5.      Konfliktursachen, Konfliktentstehung

Wie entsteht nun ein Konflikt? Konflikte benötigen zumindest zwei gegensätzliche Interessen. In den Phasen der Teambildung beginnen Konflikte meist in der STORMING-Phase. Nachdem in der FORMING-Phase das „Beschnuppern“ vorbei ist, sinken die Hemmungen und Konflikte entstehen. Vorerst muss noch zwischen lauten Konflikten (verbale Attacken, öffentliche Austragung eines Streites) und leisen Konflikten (Mobbing, Verbreitung von Gerüchten, Sticheleien) unterschieden werden.

Konfliktursachen sind vielfältig:

§  das allgemeine Arbeitsumfeld, Arbeitsplatz, Teilen des Büros mit nicht harmonisierenden Mitarbeitern, Arbeitszeitenregelungen, fehlende Kommunukation unter den Firmenmitgliedern

§  ungerechtes Handeln in der Gruppe, Mobbing, Gehaltdifferenzierungen, Bevorzugung von Mitarbeitern, Machtausübung, Burn-out, Überforderung, Stress

§  Neustrukturierungen im Team oder im Unternehmen, Neuverteilung der Rollen zum Beispiel bei neuen Projekten, Veränderung der Arbeitssituation

§  aber auch ganz banale Dinge wie Kaffeeautomat, Liegenlassen von Arbeitsmittel, zu spät Kommen in Meetings, Kopierer, Sauberkeit der Toilette, Lautstärke des Radios, das Öffnen des Fensters, etc..

Möglichkeiten geben hier zum Beispiel das allgemeine DU-Wort, das Arbeiten auf einer Ebene, Vermeidung von Abgehobenheit durch gemeinsames Verbringen der Mittagspause, Aufmerksamkeiten den Mitarbeitern gegenüber (Kaffe und Kuchen zur Arbeitserleichterung ohne besonderen Anlass) etc..

6.1.          Konfliktprävention

Aufgabe der Führungspersönlichkeit ist es nun, die vorhin genannten Konfliktpotenziale als Anstoß für potenzielle Konflikte wahrzunehmen und schon im Vorfeld Gegenmaßnahmen vorzunehmen. Wichtigstes Instrument im Zusammenhang mit Konflikten ist die Kommunikation aller Beteiligten untereinander.

Grundlage für ausreichend Kommunikation kann beispielsweise eine wöchentliche Teambesprechung sein. Hier sollte jeder zu Wort kommen und alle, auch noch so kleine, Anliegen und alle Mitarbeiter gleich ernst genommen werden. Denn bereits ein unzufriedener Mitarbeiter kann die Harmonie im ganzen Team gefährden.

In diesen Besprechungen kommt es auf eine gute Moderation der Führungspersönlichkeit an. Eine gute Moderation fördert die Struktur einer Sitzung und erleichtert die Beibehaltung eines roten Fadens. Wichtige Anliegen und gefundene Lösungen sollten mittels Brainstorming und Mind–Maps bearbeitet werden. Ein eventuell erstelltes Teamprotokoll kann allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Sind alle Anliegen besprochen, sollten Konflikte gar nicht erst auftreten. Weiters sollten Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Einzelgespräche mit der Führungspersönlichkeit zu führen.

Weiters ist die individuelle Arbeitsplatzgestaltung von großer Bedeutung. Ein Mitarbeiter, der sich an seinem Arbeitsplatz nicht wohl fühlt, wird oft schlecht gelaunt sein und nicht die gewünschte Leistung erbringen, worauf wieder Konflikte aufbauen können.

6.2.          Konfliktlösung

Ist ein Konflikt einmal entstanden muss, die Führungspersönlichkeit so schnell wie möglich handeln. Ähnlich wie bei der Konfliktprävention sollten sich alle Konfliktbeteiligten aber eventuell auch Unbeteiligte (zur objektiven Beurteilung) über Lösungsansätze Gedanken machen (Mind Map, Brainstorming, Einzelgespräche etc.).

Ist der Teamleiter oder gar die Führungspersönlichkeit am Konflikt Schuld oder daran beteiligt, kann ein Coach bei der Lösung behilflich sein. Der Weg zur Konfliktlösung sollte primär das Problem klar und in allen Facetten darstellen. Möglicherweise liegt die Konfliktursache durch einen stillen Konflikt schon lange zurück und grundlegende Veränderungen müssen angegangen werden.

Die Konfliktlösung kann mit einem Konliktlösungssystem bearbeitet werden.

Ein solches ist in Ury et al. (1991) zu finden. Dieses Modell berücksichtigt alle relevanten Mittel zur Konfliktlösung.