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Was heißt Management? Institutionell Eine Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist (= Personen mit Vorgesetztenfunktion, z.B. vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden)Manager und Eigentümer-Unternehmer Funktional Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen (z.B. planen, organisieren, kontrollieren) Institutionelle Formen des Managements Vertikal § Unteres Management § Mittleres Management § Oberes Management Horizontal § Bereichs-Management § General-Management
Management: funktional § Immer wiederkehrende Aufgaben, die zur Steuerung einer betrieblichen Einheit benötigt werden § Man unterscheidet Managementfunktionen und Sachfunktionen (Einkauf, Produktion, Verkauf) § Management = eine Art Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen steuert Management als verknüpfende Querschnittsfunktion
Managementlehre und Betriebswirtschaftslehre § Die Betriebswirtschaftslehre setzt sich aus verschiedenen Funktionslehren zusammen. § Die Managementlehre fügt sich als eine Teilfunktionslehre in die Betriebswirtschaftslehre ein. - Die Sachfunktionslehren (Absatz, Produktion, F&E, Finanzierung etc.) - Management als Querschnittsfunktionslehre(Planung, Organisation, Kontrolle etc.)
Managementfunktionen im Überblick Management Funktionen nach Gulick(1937) -POSDCORB
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• Click on download to get complete and readable text • This is a free of charge document sharing network • First upload your own document, and you get a word document per email • No registration necessary, gratis Swap homeworks and notes at no charge! Gratis scripts for students and pupils! § Organizing–Aufbau einer Organisationsstruktur, die Arbeitseinheiten im Hinblick auf ein Gesamtziel koordiniert § Staffing–Personaleinsatz bzw. Aufbau einer adäquaten HR-Struktur § Directing–Treffen von Entscheidungen und Umsetzung in Form von Anweisungen § Coordination–Verknüpfung der verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses § Reporting –fortlaufende Information § Budgeting–Budgetaufstellung und Budgetkontrolle Management: Die klassischen Funktionen als Managementprozess (Harold Koontzund Cyril O´Donnell1955) § Planung § Organisation § Personaleinsatz § Führung § Kontrolle Koordination wird als funktionsübergreifende Teilfunktion angesehen
Abbildung 1-2 In Anlehnung an Mackenzie Typische Merkmale der Managementtätigkeit 1. Kein abgeschlossener Zyklus –keinen klar definierten Anfang und eindeutiges Ende (Lösen permanenter Probleme) 2. Arbeitstag ist zerstückelt –Vielzahl an Einzelaktivitäten 3. Mündliche Kommunikation –zw. 70-90% wird mit verbaler Kommunikation verbracht 4. Informationsaufnahme und –weitergabe: Fragen und Zuhören stehen im Vordergrund –der geringste Teil sind konkrete Anweisungen 5. Ambiguität –Tätigkeit ist komplex und mit hoher Unsicherheit behaftet Dimensionen der Managementtätigkeit (Stewart) Das Tätigkeitsfeld eines Managers wird durch drei Komponenten bestimmt:
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• Click on download to get complete and readable text • This is a free of charge document sharing network • First upload your own document, and you get a word document per email • No registration necessary, gratis Swap homeworks and notes at no charge! Gratis scripts for students and pupils! 3. Eigengestaltung (choices) = freier Aktivitätsraum (Führungsverhalten, Arbeitsstil etc.) Sinnbezüge,
die hinter dem sichtbaren Arbeitsverhalten liegen 3 Basiskonzepte, die den Aktivitäten von Managern zugrunde liegen:
Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg Arbeitsverhalten = Ausdruck eines Rollenverhaltens (10 Rollen werden in drei Aktivitätsgruppen gegliedert)
Rollenverhalten nach Mitzberg § Galionsfigur: Manager = Symbolfigur –seine Anwesenheit ist von Bedeutung § Vorgesetzter: Anleitung, Motivation, Auswahl und Beurteilung von MitarbeiterInnen § Vernetzer: Aufbau und Pflege eines Netzwerks § Radarschirm: Sammlung und Aufnahme von Informationen § Sender: Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte § Sprecher: Vertretung der Organisation nach Außen § Innovator: Initiierung und Realisierung von Wandel in Organisationen § Problemlöser: Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen § Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit, Verteilung von Aufgaben, Zuteilung finanzieller Ressourcen § Verhandlungsführer: Verhandlungen in Vertretung der eigenen Organisationseinheit Managementrollen und klassische Managementfunktionen Erweiterung und Resümee § Verbindungslinien zw. Rollen und klassischen Managementfunktionen - Planung –Innovator, Ressourcenzuteilung
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• Click on download to get complete and readable text • This is a free of charge document sharing network • First upload your own document, and you get a word document per email • No registration necessary, gratis Swap homeworks and notes at no charge! Gratis scripts for students and pupils! - Personaleinsatz -Vorgesetztenrolle - Führung –Sender, Problemlöser - Kontrolle –Radarschirm § Perspektivenerweitung - System/Umwelt-Bezug –Bedeutung des Außenbezugs - Flexibilität –kein linearer Handlungsablauf, plötzliche Störungen, unvorhergesehene Ereignisse Der moderne Managementprozess Ausgangspunkt neueren Steuerungsdenkens ist die Interaktion von Unternehmung und Umwelt Umwelt: § Diagnose: Ungewiss / nur begrenzt verstehbar § Folge: Unsicherheit und Diskontinuitäten Unternehmung: § Diagnose: Komplex, keine „Trivialmaschine“ § Folge: Flexibles, nur begrenzt planbares System Der moderne Managementprozess § Planung als unsichere Selektion von Handlungsalternativen § Kontrolle/Monitoring als Sicherungsverfahren und zur Minimierung des Fehlsteuerungsrisikos § Flexibilität und Responsivität Konsequenz § Planung verliert Primat § Managementfunktionen gleichrangig § Einsatz je nach Problemlage § Balance zwischen - Aktion und Reaktion - „Commitment“ und Flexibilität Managementfunktionen und -fähigkeiten Managementkompetenzen –Schlüssel-Kompetenzen nach Katz § Technische Kompetenz –Sachkenntnis und die Fähigkeit, theoretisches Wissen und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden(Managementwissen) § Soziale Kompetenz –Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten(Kooperationsbereitschaft, Handlung und Durchsetzung) § Konzeptionelle Kompetenz –Fähigkeit, Probleme und Chancen im Zusammenhang zu erkennen(Strukturierungsvermögen) Technische Kompetenz § Managementwissen § Anwendungs-Know-How
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Konzeptionelle Kompetenz § Problemstrukturierung (Komplexitätsreduktion) § „Sense-making“ § Heuristiken (Erfindungskunst, die Kreation eines Planes, einer Strategie oder auch nur einer Taktik auf der Basis der von der Wissenschaft entwickelten Methoden/Techniken) § Verschiedene Wahrnehmungsmuster § Lernfähigkeit Exkurs: Emotionale Intelligenz Nach Goleman setzt sich emotionale Intelligenz aus fünf Teilkonstrukten zusammen: § Selbstbewusstheit (Fähigkeit eines Menschen, seine Stimmungen, Gefühle und Bedürfnisse zu akzeptieren und zu verstehen, und die Fähigkeit, deren Wirkung auf andere einzuschätzen) § Selbstmotivation (Begeisterungsfähigkeit für die Arbeit, sich selbst unabhängig von finanziellen Anreizen oder Status anfeuern zu können) § Selbststeuerung (planvolles Handeln in Bezug auf Zeit und Ressourcen) § Empathie (Fähigkeit, emotionale Befindlichkeiten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren) § Soziale Kompetenz (Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen aufzubauen, gutes Beziehungsmanagement und Netzwerkpflege)
Die Entstehung des Managements und der Managementlehre | ||||||||||||
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