagesgeschäft konzentriert, besteht die Gefahr in der Zukunft nicht mehr profitabel zu sein. Zum Beispiel haben Kodax und Xerox sich nicht ausreichend mit der Weiterentwicklung hin zum Digitalen beschäftigt.

    Ebenso werden sowohl interne Fähigkeiten als auch externe benötigt. Zum Beispiel verbesserte der Lebensmittelhersteller Monsanto nur die interne Organisation und war daher nur eine kurze Zeit profitabel. (Problem wird am Ende des Kapitels thematisiert) Diese Beispiele verdeutlichen, wie wichtig die Balance zwischen allen Ausrichtungen ist.

Der untere linke Quadrant beinhaltet die Reduzierung der Kosten und Risiken. Sobald Risiken und potentielle Verluste auf ein angemessenes Niveau reduziert werden, erhöht sich die Effizienz der internen Struktur. Den gleichen Effekt bringt die Kostenminimierung.  verbesserte shareholder value

Der untere rechte Quadrant widmet sich den Interessen der stakeholder. Hierbei stehen Zulieferer, Kunden, Verbände, NGOs und Medien in der schnellen Werte-Folge. Denn durch das Internet können Informationen, welche das Ansehen gefährden könnten, in kürzester Zeit und weltweit eingesehen werden. (eigenes Beispiel: Wenn der Druck, Kosten zu minimieren, auf die Zulieferer steigt, dann leidet das Image der Firma.

Wenn ein fehlerhaftes Produkt verkauft wird, werden weltweit potentielle Kunden misstrauisch.) Ebenso unterliegen Firmen den jeweiligen Regularien der Länder. Ein positives Ansehen führt zur verbesserten shareholder value.

  • Beim Tagesgeschäft ist das Gleichgewicht zwischen Ansehen, Legitimation und Effizienz entscheidend.

Der obere linke Quadrant impliziert Innovationen und Neupositionierung. Denn innovative Produkte sichern die Marktposition und führen somit zur verbesserten shareholder value.

Der ober rechte Quadrant bezieht sich auf das Wachstum der Firma. Neue Produkte auf vorhandenen Märkten oder die Erschließung neuer Märkte steigern den Profit.  verbesserte shareholder value

  • Beide Seiten der Entwicklung der Zukunftsmöglichkeiten müssen berücksichtigt werden.


3.Kapitel

Nachhaltige shareholder value erfordert vielschichtige Dimensionen wodurch auch nachhaltige Entwicklung multidimensional ausgelegt wird. Der Autor ordnet den verschiedenen Quadranten diverse Nachhaltigkeitsstrategien zu, damit Firmen diese in ihr Firmenkonzept integrieren können.

Der untere linke Quadrant weist auf die optimierte Nutzung der Ressourcen hin. Durch effizienteren Verbrauch können nicht nur Emission, Abfallmenge und die Umweltbelastung verringert werden, sondern gleichzeitig auch den internen Bereich optimieren.

Der untere rechte Quadrant beinhaltet das Engagement der stakeholder, Transparenz und die Lebensdauer der Produkte. Die Umsetzung fördernder Strategien wie z.B CSR und die Verlängerung der Produktlebensdauer steigern das Ansehen und das Engagement der stakeholder.

Durch Internetverbindungen unterliegen Unternehmen zunehmen externer Kontrollen, daher würden transparente Handlungen Vertrauen schaffen. Die Berücksichtigung dieser Faktoren würde sich positiv auf das Unternehmen auswirken.

Der obere rechte Quadrant verdeutlicht die Effekte der Globalisierung. Dabei wäre eine nachhaltige Strategie die soziale und gesundheitliche Entwicklung in Entwicklungsländern zu fördern und gleichzeitig neue Märkte zu erschließen.

  • Es zeigt sich, dass globale Nachhaltigkeit ein komplexes und vielschichtiges Konzept ist. Wenn alle Bereiche abgedeckt werden kann der „menschliche Fußabdruck“ verringert und shareholder value gesteigert werden.


4. Kapitel

Mit der Vermeidung der Umweltverschmutzung den Profit zu steigern und die Risiken zu verringer.

Wenn Firmen neue Fähigkeiten zur Vermeidung von Umweltverschmutz entwickeln und effektiv nutzen, können sie gleichzeitig ihre Kosten und Risiken verringern. Mit dem bewussten, kontrollierten Verbrauch von Materialien schrumpft die Abfallmenge und Firmen vermeiden unnötige Kosten.

Bsp.:

Dabei zeigte sich wie profitabel sich diese Strategien für die Firmen auswirkten. Vor allem in den Vereinigten Staaten und in Europa wurde der direkte Zusammenhang zwischen Profit und Reduktion durch das Programm Pollution Prevention Pays (3P) sichtbar. Zwischen 1975 und 1990 verringerte sich der Ausstoß von CO2 um mehr als 530000 Tonnen (50%) und Firmen sparten 500 mio $ ein.

  • 1991-1995: 50 mio Pfund weniger Abfall sparte 5 mio $

  • Höhere Produktivität der Arbeiter mit gesünderen Arbeitsbedingungen, Moral sparten die Firmen 250$ mio ein

  • Shareholder value


Steigendes Ansehen und Legitimation mit Hilfe von Produktverantwortung

Produktverantwortung bezieht sich auf die Lebensdauer und den Lebenszyklus, der sich von dem Rohmaterialverbrauch, zum Produktionsprozess, bis hin zum Nutzen zieht. Hierbei werden vor allem die Interessen der stakeholder angesprochen und in das Firmenkonzept integriert.

  • Zum einen nutzen Firmen Marketingstrategien um den Kunden dir positiven sozialen und umweltlichen Aspekte ihrer Produkte näher zu bringen. Denn das Life-cycle-Management beinhaltet die Verantwortung von der Rohstoffnutzung bis hin zum Konsumenten.

  • SC Johnson entwickelte eine Greenlist auf der alle Entwicklungen des Produktes verzeichnet sind.

  • Dofasco (führender Stahlhersteller in Nord Amerika) änderte seine Produktverantwortungsstrategie. Sie entwickelten ultraleichte Stahlgehäuse für Autos, welche daher weniger Abgase ausstoßen und gleichzeitig weniger Benzin benötigten.

  • Shell suchte den Dialog mit den stakeholdern (Internet) um deren Meinung zu erfahren, denn NGOs brachten schon häufiger „Kollapse“ als Manager.

Beschleunigung von Innovationen und Neupositionierung durch saubere Technologie

Mit Hilfe von Innovationen können Firmen direkten Einfluss auf die sozial- und Umweltprobleme nehmen und mit der Umorientierung ihrer internen Kompetenzen könnten nachhaltige Technologien entwickelt werden.

  • BP /Shell investierten in Solar- und Windenergie und andere nachwachsende Energien, in dem Bewusstsein, dass die Öl-Menge begrenzt ist.

  • Toyota/Honda entwickelten dynamische effiziente Hybridautos

  • General Electric, Honeywell, United Technologies investieren in Mini-Kraftwerke

Wachstum und Steuerung durch nachhaltige Visionen

  • Greenbank gibt Minikredite an arme Frauen


5.Kapitel

Erst wenn alle Inhalte in dem Portfolio berücksichtig werden, können nachhaltige Gewinne verbucht werden. (Bsp siehe oben)


6. Kapitel

Die Straße zur Nachhaltigkeit

Als Beispiel wird die Automobilindustrie herangezogen, bei der in den 70ern die Regierungen Abgaskontrollen einführten um den Emissionsgehalt zu verringern. Aber erst in den 80ern begann die Industrie die Vermeidung von Abgasen umzusetzen.

Diverse Initiativen veränderten das Produktdesign der Autos, damit der Verbrauch von Benzin und der Ausstoß von Abgasen minimiert werden konnte. Zusätzlich wurde auch bei den Standorten auf die Reduzierung von Emission geachtet. 1990 wurde in Deutschland die Rückordnungsverordnung festgelegt, durch welche die Firmen auch die Verantwortung nach der Produktlebensdauer übernehmen mussten.

Kurze Zeit später brachte GM ein Elektroauto auf den Markt. Allerdings war dieses keinen falls Alltagstauglich, denn die Batterie war zu schwer und die Reichweite zu kurz. Es diente nur zur Legitimation weitere herkömmliche Autos und sollte das Ansehen steigern. Das erste seriöse Hybridauto wurde 2000 von Toyota und Honda auf den Markt gebracht.

Obwohl die Nachfrage enorm war, kamen nur wenige Produkte auf den Markt. Vier Jahre später konzentrierten sich die Firmen weiterhin auch die unteren Marktsequenzen und entwickelten kleine Hybridauto, wobei die größeren weiterhin durch Benzin angetrieben wurden. Der erst SUV mit einem Hybridmotor wurde erst 2005 verkauft.

Dabei wäre gerade in China und Indien nachhaltige Produkte von Bedeutung. Denn In China werden jährlich 50 Mio. Autos mehr benötigt als in den USA. Nun stellt sich jedoch die Frage ob, angenommen die neue Generation von Autos wäre in angemessenem Umfang vorhanden, die Infrastruktur in der Lage wäre die Massen aufzunehmen.

Daher müssten komplett neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden um die Mobilität zu gewährleisten. Zusammengefasst ist zu sagen, dass Fortschritte erkennbar sind. Doch viele Produkte, welche auf vorhandenen Ideen basieren, scheiterten daran nachhaltige Werte zu schaffen und ließen die Möglichkeiten für die Zukunft offen.

Nur wenige Firmen haben seriös an ihren Portfolio gearbeitet um die neuen Möglichkeiten nur nutzen. Meist brachten kleinere Firmen oder durch die Unterstützung von MNC und NGOs alternative Produkte heraus. Allerdings müsste dies nicht so sein, denn auch bei dem Marktführer gibt es besser und schlechter positionierte.

Durch die Zusammenarbeit mit unkonventionellen Partnern können unkonventionelle Produkte kreiert werden und sich den Vorteil der Neuheit zu Nutze zu machen. Das Umsetzten der Inhalte der vier Quadranten wäre eine Vorteil gegenüber der Konkurrenz weil diese Strategien nicht schnell und einfach kopiert werden könnten.

Wobei sich dies als komplexe Herausforderung darstellt, denn Verstehen kann nicht mit der Umsetzung gleichgesetzt werden. Geduld, Kreativität und Visionen sind von Nöten um sich Schrittweise zu verbessern und Nachhaltigkeit zu schaffen. Denn dies steht im Gegensatz zur ökonomischen Wachstumsrate und den vorhandenen Geschäftsideen.

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