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Ziele der Organisationsentwicklung - Humanisierung der Arbeitswelt für mehr Raum für Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung - Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation, um mehr Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsbereitschaft Verhaltensorientiertes Veränderungsmanagement - Gruppentrainingsmethode: T-group - Survey-Feedback - Tavistock-Institute: Psychotherapie/Gruppenfeedback - Interventionsmodelle: Survey-Feedback-Ansatz, Prozessberatung Survey-Feedback-Ansatz (Likert) - Entwicklung des Fragebogens vor dem Hintergrund - Datenerhebung - Feedback durch Rückkoppelung der Ergebnisse mit TeilnehmerInnen - Planung der Veränderung - Kontinuierliche Datenerhebung zur Fortschrittskontrolle Organisatorisches Lernen: Stimulus-Response-Schema (S-R-Paradigma) = Lernen als Voraussetzung für Wandel = Fähigkeit zu lernen wird als eine Eigenschaft des Individuums angesehen und ein Lernprozess dann unterstellt, wenn ein Individuum auf einen Anstoß (Stimulus) in einer von früherem Verhalten signifikant abweichenden Weise reagiert (Reaktion, Response). Prozess ist nicht beobachtbar, geschieht in Black-Box.
Der ideale organisatorische Entscheidungs- bzw. Lernzyklus (March/Olsen) (adaptiv-erfahrungsbasiertes Lernen)
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• Click on download to get complete and readable text • This is a free of charge document sharing network • First upload your own document, and you get a word document per email • No registration necessary, gratis Swap homeworks and notes at no charge! Gratis scripts for students and pupils! - Diese führen zu Organisatorische Handlungen - Stimulus der Organisation auf die Umwelt, Response der Umwelt auf die Organisation - Perzeption und Interpretation der Umweltreaktion, individuelle Kognitionen und Präferenzen Organisatorische Handlungstheorien (Argyris/Schön) - Bekundete Handlungstheorien („espoused theories“ - Faktische Handlungstheorien („theories in use“) Lernebenen - „Single-Loop“ (System-immantes Lernen) = Abgleich Soll-IST Abweichungen und Einleitung von Maßnahmen - „Double-Loop“ (System-transzendentes Lernen) = Prämissen der kollektiven Handlungen stehen selbst zur Disposition - „Deutero-Learning“ (Reflexives Lernen) = Wissen über vergangene Lernprozesse stehen im Fokus Formen des organisatorischen Lernens (1) Lernen aus Erfahrung (Versuch, Irrtum) (2) Vermitteltes Lernen (Imitieren, Beratung) (3) Inkorporation von Wissensbestandteilen (Allianzen, Einstellung von Experten) (4) Re-Kombination von Wissenselementen (Job Rotation, Projektarbeit) Wissensformen - Fakten (Know that) und Regeln (Know how) - Verfügungs- und Strukturierungswissen - Situations-, Handlungs- und Grundlagenwissen - Explizites und implizites Wissen
Knowledge Enabler - Knowledge Vision (Vision über zu entwickelndes Wissen) - Conversation Management (Anleitung zur Wissenkommunikationsaktivitäten) - Mobilizing Knowledge Activists (Unterstützung der Wissensgenerierung in Teams)
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• Click on download to get complete and readable text • This is a free of charge document sharing network • First upload your own document, and you get a word document per email • No registration necessary, gratis Swap homeworks and notes at no charge! Gratis scripts for students and pupils! - Globalize Local Knowledge (aktive Wissenseinteilung über Landesgrenzen) 4 Elemente des Wissensmanagement - Generierung und Erwerb neuen Wissens - Wissensrepräsentation, -speicherung und –kontrolle - Wissensbereitstellung und –verteilung - Herstellung eines wissensförderlichen Kontextes Communities of Practice = Wissenstransfers: Spontane Bildung um eine bestimmte Problemlösung oder eine Fragestellung Problem: Wissen lässt sich nicht problemlos auf andere Nutzer übertragen Organisationsentwicklung - Wandel als Sonderfall/Ausnahme - Wandel als separates Problem - Direktsteuerung des Wandels - Wandel durch (externe) Experten - Organisation als Klient Lernende Organsiation - Wandel als Normalfall - Wandel endogen, Teil der Systemprozesse - Indirekte Steuerung des Wandels - Wandel als generelle Kompetenz der Organisation - Organisation als lernendes System KAPITEL 11: Personal als Managementaufgabe Doppelrolle für Unternehmensführung - Sachfunktion „Personal“ - Managementfunktion „Personaleinsatz“ Sachfunktion „Personal“ 3 Kernaktivitäten: - Personalgewinnung (Attracting Human Ressources) - Personalentwicklung (Developing Human Ressources) - Personalerhaltung (Maintaining Human Ressources)
Managementfunktion „Personaleinsatz“ Generische Personalfunktion im Managementprozess - Personalauswahl - Personalbeurteilung und – entwicklung
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Formale Tests - Testentwicklung: objektiv, reliable (zuverlässig), valide (gültig) - Testarten: Leistungs- oder Funktionstests, Intelligenztests, Persönlichkeitstests Assessment-Center - hybrides Verfahren der Eignungsdiagnose - kombiniert mehrer Instrumente und diagnostische Methoden - bessere Prognose - Kritik: Fokosierung auf einen bestimmten „Erfolgstyp“, Persönlichkeitsentblößung
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Nachteile der Personalbeurteilung | ||||||||||||
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