Lehrstuhl Tourismus / Zentrum für Entrepreneurship
V6-H Tourismusgeographie und- management 2
Inhalt
1. Einleitung 4
2. Grundlagen des Benchmarking 5
2.1 Definition „Benchmark“ 5
2.2 Definition „Benchmarking“ 5
2.2 Historische Entwicklung des Benchmarking 7
3. Arten des Benchmarking 8
3.1 Internes Benchmarking 9
3.2 Externes Benchmarking 10
3.2.1 Branchenunabhängiges Benchmarking 10
3.2.2 Markt bzw. Konkurrentenbezogenes Benchmarking 11
3.2.3 Branchenbezogenes Benchmarking 12
4. Benchmarking-Prozess 13
4.1 Zielsetzung 13
4.2 Interne Analyse 14
4.3 Vergleichsphase 15
4.4 Ableitung von Maßnahmen 15
4.5 Umsetzung 16
5. Fallbeispiel für ein branchenunabhängiges, externes Benchmarking 16
6. Chancen und Grenzen des Benchmarking 18
7. Resümee 19
8. Literaturverzeichnis 20
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979 7
Abbildung 2: Arten des Benchmarking 9
Abbildung 3: Benchmarking 5-Phasenmodell 14
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: ausgewählte Merkmalausprägungen zweier
branchenfremden Unternehmen 17
1. Einleitung
Der ökonomische Wettbewerb ist aggressiver und globaler geworden. Die Globalisierung und die nahezu vollständige Transparenz der Märkte, wachsender Kostendruck, die Dynamik der Märkte, kürzere Produktlebenszyklen sowie ständig wachsende Kundenwünsche zwingen Unternehmen dazu, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, sowie ihre Kosten zu senken, um in der heutigen Wirtschaft bestehen zu können (vgl. Umland 2008).
Einerseits wird für die Unternehmensentwicklung eine gewisse Kontinuität erwartet, welche zwangsläufig mit stabilen Prozessen einhergeht, auf der anderen Seite verlangt der Markt eine sehr hohe Flexibilität bei stets steigenden Qualitätsanforderungen. Um diesen Spagat meistern zu können, müssen die Unternehmen kontinuierlich nach Verbesserungen und vor allem nach Innovationen streben.
Das Benchmarking ist ein geeignetes Tool, um eine Wettbewerbsposition zurückzugewinnen, zu sichern oder auszubauen. Bei diesem Management-Instrument wird das Ziel angestrebt, der ,,Beste der Besten" zu werden (vgl. Töpfer 2004, S. 8).
Im Rahmen dieser Arbeit wird zuerst auf die Grundlagen des Benchmarking, dessen
historische Entwicklung, sowie verschiedene Definitionen näher eingegangen. Anschließend wird ein Einblick in die verschiedenen Arten des Benchmarking gegeben. Das Schwerpunktkapitel spiegelt detailliert den Benchmarking-Prozess anhand seiner fünf Phasen wider. Ein Fallbeispiel verdeutlicht die praktische Umsetzung des theoretischen Benchmarking-Konzeptes. Abschließend findet eine Bewertung der Ergebnisse dieser Arbeit statt.
2. Grundlagen des Benchmarking
2.1 Definition „Benchmark“
Der Begriff Benchmark ist in der Literatur auf unterschiedlichste Art und Weise definiert und angewandt. Wörtlich übersetzt bedeutet dieses Schlagwort „Bezugspunkt, Maßstab“. Umfassender kann ein Benchmark somit als ein genau messbarer Referenzpunkt übersetzt werden (vgl. Landes 2005, S.5). Übertragen auf die Thematik des Benchmarking wird dieser Begriff wie folgt von den Autoren Siebert und Kempf (2000, S.9) definiert:
„Ein Benchmark ist eine gemessene Bestleistung, die als Referenzpunkt dient.“.
Mit dem Referenzwert ist es der Betriebswirtschaft ermöglicht, kontinuierliche Vergleiche von Unternehmen durchzuführen. Diese sollen verdeutlichen, was „Best Practice“ ist und somit als nicht zu übertreffender Standard angesehen werden kann.
2.2 Definition „Benchmarking“
Benchmarking hat heutzutage einen sehr hohen Stellenwert unter den Managementinstrumenten. Aber was genau ist eigentlich Benchmarking? Die formale Definition wurde aus der Erfahrung und den Erfolgen aus den ersten Tagen der Anwendung des Benchmarking im Fertigungsbereich abgeleitet:
„Bechmarking ist the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitores or those companies recognized as industry leaders“ (David T. Kearns, Chief Executive Officer, Xerox Corporation).
Des Weiteren beschreibt der Begründer der Benchmarking-Methodik, Robert C.Camp seinen Kerngedanken mit der folgenden Definition:
„Benchmarking ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den „Best Practices“ basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen“ (Mertins & Siebert 1995, S.10).
Entscheidend ist die Frage: „Warum machen es Andere besser und was können wir daraus lernen?“. Ein Benchmark wurde als einzelner Wert (Referenzpunkt) definiert, nachdem gestrebt werden sollte. Vereinfacht kann Benchmarking als der gesamte Prozess gesehen werden, um diesen Benchmark zu erreichen (vgl. Landes 2005, S.5).
In Anlehnung an die genannten Definitionen soll Benchmarking wie folgt definiert und im weiteren Verlauf dieser Arbeit gesehen werden:
„Benchmarking ist ein strategisches Instrument des Managements zum Vergleich von Prozessen und Produkten mittels Benchmarks, welche der Identifizierung von Benchmarking-Partnern dienen. Diese Vergleichspartner werden anhand von Affinitäten in der eigenen Branche (internes Benchmarking) oder bei branchenfremden Unternehmen (externes Benchmarking) gefunden.
Ziel des Benchmarking ist es, die eigenen Unternehmensprozesse und Produkte anhand des Vorbildes des „Best of Best“ entscheidend zu verbessern. Um erfolgreiche Vergleiche ausarbeiten zu können, muss Benchmarking als ein kontinuierliches Instrument im Unternehmen implementiert werden“ (Landes 2005, S.6).
2.2 Historische Entwicklung des Benchmarking
Der Begriff des Benchmarking im eigentlichen Sinne wurde im Jahre 1979 von Xerox geprägt. Die Entwicklung bis zu den heutigen Benchmarking-Methoden wurde zunächst noch bei Xerox und im Anschluss auch von anderen Unternehmen und Organisationen vorangetrieben (vgl. Mertins 2004, S.23).
Abbildung 1: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979 (vgl. Siebert & Krempf 2008, S. 12)
1979 stellte Xerox fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufe, der deutlich unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox führte daraufhin im Fertigungsbereich ein Benchmarking mit der Konkurrenz durch. „Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert“ (Siebert & Krempf 2008, S. 12).
Im Anschluss wurden unter Einbeziehung der Ergebnisse der Untersuchung neue und radikale Ziele abgeleitet. Da diese umfassende Benchmarking-Studie von durchschlagendem Erfolg gekrönt war, bestimmte das Management von Xerox im Jahr 1981, dass Benchmarking in Zukunft auch von allen übrigen Geschäftsbereichen durchzuführen sei.
In den USA setzte die Verbreitung der Methodik des Benchmarking Ende der 80er Jahre ein. Ein wichtiger Punkt war dabei die Veröffentlichung der ersten Vorgehensweise für die Durchführung von Benchmarking durch Robert Camp im Jahre 1989: „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“.
Durch steigende Nachfragen nach Unterstützung bei der Durchführung von Projekten und bei der Kontaktvermittlung von Partnern kam es zur Gründung von Benchmarking-Zentren. Nach Gründungen in Amerika, England und im skandinavischen Raum wurde 1994 das Benchmarking-Zentrum am Fraunhofer-Institut und 1998 das Deutsche Benchmarking Zentrum gegründet (vgl. Mertins 2004, S.11).
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ØUniversitäten oder
ØBenchmarking-Organisationen (vgl. Komus 2001, S. 57-58).
Auch ist es wichtig, dass alle Partner vom Projekt überzeugt sind und einander nicht durch das Zurückhalten von Informationen zu übervorteilen versuchen. Der Vorteil eines erfolgreichen Konkurrenzbenchmarking ist die klare Positionierung des eigenen Unternehmens im Wettbewerb. Dem stehen zwei Nachteile gegenüber. „Erstens ist es schwierig, Kennzahlen oder sogar Prozesse mit der direkten Konkurrenz zu vergleichen.
Zweitens zeigt die Erfahrung von abgeschlossenen Projekten, dass die Erkenntnisse aus Konkurrenzbenchmarking einen geringen Neuigkeitsgrad haben“ (Fahrni & Völker, S.17).
3.2.3 Branchenbezogenes Benchmarking
„Branchenbezogenes Benchmarking geht über den bloßen Vergleich zweier oder mehrerer Firmen direkter Konkurrenz hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends innerhalb der ganzen Branche“ (Mertins 2004, S.35-36). Es untersucht also die Leistungsfähigkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprägung.
Es wird gezielt nach Trends und Innovationen statt nach Wettbewerbspositionen gesucht. Hieraus ergibt sich auch der wesentliche Vorteil, es besteht keine unmittelbare Wettbewerbssituation, da auch auf anderen Märkten agiert wird. „Darüber hinaus ist beim branchenbezogenen Vergleich von Prozessen und Methoden von einer erhöhten Vergleichbarkeit der Untersuchungsgegenstände auszugehen, da sich die Geschäftsbereiche von Unternehmen innerhalb einer Branche […] an ähnlichen Voraussetzungen am Markt orientieren und sich ihre strategische Ausrichtung anhand gut vergleichbarer Ziele vollzieht“ (Mertins 2004, S. 37).
Mit einem signifikanten Leistungssprung bei der Wettbewerbsfähigkeit ist bei dieser Art des Benchmarking nicht zu rechnen, da auch hierbei die wirksamste Orientierung an der weltweit besten Praktik ausbleibt.
Die letztendlich in Bezug auf Wettbewerbsvorteile effektivste Form des Benchmarking ist das branchenunabhängige Benchmarking. Die Einbeziehung von Best Practices kann unabhängig von den jeweiligen Branchen oder Märkten in weltweiter Orientierung vollzogen werden.
4. Benchmarking-Prozess
Ein üblicher Benchmarking-Prozess besteht aus fünf Kernphasen, denen bestimmte Arbeitsschritte und die zugehörigen Methoden zugeordnet sind. In der praktischen Anwendung können diese Phasen jedoch noch um unternehmensspezifische Schwerpunkte angepasst und erweitert werden (vgl. Wildemann 2004). In der Abbildung 3 sind die einzelnen Schritte übersichtlich visualisiert.
Modelle wären beispielsweise das 3-Phasen-Modell nach Xerox oder das 7-Phasen-Modell mit einer speziellen Perspektive auf Sustainability. In dieser Seminararbeit wird sich nur mit dem 5-Phasen-Modell auseinander gesetzt, da dieses Anschaulichkeit und ein hohes Maß an Details vereint. Darüber hinaus lässt dieses Modell der internen Analyse (Phase zwei) eine besonders hohe Bedeutung zukommen, die meiner Meinung nach die entscheidendste für ein erfolgreiches Benchmarking ist.
4.1 Zielsetzung
Am Anfang eines jeden Benchmarking-Projektes steht die Zielsetzungs-Phase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Projektes festgelegt. „Diese Phase ist für den gesamten weiteren Prozess von entscheidender Bedeutung, da Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verfälschen oder es sogar unbrauchbar machen“ Mertins & Siebert 1995, S.93).
Als Ausgangspunkt für die Bestimmung der Ziele fungieren die strategischen Ziele des Unternehmens. Somit ist es wichtig, dass das Management bereits in diese Phase eingebunden wird, da so die sichtbare Unterstützung des Projektes durch die obere Führungsebene einen Schlüsselfaktor für den Erfolg des Benchmarking darstellt. In der Praxis geschieht die Umsetzung meistens mit Hilfe eines Benchmarking-Zielworkshops (vgl. Mertins 2004, S.40).
Auf der Basis der ersten Phase wird nun eine interne Analyse durchgeführt. Dies ist notwendig, da ein Vergleich mit den Prozessen des Benchmarking-Partners nur dann möglich ist, wenn die eigenen Prozesse verstanden werden. Eine Ist-Analyse der zu untersuchenden Objekte und die Modellierung und Definition der Messgrößen dient hier als Ausgangspunkt. Über die Modellierung erreicht man nicht nur ein einheitliches Verständnis der eigenen Abläufe bei allen Beteiligten, sondern kann so auch diejenigen Kriterien ermitteln, nach denen die Vergleichbarkeit der eigenen mit den Prozessen anderer Unternehmen beurteilt werden kann (vgl. Mertins 2004, S.41-42).
„Den Abschluss dieser Phase bildet die Formulierung eines Fragenkatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf das Gesamtobjekt und seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Messgrößen sowie die Praktikabilität von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsmöglichkeiten des Benchmarking-Objektes“ (Mertins & Siebert, S.94).
Schwerpunkt sollten Fragen sein, die detailliert auf das „wie?“ der Erreichung besserer Parameter bei anderen gerichtet sind. Nach einer Untersuchung von 3M (ein global agierender Multi-Technologiekonzern) werden in dieser Phase zirka 45 Prozent der gesamten Projektlaufzeit in Anspruch genommen und stellt somit die zeitintensivste Phase des Benchmarking dar (vgl. Mertins 2004, S. 45).
Mit diesem Wissen und der Transparenz der eigenen Prozesse kann die Vergleich.....
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-hoher Anteil manueller Nachbearbeitung.
In der dritten Phase des Benchmarking-Prozess wurde nach gründlicher Partnersuche ein Unternehmen aus der Elektronikbranche ausgewählt. „Durch eine Beschreibung der klassifizierenden Merkmale [vgl. Tabelle eins) war es möglich, einen ähnlichen Prozess bei der Leiterplattenbestückung zu identifizieren“ (Martins 2004, S. 101).
Durch Verwendung der Clusteranalyse werden Geschäftsprozesse, die sich ähnlich sind, in Gruppen zusammengefasst. „Das heißt es werden Gruppen gebildet, die Geschäftsprozesse enthalten, die unter sich möglichst homogen und gegenüber anderen Gruppen möglichst heterogen sind“ (Mertins 2004, S.101). Die Gruppe, die durch die Clusteranalyse als Ergebnis zusammengefasst wurde, wird mit Benchmarking-Zielsetzung, Kennzahlen und anderen Informationen (wie zum Beispiel Nachhaltigkeit, Technik, Organisation, Personal) verglichen und bewertet.
Das Ergebnis ist eine Rangliste von bewerteten Geschäftsprozessen mit ihren entscheidenden Messgrößen. In diesem Fall stellte sich heraus, dass die Elektronikbranche effektivere Lösungen im Herstellungsprozess bot (vgl. (Sabisch & Tintelnot 1997, S.89-90).
Folgende Maßnahmen (Phase vier) wurden erkannt und umgesetzt (Phase fünf):
-Einführung der Festrüstung für ein bestimmtes Produktionsprogramm (damit konnten Bestückungsfehler vermieden werden, die Rüstzeiten konnten für ein bestimmtes Produktionsprogramm auf null gesenkt werden)
-Bestückzeitverbesserung durch Übernahme von Software-Programmen der Wegoptimierung
-keine Beschädigungen der Produkte, da ein neues Handhabungsverfahren übernommen wurde (vgl. Mertins 2004, S. 102-103).
Durch diese Adaptionen der Good-Practices konnte sich der Pralinenhersteller nachhaltig im Wettbewerb verbessern.
6. Chancen und Grenzen des Benchmarking
Ein bedeutender Vorteil des Benchmarking ist der Beweis der Durchführbarkeit neuer Ideen durch ihre alltägliche Anwendung in anderen Unternehmen. Benchmarking erweist sich als ein hervorragendes Instrument zur Leistungssteigerung für Unternehmen, und zwar branchenübergreifend. Ein weiterer Grund für den Erfolg des Benchmarks sind die sehr flexiblen Einsatzmöglichkeiten. „So kann es nicht nur als Werkzeug zum Aufdecken von verkrusteten Unternehmensstrukturen oder als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmöglichkeiten von Geschäftsprozessen dienen, sondern es kann bis hin zur Entscheidungsunterstützung bei Fragen der strategischen Ausrichtung von Unternehmen eingesetzt werden“ (Hamel & Prahalad 1995, S. 45).
Dennoch wäre es falsch, Benchmarking schlicht als ein neues und einfaches „Wundermittel“ zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen (vgl. Fuchs 2002, S. 5). Es erspart einem Unternehmen nicht die interne Analyse. Das Unternehmen muss genau wissen, in welchen Feldern nach den besten Lösungen gesucht wird und wie dort der eige.....
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Benchmarking hat in den USA eine wesentlich längere Tradition als in Deutschland. Aber auch in Deutschland hat sich diese immer noch junge Methode in den vergangenen Jahren zunehmend etabliert. Dies zeigt, dass Benchmarking kein Modethema ist, sondern als innovative, nachhaltige Managementmethode angesehen werden kann.
8. Literaturverzeichnis
CAMP, Robert Benchmarking (1989): The Search for Industry best practices that lead to superior Performance. o. A. : Library of Congress Cataloging-in-Publication Data.
CAMP, Robert (1994): Benchmarking. Die dt. Übersetzung. München: Carl Hanser Verlag.
FAHRNI, Fritz & VÖLKER, Rainer (2002): Erfolgreiches Benchmarking. München. Carl Hanser Verlag.
HAMEL, Gary & PRAHALAD C.K. (1995): Wettlauf um die Zeit. Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. o.A. : Ueberreuter Wirt.
KAIRIES, Peter (2005): So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis. Renningen: ExpertVerlag.
KOMUS, Ayelt (2001): Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation. Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GmbH.
3.6 Kritische Würdigung Strategische AnalyseInterne Analyse: Die interne Analyse beschäftigt sich mit der Unternehmensanalyse. Diese erstreckt sich über die Funktionsbereiche, Wettbewerbsstellung und Wertvorstellungen. In dieser Arbeit, vor allem mit dem Fokus auf NIVEA, beschränken…
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