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Bindung von Mitarbeitern an Unternehmen: Eine vergleichende Analyse potentieller Instrumente aus personalwirtschaftlicher Sicht
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Diplomarbeit
Personalwesen

Universität, Schule

Universität Hamburg

Note, Lehrer, Jahr

3,7, Prof. Allewell, 2012

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Laurin Enders ©
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sternsternsternsternstern_0.5
ID# 38776







Diplomarbeit Universität Hamburg
Fachbereich Betriebswirtschaftslehre

Bindung von Mitarbeitern an Unternehmen
eine vergleichende Analyse potentieller
Instrumente aus personalwirtschaftlicher Sicht


Abkürzungsverzeichnis. IV

Darstellungsverzeichnis. V

1        Einleitung. 1

2        Theorie. 3

2.1        Fluktuation. 3

2.1.1         Begriffsdefinition. 3

2.1.2         Kosten der Fluktuation. 4

2.1.3         Haupteinflussfaktoren der Fluktuation. 5

2.1.4         Das Fluktuationsmodell von Dincher. 13

2.2        Mitarbeiterbindung. 19

2.2.1         Begriffserklärung. 19

2.2.2         Die drei Komponenten des organisationalen Commitments nach Allen und Meyer. 20

2.2.3         Abgrenzung des Organisationalen Commitments zu anderen Konstrukten. 23

2.2.3.1          Arbeitszufriedenheit. 23

2.2.3.2          Identifikation. 24

2.2.3.3          Involvement. 25

2.2.4         Die Einflussfaktoren der drei Commitmentkomponenten. 25

2.2.4.1          Die Einflussfaktoren des affektiven Commitments. 25

2.2.4.2          Die Einflussfaktoren des normativen Commitments. 30

2.2.4.3          Die Einflussfaktoren des kalkulativen Commitments. 31

2.2.5         Empirische Ergebnisse bezüglich  der Konsequenzen des organisationalen Commitments. 33

3        Analyse potentieller Instrumente der Mitarbeiterbindung. 36

3.1        Auswahl der Instrumente. 36

3.2        Analyse der ausgewählten Instrumente. 38

3.2.1         Arbeitszeitflexibilisierung durch gleitende Arbeitszeit. 38

3.2.2         Mitarbeitergespräche. 42

3.2.3         Leistungsbezogene Vergütung. 46

3.2.4         Fachliche Weiterbildung. 50

3.2.5         Handlungs- und Entscheidungsspielräume am Arbeitsplatz. 53

3.3        Vergleich der Instrumente anhand der Analyseergebnisse. 55

3.4        Ableitung von Handlungsempfehlungen. 57

4        Fazit. 59

Quellenverzeichnis. 61

  

 


1          Einleitung

Jedes große Unternehmen beschäftigt Mitarbeiter. Sie sind ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Sie organisieren den betrieblichen Ablauf, entwickeln und produzieren Produkte, bieten Dienstleistungen an, vertreten mit ihrer Person das Unternehmen in der Öffentlichkeit und vieles mehr. Unternehmen haben deshalb ein großes Interesse daran, dass bestimmte für das Unternehmen wichtige Mitarbeiter dauerhaft im Unternehmen gerne verbleiben, dort gute Leistungen erzielen und die Unternehmung nicht verlassen.

Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, haben Gründe dafür, weshalb sie das Unternehmen verlassen. Es ist wichtig, dass Unternehmen die Gründe für das Verlassen kennen, denn wenn Unternehmen wissen, weshalb Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, dann können sie im idealen Fall Instrumente einsetzen, die dazu führen, dass die Gründe für das Verlassen gar nicht erst entstehen.

Mitarbeiter, die das Unternehmen schließlich nicht verlassen, verbleiben im Unternehmen. Die vorliegende Arbeit befasst sich damit, wie die unterschiedlichen Instrumente der Mitarbeiterbindung überhaupt dazu führen, dass Mitarbeiter am Unternehmen gebunden werden.

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet deshalb: Auf welche Weise binden die potentiellen Instrumente der Mitarbeiterbindung die Mitarbeiter an das Unternehmen?

Um diese Frage zu klären, muss die Arbeit mehrere Fragen klären:

1.      Weshalb verlassen Mitarbeiter ein Unternehmen und wie können Unternehmen Instrumente bzw. Maßnahmen dagegen ergreifen?

2.      Gibt es unterschiedliche Arten der Bindungen, die dazu führen, dass Mitarbeiter ein Unternehmen nicht verlassen und sich folglich an ein Unternehmen binden?

3.      Wenn Teilfrage 2 ergibt, dass sich Mitarbeiter auf unterschiedliche Arten am Unternehmen binden, dann muss die Frage geklärt werden, ob und wie die Instrumente der Mitarbeiterbindung die unterschiedlichen Arten der Bindung fördern und stärken.

Im Abschnitt 2.1 ist zunächst der Begriff der Fluktuation zu erklären. Um die Notwendigkeit von fluktuationsbeeinflussenden Maßnahmen deutlich zu machen, werden die Kosten der Fluktuation genannt. Da die fluktuationsbeeinflussenden Instrumente der Mitarbeiterbindung an der Beeinflussung der Einflussfaktoren der Fluktuation ansetzen, sind im darauffolgenden Abschnitt diese Einflussfaktoren darzustellen.

Es ist deutlich zu machen, welche Faktoren von dem Unternehmen beeinflussbar sind.

Im Abschnitt 2.2 ist der Begriff der Mitarbeiterbindung zu erklären. Darauffolgend wird gezeigt, auf welche Arten sich Mitarbeiter an ein Unternehmen binden, welche Einflussfaktoren für die jeweiligen Bindungsarten im Einzelnen existieren und wie sich die unterschiedlichen Bindungsarten auf das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen auswirken.

In Abschnitt 3 wird für die Analyse eine Auswahl von potentiellen Instrumenten der Mitarbeiterbindung getroffen. Es wird auf Basis von Abschnitt 2 analysiert, welche verschiedenen Bindungsarten auf welche Weise durch die Instrumente gestärkt werden, wo die Instrumente eingesetzt werden können und welche Mitarbeitergruppe von den Instrumenten besonders profitiert.

Um die Analyseergebnisse miteinander vergleichen zu können, werden die Ergebnisse in einer Tabelle zusammengefasst. Danach werden Handlungsempfehlungen abgeleitet.


2          Theorie

2.1        Fluktuation

2.1.1      Begriffsdefinition

„Fluktuation“ bedeutet sprachlich „Schwankung“. Eine Schwankung ist dadurch charakterisiert, dass sie in zwei Richtungen geschieht. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht versteht  man demnach unter „Fluktuation“ sowohl die Zunahme als auch die Abnahme des Personalbestandes. Diese Definition ist allerdings sehr weit gefasst und wird von Sabathil als „Fluktuation im weiteren Sinne“ bezeichnet.[1] In der Regel und auch in dieser vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Fluktuation enger gefasst und bezieht sich nur auf den Personalabgang.

Ein Personalabgang tritt auf, wenn ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz innerhalb eines Betriebes wechselt, indem er in einer anderen Abteilung desselben Unternehmens tätig wird. Oder er tritt auf, wenn ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz zwischenbetrieblich wechselt, indem er von einem Unternehmen ausscheidet und für ein anderes Unternehmen tätig wird.[2]

Nicht jeder Personalabgang ist eine Fluktuation. Gemäß der Definition von Dincher[3] entsteht Fluktuation nur dann, wenn ein Arbeitnehmer von einem Unternehmen auf Dauer ausscheidet, wobei das Ausscheiden nicht einseitig betrieblich verfügt ist.

Hierbei entsteht das dauerhafte Ausscheiden des Arbeitnehmers dadurch, dass der Arbeitnehmer bei seinem Unternehmen kündigt oder dass er stirbt oder aufgrund seines Alters oder einer Krankheit in den Ruhestand gehen muss. Sofern es sich nicht um eine verdeckte Arbeitgeberkündigung handelt, gehört die Auflösung des Arbeitsverhältnisses im beiderseitigen Einvernehmen e.....[Volltext lesen]

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Dass ein großer Betrieb eher Mitarbeiter halten kann, wird damit begründet, dass den Mitarbeitern dort mehr Aufstiegschancen, bessere Sozialeinrichtungen und eine effektivere Personal- und Produktionsplanung geboten werden. Der Nachteil bei einem großen Betrieb besteht darin, dass die Mitarbeiter dort keine „familiäre Atmosphäre“ vorfinden, sondern viel anonymer sind als in kleineren Betrieben.

Diese Nachteile können die Fluktuationsneigung der Mitarbeiter verstärken.[13]

Ein gutes Image kann die Fluktuation ebenfalls beeinflussen, denn Arbeitnehmer arbeiten gerne für Unternehmen, die für ihren guten Ruf bekannt sind. Ein Unternehmen kann sein Image durch Öffentlichkeitsarbeit positiv aufbauen. Mit Ausnahme des Images sind die Branchenzugehörigkeit, der Standort und die Betriebsgröße durch das Unternehmen kaum veränderbar.[14]

Für die Unternehmen sind vor allem die anderen organisationalen Einflussfaktoren der Fluktuation von Interesse, weil diese Faktoren vom Unternehmen verändert und beeinflusst werden können. Zu den organisationalen Einflussfaktoren gehören die  techno-organisationalen Faktoren wie der Produktionsvollzug, die Arbeitsplatzgestaltung und die Arbeitsplatzregelung.

Es ist zu erwarten, dass die Fluktuationshäufigkeit in Unternehmen steigt, wenn in der Produktion Engpässe entstehen oder der reibungslose Ablauf gestört wird. Gerade Arbeiter, deren Lohn von ihrer Leistung wie z.B. der produzierten Menge abhängt, könnten das Unternehmen verlassen, wenn sie ihre Arbeit aufgrund von Produktionsstörungen nicht wie gewünscht erledigen können.

Die Komplexität oder Einfachheit der Fertigungstechnik könnte sowohl ein Grund für Fluktuation als auch dagegen sein. Vielmehr hängt es davon ab, welche Person an der Produktion beteiligt ist, welche Bedürfnisse sie hat und welche Arbeit ihr zuzumuten ist.[15] Ein geregelter und problemloser Arbeitsablauf hängt auch von der Gestaltung des Arbeitsplatzes ab. Arbeitnehmer müssen an ihrem Arbeitsplatz sicher sein.

Er sollte so gestaltet sein, dass die Gesundheit nicht gefährdet und die Arbeit nicht erschwert wird. Beispielsweise sollte der Arbeitsplatz gut belüftet, beleuchtet und eine angenehme Temperatur haben. Auch sollten alle für die Arbeit benötigten Materialien leicht erreichbar sein, denn sonst könnte es dazu führen, dass der Arbeitnehmer seinen Arbeitsplatz kündigt.[16]

Sowohl die Arbeitszeiten eines Mitarbeiters als auch die Gewährung von freiwählbaren Urlaubszeiten und die Arbeitspausenregelungen können die Fluktuation beeinflussen. Es gibt Mitarbeiter, die eher früh am Morgen ihre Arbeit beginnen möchten, damit sie auch früher fertig werden. Und es gibt auch Personen, welche die Nachtarbeit vorziehen. Grundsätzlich ziehen Mitarbeiter eine 5-Tage-Woche einer 6-Tage-Woche vor.

Auch ziehen einige Mitarbeiter Betriebe vor, bei denen man Überstunden machen kann, um ihren Arbeitslohn zu erhöhen.[17] Die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter sind hinsichtlich der Arbeitszeiten individuell unterschiedlich.

Die sozio-organisationalen Faktoren beziehen sich auf das Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern des Unternehmens, deren Art und Weise im Wesentlichen vom Betriebsklima bestimmt werden. Ein von den Mitarbeitern erlebtes positives Betriebsklima führt zu weniger Fluktuationen. Kennzeichnend für ein positives Betriebsklima ist eine offene und intensive Kommunikation unter den Mitarbeitern, die Vertrauen innerhalb der Unternehmung schafft und im Normalfall die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöht.[18] Sabathil merkt an, dass das Betriebsklima ein komplexer Faktor ist, den man nicht als Ganzes untersuchen sollte, sondern aus zwei Perspektiven betrachten sollte.

Das Betriebsklima wird beeinflusst von den horizontalen Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern, die sich auf der gleichen Hierarchiestufe befinden, und von den vertikalen Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten.[19] Eine gute und kollegiale Atmosphäre, in der Arbeitskollegen ihre Leistungen gegenseitig würdigen, trägt zur Arbeitsfreude bei und dürfte den Fluktuationswunsch senken.

Konflikte unter Mitarbeitern, bei denen die Probleme nicht angesprochen werden und manchmal sogar im Extremfall zu Mobbing führen, sind ein nicht zu unterschätzender Einflussfaktor für Fluktuation. Sven Hennige, Country Manager von Robert Half Finance & Accounting, sagt dazu: „Mobbing ist kein Kavaliersdelikt, sondern gefährdet massiv den Geschäftserfolg. Denn Intrigen und Bösartigkeiten am Arbeitsplatz schaden nicht nur dem Opfer, sondern vergiften das Arbeitsklima.

Die Folge sind Stresskrankheiten, lange Fehlzeiten und häufige Abwanderungen.“[20] Auch Konflikte zwischen Führungsperson und Geführte können die Fluktuation in beide Richtungen beeinflussen. Es kann sein, dass ein Vorgesetzter aufgrund von Problemen mit Mitarbeitern aus unteren Hierarchieebenen die Unternehmung verlässt oder umgekehrt. Maßgeblich für die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Geführten ist der Führungsstil.

In mehreren Studien gelangten Forscher zum Ergebnis, dass der Führungsstil und seine Art und Weise die Fluktuation beeinflusst.[21] Es gibt den autoritären Führungsstil, wo der Vorgesetzte das alleinige Sagen hat und jegliche Entscheidungen selber fällt, die Ziele vorgibt, kontrolliert und plant und den Schwerpunkt seiner Führung auf die Leistung sei.....

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Zu den sonstigen Faktoren, welche die Fluktuation beeinflussen können, gehören all jene Faktoren, die in keine der bereits genannten Faktorengruppe zugeordnet werden können, wie z.B. die Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Personenbezogene Einflussfaktoren

In sehr vielen Untersuchungen wurde festgestellt, dass Frauen häufiger fluktuieren als Männer. Dass Frauen tendenziell häufiger fluktuieren als Männer wird damit begründet, dass sie heiraten, Kinder gebären oder andere familiäre Gründe sie dazu veranlassen, ihren Arbeitsplatz zu verlassen. Männer fluktuieren im Gegensatz dazu wegen anderen Gründen, die mit ihrer Arbeit in Zusammenhang stehen, wie z.B. schlechte Aufstiegschancen, niedrige Bezahlungen oder aufgrund eines schlechten Arbeitsklimas.[29] Andere Analysen wie beispielsweise die von Griffeth, Hom und Gaertner haben wiederum ergeben, dass es nahezu keinen Unterschied in der Fluktuationsrate zwischen Männern und Frauen gibt.[30]

In der Fluktuationsforschung gelangten Wissenschaftler sowohl empirisch als theoretisch zum Ergebnis, dass das Alter einen Einfluss auf die Fluktuationsneigung der Arbeitnehmer hat. Je älter ein Arbeitnehmer ist, desto geringer ist seine Absicht, das Unternehmen zu verlassen. Dies liegt daran, weil mit zunehmendem Alter auch die familiäre Verantwortung steigt.

So ziehen Eltern es vor, dass ihre Kinder nicht ständig aufgrund von Arbeitsplatzwechseln ihrer Eltern ihre Schule wechseln müssen. Ältere Menschen haben auch weniger Chancen auf dem Arbeitsmarkt und sind weniger flexibel als jüngere. Sie möchten keine neuen Arbeitsstellen ausprobieren und ziehen eine stabile Situation vor. Allerdings steigt die Fluktuationsneigung bei einem Arbeitnehmer wieder leicht an, je mehr sich sein Alter dem offiziellen Pensionsalter nähert.[31]

Auch der Familienstand beeinflusst die Fluktuationsneigung. Verheiratete Menschen fluktuieren seltener. Mit der Heirat steigt die Verantwortung und auch das Bedürfnis nach einer sicheren Arbeit, und wie beim Faktor „Alter“ führen diese Dinge dazu, dass die Fluktuationsneigung sinkt.

Ein komplexerer Faktor, der schwer zu erfassen ist, aber die Fluktuationsneigung erheblich beeinflusst, ist die Persönlichkeit eines Arbeitnehmers. Es gibt Charaktere, die eher zur Fluktuation neigen als andere. Rosenstiel ist der Auffassung, dass aggressive, unabhängige, extrovertierte, verstandesbetonte, originelle und künstlerische Personen stärker zur Fluktuation neigen als Personen, die ruhig, anpassungsbereit, realistisch, ernst und familiär gebunden sind.[32] Fluck stellt fest, dass selbstbewusste Menschen der Arbeitstätigkeit eine größere Bedeutung geben, weil sie die geistige H.....

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Anja vom Hofe hat einige Einflussfaktoren erwähnt, bei denen empirische Studien widersprüchliche Ergebnisse hinsichtlich ihres Einflusses auf die Fluktuation geliefert haben. Die Ergebnisse sind dann als widersprüchlich zu bezeichnen, wenn es für einen vermuteten Einflussfaktor kein klares Ergebnis darüber gibt, ob oder wie stark dieser Faktor auf die Fluktuationsneigung eines Arbeitnehmers wirkt.

Vom Hofe nennt u.a. folgende Faktoren, bei denen sich widersprüchliche Ergebnisse ergeben: Betriebsgröße, Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, Familiäre Verpflichtungen, Geschlecht, Ausbildungsniveau und Persönlichkeit.[35]

Aufgrund der widersprüchlichen Ergebnisse kommt Dincher zu folgendem Schluss: „Ganz offenkundig entzieht sich die Fluktuation einer monokausalen Erklärung ebenso wie einem empirischen Forschungsansatz.“[36] Grundwald merkt an, dass die Ergebnisse im Wesentlichen davon abhängen, mit wem die Untersuchungen hinsichtlich der Fluktuationsneigung getätigt wurden.

Denn es ist „unmittelbar nachvollziehbar, dass untere Einkommensschichten in erster Linie über eine Erhöhung bzw. Anpassung an das marktübliche Entgelt am ehesten von der Abwanderung abgehalten werden können, während obere Führungskräfte über andere Faktoren ihres Arbeitsumfelds eine innere Zufriedenheit in ihrem Berufsleben erlangen.“[37] Diese Erkenntnis macht deutlich, dass fluktuationsbeeinflussende Maßnahmen zielgruppenspezifisch angewendet werden müssen, um erfolgreich zu sein.

Es wird auch deutlich, dass die persönlichen Ziele und Wünsche der einzelnen verschiedenen Arbeitnehmer in die Fluktuationsforschung  miteinbezogen werden müssen, und dass für unterschiedliche Personen andere Ursachen für die Fluktuation auschlaggebend sind.

Ein Modell welches die Bedürfnisse und Wünsche hinsichtlich der Fluktuation berücksichtigt, ist das Fluktuationsmodell von Dincher, welches im Folgenden dargestellt wird:

Dincher kommt aufgrund der sich häufig widersprechenden Ergebnisse und der mangelnden Vergleichbarkeit der Studien zum Entschluss, dass sich die Fluktuation einer monokausalen Erklärung und einem empirischen Forschungsansatz entzieht. Dies führte dazu, dass Autoren wie Bluedorn und Mowday, Porter und Steers die Fluktuation anhand entscheidungstheoretischer Modelle zu erklären versuchten.

In diesen Modellen steht die Erwartung des einzelnen Arbeitnehmers an das Unternehmen im Mittelpunkt. Die Erwartungen sind hierbei durch demographische Merkmale gekennzeichnet, wie z.B. Geschlecht, Alter und Bildung. Hinter dem entscheidungstheoretischen Modell von Bluedorn steht die Annahme, dass die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters größer sein wird, je mehr seine Wahrnehmung des Unternehmens mit seinen eigenen Erwa.....

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Dincher hat sich folglich mit folgender Frage befasst: „Wie können die Maslowschen Bedürfnisklassen interpretiert und inhaltlich bestimmt werden, wenn sie zur Erklärung der Fluktuation beitragen sollen?“[42]

Im Folgenden wird das Fluktuationsmodell von Dincher erklärt:

Tätigkeitbezogene Anreize

Anforderungen

Kreativität

Selbständigkeit

Beherrschbarkeit

Tätigkeitsbezogene Motive

Entfaltung

Gestaltung

Autonomie

Bewältigung

Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung

Ich-Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Ansehen

Belohnung

Aufstieg

Zugehörigkeit

Umweltbezogene Anreize

Soz. Status

Entlohnung

Aufstiegschancen

Arbeitsplatzsicherheit

Umweltbezogene Anreize

Darstellung 2: Die Zuordnung von Anreizen zu Motiven[43]

Basierend auf der Theorie von Maslow wird davon ausgegangen, dass Arbeitnehmer Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Ich-Bedürfnisse und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung haben. Dincher leitet aus jedem Bedürfnis Ansprüche eines Arbeitnehmers ab, die er an seine Tätigkeit und seine Arbeitsumwelt stellt.[44] Diese Ansprüche des Arbeitnehmers bezeichnet Dincher als Motive.

Aus den jeweiligen Bedürfnissen leitet Dincher folgende Motive ab, welche die inhaltliche Ausprägung der Bedürfnisse darstellen:


Abgeleitete Motive aus dem Sicherheitsbedürfnis:

-          Ein Arbeitnehmer hat das Motiv „Bewältigung“. Er möchte in der Lage sein, seine Tätigkeit zu bewältigen.

-          Er hat das Motiv „Zugehörigkeit“. Er möchte eine gesicherte Mitgliedschaft im Unternehmen haben.

Abgeleitete Motive aus dem sozialen Bedürfnis:

-          Ein Arbeitnehmer hat das Motiv „Autonomie“. Er möchte seine Arbeitsaufgaben eigenständig erledigen.

-          Er hat das Motiv „Aufstieg“. Er möchte eine berufliche Position haben, wo er seinen eigenen Willen durchsetzen kann.

Abgeleitete Moti.....

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Der umgekehrte Fall ist auch denkbar. Es mag Menschen geben, die der Freude an der Arbeit einen solch großen Wert beimessen, dass sie bereit sind, auf mehr Lohn zu verzichten, den sie eventuell bei einem anderen Unternehmen erhalten könnten. Das Anspruchsniveau des Motivs „Entfaltung“ ist bei solch einem Arbeitnehmer relativ höher als das Anspruchsniveau „Entlohnung“.

Das Anspruchsniveau basiert auf die subjektive Wahrnehmung des Individuums. Und die subjektive Wahrnehmung eines Individuums wird durch seine soziodemographischen Merkmale wie z.B. Geschlecht, Alter, Bildung und Herkunft beeinflusst.

Unternehmen erwarten von Arbeitnehmern Leistungen. Um Arbeitnehmer für ihr Unternehmen zu gewinnen, bieten sie ihnen Anreize, die das Ziel haben, die Motive der Arbeitnehmer zu befriedigen, wodurch  Arbeitnehmer Nutzen erhalten. „Die Anreize geben den [von den Arbeitnehmern] wahrgenommenen Beitrag zur Befriedigung der Motive an.“[46] Darstellung 2 zeigt, welche Anreize ein Unternehmen bietet.

Darstellung 3: Modell der Fluktuation[47]

Darstellung 3 veranschaulicht, wie Fluktuation gemäß dem Fluktuationsmodell von Dincher entsteht:

Das Anreizniveau wird genau wie das Anspruchsniveau von der subjektiven Wahrnehmung des Arbeitnehmers bestimmt. „Anreizniveaus bezeichnen […] den [vom Arbeitnehmer] erwarteten Beitrag zur Motivbefriedigung.“[48]

Darstellung 3 stellt die Entscheidungssituation eines Arbeitnehmers dar. Er ist in einem Unternehmen tätig und hat die Wahl, ob er im Unternehmen verbleibt, zu einem anderen Unternehmen wechselt oder ob  er arbeitslos wird. Er hat hier also realisierbare Alternativen zu seiner gegenwärtigen Beschäftigung. Das Anreizniveau ist wie das Anspruchsniveau eine quantifizierbare Größe.

Beide haben dieselbe Dimension und können deshalb gegeneinander aufgerechnet und bilanziert werden. Wenn es eine realisierbare Alternative gibt, wo die Bedürfnisbilanz vorteilhafter für einen Arbeitnehmer ist als die gegenwärtige, dann resultiert daraus die Fluktuationsabsicht und letztlich daraus die Fluktuation. Gemäß der Anreiz-Beitrags-Theorie wird ein Arbeitnehmer in einem Unternehmen verbleiben, solange er den Nutzen für seine gegenwärtige Tätigkeit höher schätzt als den Nutzen von alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten.

2.2        Mitarbeiterbindung

2.2.1      Begriffserklärung

In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff „Mitarbeiterbindung“ häufig unterschiedlich verwendet und definiert. Meifert schreibt, dass aus der Sicht des Personalmanagements Mitarbeiterbindung das Resultat von Fluktuationsbeeinflussung ist, wobei fluktuationsbeeinflussende Maßnahmen zum Einsatz kommen, um die Anzahl der Fluktuationsereignisse in zukünftige.....

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Quellen & Links

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